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優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才是增長的基石。

大家好，我是 Aatif Awan，我在 LinkedIn 的主要工作是領(lǐng)導(dǎo)增長團隊、推動產(chǎn)品國際化和用戶增長。今年 4 月，我們對外宣布 LinkedIn 的全球用戶數(shù)量突破 5 億大關(guān)，這吸引了很多人的關(guān)注。很多人都想知道，為什么 LinkedIn 可以保持這么長久、這么穩(wěn)定、這么快速的增長？

我是 2011 年加入 LinkedIn 的，之后我和增長團隊一起推進了包括病毒傳播、你可能認識的人、搜索引擎優(yōu)化（SEO）、新用戶上手體驗（On Boarding）、進入中國市場等一系列重大項目，成功地將 LinkedIn 用戶數(shù)量從 1 億增長到今天的 5 億。

下面我就和大家分享一下，在增長的過程中比較重要的幾個因素。希望能給大家?guī)硪稽c啟發(fā)，幫助大家更好的去做增長。

1.增長節(jié)奏：一步一步，穩(wěn)扎穩(wěn)打

市場競爭激烈異常，所以你需要靈活應(yīng)變，但這并不意味著你的增長可以沒有任何規(guī)劃。在創(chuàng)立 LinkedIn 的早期，Reid Hoffman 就把整個的商業(yè)模式都想清楚了，尤其是用戶增長和變現(xiàn)之間的關(guān)系。現(xiàn)在來看，LinkedIn 的增長曲線可以劃分為 4 個顯著的階段，每個階段都有自己的核心關(guān)注點。

1.1 產(chǎn)品和市場匹配時期（2003-2007）

LinkedIn 的網(wǎng)站是在 2003 年 5 月正式上線的，早期的時候 LinkedIn 上并沒有什么用戶?？恐鴪F隊成員在硅谷的知名度和人脈，我們邀請來了第一批種子用戶，就這樣完成了冷啟動。

在早期，我們重點關(guān)注用戶的產(chǎn)品使用度（ Engagement ）和留存率（ Retention ），而不是急著擴張。

大概在 2006 年，我們發(fā)現(xiàn)從 SEO 渠道進來的用戶和郵件邀請來的用戶數(shù)量差不多，但是活躍度卻是郵件邀請來的用戶的 3 倍甚至更多。根據(jù)這個發(fā)現(xiàn)，我們上線了“用戶簡歷”功能，并且讓它更容易被谷歌搜索發(fā)現(xiàn)。這個產(chǎn)品功能使得我們的自然訪問流量爆發(fā)式增長，越來越多的用戶在谷歌上搜索他感興趣的人的名字從而來到 LinkedIn 的產(chǎn)品，這是 LinkedIn 產(chǎn)品里程碑式的一次進化。

1.2 渠道擴張和國際化時期（2008-2011）

當產(chǎn)品和市場匹配之后，迅速尋找增長渠道就顯得尤為重要，LinkedIn 的增長團隊也是在這個時候建立的。2008年，我們成立了一個 15 人左右跨職能部門的增長團隊，專注于獲取用戶。增長團隊的一個核心工作就是，確認關(guān)鍵渠道、拆解所有的驅(qū)動因素并且持續(xù)優(yōu)化，這個我在后面會有更加詳細的介紹。

同時，我們邁出了國際化的第一步。2008年，LinkedIn 在倫敦開設(shè)首個國際辦事處，并上線了西班牙語和法語網(wǎng)站。當 LinkedIn 網(wǎng)站翻譯成所在地的語言后，我們在當?shù)氐氖袌龆极@得了 100% 甚至更高的增長。2011年，在 LinkedIn 成立八周年之際，我們成功地在紐約證券交易所上市。

1.3 并購擴張和國際化時期（2012-2016）

成為上市公司后，我們?nèi)匀槐３种^高的增長速度；同時，我們在提升用戶活躍度上投入了更多的時間。用戶的整個生命周期（獲客、激活、連接、留存、召回、通知等），都被納入增長的工作范圍。

2012 年一年的時間里，我們先后收購了包括 Slideshare 在內(nèi)的 4 家公司，這大大提升了我們的人才、產(chǎn)品和技術(shù)實力。同時，我們繼續(xù)擴大國際市場，其中就包括中國和印度。

