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用blogger和twitter創始人Evan經常強調的：“我們通常會以為互聯網的優勢在于花樣翻新，但其實人們只想在網絡上繼續做自己熟悉的事情。”

《從0到1》的作者彼得 · 蒂爾，曾經是個創業者，現在也是投資人；他在《從0到1》這本書里最重要的觀點就是：失敗的公司才競爭，成功的公司只壟斷。這也側面在說明，實現用戶增長，提高競爭力，是所有企業都在努力做的事情，而讓用戶上癮就是實現上述目標最佳手段；億級用戶對產品的愛，成為獨角獸估值的保證。工業時代，用戶與產品的關系，好像包辦婚姻，買什么產品由廠家和渠道決定，由不得你愛不愛；互聯網時代，用戶與產品的關系，完全是自由戀愛，愛誰不愛誰，用戶有極大的自主權；能否成為10 億美金的獨角獸？其實從一開始就注定了，“習慣測試、上癮模型、核心行為量化”一個不能少，除了打通關，你別無選擇！

一、打造 10 億美金獨角獸的核心秘密：“核心行為”的習慣測試

習慣測試（Habit Testing）可以與成癮模型 (Hook Model)完美配合，使用認識習慣測試（Habit Testing），你可以更好的回答以下三個問題：

1. 誰是你的深度用戶？
2. 產品的哪個部分可以形成用戶習慣？
3. 為什么這些部分會形成用戶習慣？

習慣測試（Habit Testing）的先決條件是擁有一個可運行產品，當然，在發布產品前（即使是一個最小化可行性產品），最好先完成商業模型假設并探索你的產品如何能激發用戶渴望；產品一旦上線，你必須開始查看數據，不要監測全部數據，只需關注用戶與產品的交互節點和用戶訪問路徑，讓我們來看看習慣測試（Habit Testing）的三個步驟：

步驟1 – 鑒定：誰是我們的深度用戶？

定義深度用戶的特征：自問若bug已解決、產品已打磨好的情況下，用戶使用產品的頻率應達到多少；誠實面對自己，如果你的產品是一個社交App，如Instagram，你大可以預期忠實用戶每天會使用App好幾次；但是如果你正在構建的是電影推薦網站，你最好別期望用戶一周能訪問三次以上。

數據分析：當你知道你的產品應有的使用頻率，就可以查看數據，了解其與期待值的差距，創建同期群分析（指對擁有相同特征的人群在一定時間范圍內的行為進行分析的方法），將其作為衡量后續產品迭代效果的基準；在定義使用頻率時，請立足于合理的猜測，不要只考慮死忠用戶而盲目樂觀；用戶使用產品的頻率越高，他們形成習慣的可能性就越大；一個衡量用戶是否真會使用你的產品的好方法，是去觀察自己的團隊是否使用它。以Twitter為例，這個社交媒體巨頭，誕生自比茲·斯通（Biz Stone）和杰克·多爾西（Jack Dorsey）創立的Odeo公司，而他們知道Twitter有發展可能，是因為工程師們無法停止使用它。

無論如何，你都有望找到那些與你的產品互動頻率高的用戶，我們稱之為“深度用戶”。

步驟2 – 梳理：深度用戶使用產品的步驟

梳理深度用戶使用產品的步驟，這樣你可以理解是什么在吸引著他們；首先，你如何知道你有足夠的深度用戶？一個安全的基準線是有大約5%的活躍用戶；記住這個數字，想要產品存活，你的活躍用戶比率必須高于它，如果不足5%的用戶認為你的產品有用，你就有麻煩了；如果你已經有了這5%，就可以著手尋找習慣路徑了，即大多數忠實用戶共有的一系列類似的行為；并不是每個用戶都會用相同的方式與產品互動的。每個人都有獨特的數據“指紋”，它能展現用戶的使用模式，反過來講，也能幫助你發現習慣路徑。

我們說回Twitter，從這個社交App發現，一旦新用戶關注了足夠多的其他用戶，有更多用戶使用產品的幾率便會提升；以下是如何判定，在習慣路徑中，哪些步驟對培養深度用戶至關重要：

1. 創造一個假設：哪些環節會讓用戶開始轉粉？雖然這看似在假設因果關系，但是當處于新產品初期的混沌期時，這已經是你能擁有的最好方法。
2. 與用戶談話：了解他們如何及為何使用產品。例如，你可以讓他們展示那些吸引他們步驟。