1.4 和微軟合作的新時期（2016- ）

很多人都知道：去年 6 月份，微軟以 262 億美元的價格收購了 LinkedIn。很明顯，與微軟的合作是一次全新的、巨大的增長機會。所以目前，我和我的團隊正在集中精力做好 LinkedIn 和微軟產(chǎn)品的集成整合工作。

回顧 LinkedIn 15年的發(fā)展歷程，一步一個腳印，正確定位不同階段要做的事情，這是一個非常明智的決定。

2.增長團隊：招募基礎(chǔ)扎實的人

快速增長的背后需要一支專業(yè)團隊的支撐，這就是增長團隊（Growth Team）。LinkedIn 是最早成立增長團隊的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，從 2008 年至今積累了很多成功的經(jīng)驗。如果你的公司還比較小的話，你可能招一個增長經(jīng)理就夠了。

招人的核心在于，先思考你的增長團隊需要什么樣的技能，然后再決定要加入什么樣的人。

2.1 增長團隊的架構(gòu)

LinkedIn 的增長團隊目前有一百多人，劃分為 3 個大組，分別是核心增長（ Core Growth ）、國際化（ International & Segment Growth ）和數(shù)據(jù)產(chǎn)品（ Data Products ），每個組都有自己的核心任務(wù)。

• 核心增長組主要圍繞用戶生命周期的不同階段展開優(yōu)化，包括用戶如何用搜索引擎找到我們、新用戶的上手引導(dǎo)、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系和增長、產(chǎn)品內(nèi)通知和用戶交流等等。
• 國際化組負責(zé)國際市場的開拓以及產(chǎn)品的本地化，我們已經(jīng)在中國市場和印度市場取得了很大進步，目前我們還在開拓包括德國和日本在內(nèi)的新興市場。
• 數(shù)據(jù)產(chǎn)品組圍繞增長需要相關(guān)數(shù)據(jù)，包括試驗、報表、標準化等等，提供良好的數(shù)據(jù)產(chǎn)品支撐。

國際化部門負責(zé)最大程度地獲取新興市場的用戶，核心增長部門負責(zé)用戶的成長，數(shù)據(jù)產(chǎn)品部門提供量化支持：各個部門各司其職又相互配合，共同推動 LinkedIn 的快速增長。

2.2 增長團隊的招募

把正確的人放在正確的工作位置非常重要，這對于增長團隊也同樣適用。增長策略是很容易更改的，但是增長團隊中的人很難改變，招錯一個人的代價非常大。那么，增長團隊中的人需要滿足哪些條件呢？

（1）善于分析

增長團隊中的人一定要對數(shù)據(jù)非常敏感、擅長分析，有能力分析事情發(fā)展趨勢、得出結(jié)論。

（2）善于解決問題

很多人都能把事情說的頭頭是道，但是很少有人能真正地解決問題。在增長團隊，你實驗地越多、增長地越快、學(xué)到的東西越多，所以解決問題的能力非常重要。

（3）有好奇心 – 喜歡問為什么

不要把很多事情當做理所當然，作為增長團隊的一員他必須保持好奇心。他必須會問：為什么用戶會有這種行為？為什么用戶不使用我們產(chǎn)品？為什么這個指標掉的這么厲害？

（4）有新思路 – 會問為什么不

除了問為什么這樣，他也要會問為什么不這樣。做增長，必須要有能力來找到更多新的解決方案。

（5）學(xué)習(xí)和借鑒前人的增長經(jīng)驗

說實話，找有增長經(jīng)驗的人真的很難。即使是在 LinkedIn，我團隊中大部分人之前都沒有增長經(jīng)驗，但是他們后來都成長為在增長方面非常優(yōu)秀的人。很多人在建立增長團隊時都會犯這樣的錯誤，希望直接找到過去就有增長經(jīng)驗的人。

但是其實你可以更開放一些，基礎(chǔ)的技能才是更重要的。

3.增長基礎(chǔ)：留存是增長的前提

留存是增長的前提：好的產(chǎn)品一定有好的留存率，就是這么簡單。

就像上面這張圖：如果你的留存曲線是藍色的，那么說明你的產(chǎn)品是用戶需要的，接下來你可以繼續(xù)做增長。如果是留存曲線是綠色的，那么說明你的產(chǎn)品沒有很好地留住用戶；你需要不斷地獲取新用戶，但是新用戶卻一直在流失，這樣你就會陷入增長的陷阱中。

正如下圖中的 Viddy，在 2012 年他們的增長勢頭非常猛烈，被稱為 Instgram 的視頻版。如果你只關(guān)注每日活躍用戶（DAU）數(shù)量的話，那么這確實是非常奇跡般的增長。