步驟3 – 修正：引導新用戶使用我們設定的習慣路徑

現在，我們已經有了假設，是時候回到現實了。我們必須思考學習，并引導新用戶使用我們設定的習慣路徑。例如，Twitter為了強化習慣路徑，在新手引導流程中建議新用戶可以關注的人，一旦確定某個路徑能促進用戶關注并轉粉，你也會想做類似的事情。

習慣測試是一個持續不斷的過程，適用于每個新版本發布，持續對比新用戶和深度用戶的操作行為，可以指導產品應該如何演變和進一步培養習慣；產品如果不能建立足夠的用戶習慣，則會失?。欢绻粋€習慣都沒有養成，那么它將在飛速變化的潮流中被用戶遺忘到腦后。

二、打造 10 億美金獨角獸的核心秘密：“核心行為”的“TBRR”上癮模型

如何讓我們的產品更具“黏性”？以 TBRR 模型關于“上癮”行為的研究為思考框架，上癮行為遵循Trigger(觸發)-Behavior（行為）-Reward（獎勵）-Repeat（重復）四個階段；在Trigger階段為了使用戶有使用產品的動機，可以借一把“生理吸引”之風，當用戶有了嘗試產品的動機之后，通過頂層需求的疏通實現用戶價值體驗的提升，從而大概率地閉環實現二次場景回路；以“煙癮”為例，聽說抽煙可以放松神經（Curious-Trigger），出于好奇于是就嘗試嘗試（Behavior），抽的過程中，真的很爽（Reward），當壓力大時，大腦自動構建回路，抽煙可以緩解當前現狀（Repeat）。

單純就“煙癮”而言，這個模型只是個解釋工具，沒有多少現實意義，但是如果將其投射到互聯網產品，它卻為我們如何打開了產品“黏性”的大門提供了一些思考。

1、Trigger–場景的觸發與喚醒

依據馬斯洛理論將需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、社交需求（Love and belonging）、尊重需求（Esteem needs）和自我實現需求（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列，如圖所示：

（1）底層需求–場景最直接的觸發點

由圖可以看出越底層的需求，用戶體量越大，即越底層的需求往往是產品觸發源的高頻區；以應用推廣為例，約愛推廣時，選了一張長發美女作為需求的觸發源直接刺激男性（這類社交軟件的主要的付費對象就是男性）的生理層面，達成場景觸發的作用。

（2）頂層需求通過良好的價值體驗產生場景喚醒

由上可以看出越高層的需求意味著用戶的黏性越大，這主要因為高層需求其實就是用戶價值體驗的具體體現；例如在體量上網易云音樂雖不及酷狗、QQ音樂，但是在用戶口碑上是任何一個音樂軟件無法比擬的，因為其打通了頂層需求層面的舒適性、社交性、逼格模式和聽歌看評論，感受音樂所傳遞的情懷；作為用戶，對產品最直接的喜愛就是把使用產品當成吃飯一樣，已經演變成一種習慣，就像辦公時，必須聽聽網易云音樂的純音樂以提高場景專注力。

由頂層需求產生的良好價值體驗會引發二次場景喚醒，一個產品除了使用的感知體驗、使用期間的行為體驗，最重要的還是最后的反思層面的價值體驗，即產品一定是印象深刻的，在某種情境下、某時某刻，用戶馬上能夠想到你！建立起場景回路。

以滴滴打車的一個經歷為例，前段時間去一個外地，剛下車站，好多出租車師傅就上來問我：”小伙去哪？”，身處異地的我，對周圍并不是很熟悉，再加上快天黑了，我更加有打車的需求，但是我擔心此時司機會因為我是外地人故意宰我，而相比之下，滴滴專車貌似更加規范（品牌層面的價值體驗觸發我使用滴滴打車的場景回路），于是我用微信下了一單，結果莫名其妙地扣了我一單（這種莫名其妙動搖了我對滴滴品牌的信任，甚至打算主動切斷下次的場景回路），出于趕時間，我又叫了一次，這次成功了，回到住的地方，我聯系了滴滴客服，原來是我以前有一筆未付的線上訂單（當時正好綁定的銀行卡里沒錢，無奈之下使用了現金），滴滴為了彌補我的損失，將扣的錢退給了我（找到莫名其妙的原因，而且客服也彌補了我的損失，動搖的品牌再次鞏固，而且良好的客服體驗讓我對滴滴更加信任），于是第二次的場景被喚起的概率得到了極大的提升，如下圖所示。

2、Behavior–關于行為需求的商業埋點，別出現行為真空

（1）不要因為使用上的BUG導致前期觸發前功盡棄

用戶因為前期的觸發有了使用產品的動機，不要因為使用上的BUG導致前期觸發前功盡棄；Echo獨有的場景音樂類型3D回聲一度吸引我去體驗，但有天晚上睡不著，想到了Echo，選擇了一首海浪的場景音樂，正準備設置“定時播放”時，彈出了如下畫面：需要成為會員，見下圖；連睡眠這種最基本的行為需求都要做商業卡斷，于是它就被卸了，再也沒下過。

我們再來看LOVOO，同樣是商業卡斷，LOVOO在IM互動過程中對“消息置頂”進行了商業埋點見下圖，與Echo相比，用戶不僅不方案，而且還有了付費的沖動。

（2）為什么會出現這種心理差異？

行為需求商業化的定位出現了偏差，其他平臺已培養了“睡眠定時”的免費使用習慣，即不論它過去如何至少現在是基本型需求，何為基本型需求，通俗來講就是“理所應當型需求”，此類需求一旦不滿足用戶就會感到失望，當然此類需求提升，用戶的滿意度也不會提高！echo中的商業卡斷正好卡在基本型需求上，因此用戶自然會失望，因為其出現了行為真空。

而在LOVOO IM中用戶的基本行為需求是成功地將Message發給對方，這個過程是通暢的，而如果想要顯示在對方消息列表中頂部，需要成為會員（商業埋點），如果未能優先展也不至于滿意度下降，因為要想獲得特權必須付出一定的成本，這是我們正常的邏輯，因此在此類需求上進行商業化，自然不會引起用戶滿意度下降，相反還能催生一定的付費動機；所以在Behavior階段，應當注意行為需求的類型以及與商業卡斷的匹配關系，保證不要出現行為需求真空。

3、Reward–行為感知結果與活動獎勵玩法

吸煙的Reward對應于“爽，產品的爽則是來自于用戶對行為結果的感知，并與期望目標進行比對，從而做出一個判斷：目標實現了沒有？實現了就爽，沒實現當然不爽啦；在使用滴滴打車過程，叫車失敗了，這種失敗會影響我下次再次使用滴滴打車的Trigger；在這個過程中Reward是Trigger與Behavior交互行為下的一種結果，隨著TBRR模型進行閉環傳遞，如圖下所示，所以相比于Reward，作為設計師的我們更應該關注前兩者。

除了來自行為結果感知的Reward，另一個則對應于虛擬財富的活動型Reward，比如今天登錄一下，可以領10塊錢的虛擬幣，等聚到100塊虛擬幣就可以兌換什么特權了，而且這種特權往往還伴隨著成長體系。沒有人甘愿做一輩子綠葉，如果平臺沒有提供通往鮮花的路徑，用戶很可能會因為無望而放棄，于是通過累計簽到或完成日常任務贏得虛擬幣等這類活動形式讓這些綠葉也有成為野百合的那一天，伴隨野百合目標的途中布滿了很多念想，而這些念想都是每次喚醒用戶的觸點，隨著Reward的成長，用戶的“財富”也得到了積累，用戶對產品的依賴也會因此變得更強！

當然活動型的Reward往往伴隨著“競爭（Competence）”，因為只有競爭才會凸顯Reward的價值到底有多重，比如QQ經常會搞一些什么鉆特權（黃鉆用戶可以定制更漂亮的QQ空間皮膚、黃鉆用戶在房間可以踢掉非房主用戶，而普通人不論房主與否無權踢黃鉆用戶、紫鉆用戶進入某直播室，房間自動提示“尊貴的某某用戶進入房間，大家鼓掌”。）

4、Repeat–提升用戶終身價值

讓用戶投入，是為了讓用戶在不知不覺中再次進入上癮模型的循環之中。當用戶為某個產品提供他們的個人數據和社會資本，付出他們的時間、精力和金錢時，投入即已發生。而用戶行為數據的獲取，有利于提升產品的服務質量，從而對上癮模型的前三個階段產生積極影響；例如摩拜單車，單車說白了就是一種交通工具，用完即走的屬性使用戶在行動階段能夠得到即時滿足，而投入階段則主要與用戶對未來酬賞的期待有關，這里摩拜單車采取了摩拜成就館的開放方式深度挖掘用戶終身價值；