但是在 2012 年 5 月，他們就因為留存率過低而出現(xiàn)斷崖式地下跌，核心還是因為這個產(chǎn)品本身還不夠好。不止是 Viddy，成千上萬的產(chǎn)品都是這樣的情況。所以你必須非常小心謹慎，在打磨好產(chǎn)品之后再思考增長。

以 LinkedIn 為例，我們產(chǎn)品的核心價值是讓用戶建立自己的社交網(wǎng)絡(luò)。我們發(fā)現(xiàn)，那些添加自己認識的人為好友的用戶長期留存率會更高，留存率更好的是那些一注冊就被認識的人添加好友的用戶。因為當你剛剛注冊，就收到來自認識的人的好友申請，這對用戶來說是非常有價值的、非常友好的體驗。

當我們意識到這一點時，就盡可能地引導(dǎo)新用戶盡早地在 LinkedIn 上建立自己的社交網(wǎng)絡(luò)，這對于新用戶的留存非常有效。不僅僅是新用戶，你還要關(guān)注老用戶的留存，確保他們能一直在你的產(chǎn)品中獲得價值。當你的留存率良好時，就可以開始增長了。

4.增長渠道：從用戶行為出發(fā)

渠道的發(fā)展非常迅速，但是一些渠道（ 比如谷歌搜索引擎 ）的有效期比其他渠道（比如 Facebook 付費廣告）更長。選擇渠道時，一定要找到自己的觀眾，并且注意哪些渠道競爭對手已經(jīng)采用了，這能側(cè)面說明這些渠道的有效性。率先搶占新興渠道能給你帶來價格優(yōu)勢。

當你的核心指標確定之后，你需要問自己一些關(guān)于用戶行為的基礎(chǔ)問題來定義增長渠道。

比如說，用戶是否通過搜索來尋找解決方案？如果答案是肯定的，那么 SEO / SEM 就會是很好的渠道。對于LinkedIn 來說，搜索引擎就是很大的一個渠道。因為在 LinkedIn，你很容易找到在各個專業(yè)領(lǐng)域有建樹的人，所以人們會通過SEO搜索相關(guān)的人，然后進入到LinkedIn的網(wǎng)站。

再比如說，用戶是否通過口口相傳的方式分享你的產(chǎn)品？這個問題會決定你是否需要花時間精力在病毒傳播和推薦上，如果用戶有分享你產(chǎn)品的意愿，那么你需要盡可能地讓用戶的分享體驗更流暢。當然，以上這些問題不能代表全部，但是他們代表了一種尋找增長渠道的思路。

在 LinkedIn ，我們開發(fā)了兩個核心的增長渠道：第一、通過用戶構(gòu)建自己的社交網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)病毒式用戶增長；第二、利用搜索引擎優(yōu)化人們的公共簡歷獲取自然流量。

除此之外，我們還拓展了其他渠道，比如移動戰(zhàn)略、國際化、合作伙伴等等。

我想強調(diào)的是，依賴單一的增長渠道是一種戰(zhàn)略性失誤；一旦建立起核心渠道，公司就應(yīng)該投資新平臺等戰(zhàn)略渠道。

5.結(jié)論

5.1 增長是為了加速實現(xiàn)您的愿景，而不是僅僅是提升數(shù)據(jù)指標。

在 LinkedIn，我們的愿景是為全球每一位勞動者創(chuàng)造經(jīng)濟機會。我們的增長團隊通過連接 “用戶 –– 企業(yè) –– 學(xué)校” 來實現(xiàn)這一點，所以我們看重的是用戶的活躍度和參與度，而不是注冊數(shù)。

5.2 選擇一個北極星指標來衡量增長

做增長的話，你需要定義一個北極星指標。這個指標應(yīng)該符合您業(yè)務(wù)模式，而且可以衡量用戶的價值，最好可以求和。

5.3 產(chǎn)品和服務(wù)第一，增長第二

如果你的產(chǎn)品留存很差的話，投資增長是一種巨大的浪費！我們要長期保持對產(chǎn)品留存率的觀察，并且通過客戶反饋來不斷優(yōu)化和提升。

總而言之，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才是增長的基石。

作者：Aatif Awan，Linkedln增長和產(chǎn)品國際化全球副總裁。

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題圖來自PEXELS，基于CC0協(xié)議