后來摩拜寶箱車再推新玩法：集齊“成”、“就”、“館”3張貼紙，即可得到神秘開館禮；開館后，每次騎行都可獲得相應的省時幣、環保幣、健康幣，以積分形式用于兌換禮品或參與公益活動；目前上線的禮品除了摩拜騎行券、摩拜周邊（已兌完），還有與美團、愛奇藝、京東、網易云音樂等合作推出的優惠券，覆蓋了國內互聯網大廠的多種產品線，能滿足摩拜用戶的不同需求；摩拜成就館就是積分商城的一種形式，產品內部積分體系的魅力就在于，積分能帶動用戶的投入，形成使用偏好；因為我們往往會盡力和自己過去的行為保持一致，避免遷移和變化帶來的“損失”。這樣一來，騎單車這樣一項非剛需的行為，在外因激勵下就可能形成下一次觸發的不斷加載，培養用戶解鎖騎車、有序停車的行為習慣；而活躍用戶越多，海量用戶數據的匯聚也將成為共享單車下一輪的爆發點。

所以TBRR上癮模型為思考框架，相當于《烏鴉喝水》的寓言故事所表達的：一個烏鴉想喝瓶子里的水，這是一個Trigger，但受限于行為所限，此時的石子就是此刻的Behavior，最終烏鴉喝到了水，也因此Get到了一個技能（Reward and Repeat）。

三、打造 10 億美金獨角獸的核心秘密：“核心行為”的用戶參與層級模型

思考一個大問題：如何盡你所能，打造一家經久不衰的、10 億美金以上的獨角獸企業？這需要藝術和技術的結合：所謂「藝術」是指要理解產品是如何運轉的，而「技術」則是指要知道如何度量它；這需要藝術和技術的結合：

不同階段的關注點不甚相同，在公司早期，需要更多思考「藝術」的一面，去評估產品運轉的有效性；隨著公司步入成熟期，量化考核也就是「技術」的那一面開始起更大使用，核心來講，實質上是理解如何“核心行為”最大化用戶參與度；用戶參與金字塔模型，一共有 3 個層級：

1. 最下面的第一級是「用戶增長」，旨在獲取盡可能多的用戶，完成產品所定義核心用戶行為；
2. 中間的第二級是「留住用戶」，讓用戶在產品中有更多的「質押」使得增加用戶的離開成本；
3. 第三級是用戶在產品中產生正向循環。最終達到我們的目標：打造一家價值 10 億美金以上的公司。

如你所見，這跟我們之前介紹過的“TBRR”上癮模型有很多相似之處，天然絕配；下面我們來一級級分解：

層次一：新用戶增長階段

硅谷的創業公司對用戶增長的關注度非常高，看看下圖“增長黑客（growth hacking）”關鍵詞的google指數曲線就知道，的確，增長很重要，但這就意味著成功嗎？

硅谷有很多公司把「增長」視為重點工作，有很多公司在早期增長不錯，但稍往后一點，增長表現就大相徑庭了。Snapchat 是波動式增長，整體穩健；Musical.ly整體增長表現也很好；Yik Yak 后來出現斷崖式下滑…

所謂「用戶增長」不是說我們應該關注產品的總用戶量，而是應該關心完成產品所定義的核心行為的有效用戶的增長。

（1）你的產品的核心行為（Core Action）應該是什么？

實際上，一個產品的總用戶量無論如何都是在增長的（因為沒有哪款產品在統計數據時會排除掉已經注銷或流失的用戶），所以很多時候看總用戶數真的沒啥意義。所謂「核心行為」是指能夠形成產品基礎的行為。比如 Facebook 的核心行為是加好友，Pinterest 的核心行為是 Pin 一張圖片，Snapchat 的核心行為是拍照分享，YouTube 的核心行為是訂閱視頻。

通常來說，一個產品的核心行為，往往跟用戶留存率直接相關。舉兩個栗子：一個用戶如果能在 10 天之內加 7 個 Facebook 好友，他可能這輩子就離不開 Facebook 了；如果一個人在 Pinterest 上 Pin 了一些照片到 board 里，我們總是可以期待他下周可能還會回來看一看。

但是，用戶在產品里并不只是做這些核心行為，其它邊緣功能也會支持核心行為，但是最終目標都是更多用戶完成核心行為，比如用戶在 Facebook 里上傳照片、更新個人動態，都為維系用戶關系圖譜提供了支持；用戶在 YouTube 里如果沒有視頻上傳和觀看，就沒內容可訂閱了。

不以核心行為增長為目標的用戶增長都是耍流氓，是沒有營養的增長，雖然讓你自我感覺良好，但對公司并無實際價值；如何確認我們當前關注的是正確的核心行為？捫心自問：為了優化完成用戶的核心行為，我們應該做什么功能？在正確的路線圖上嗎？

（2）核心行為是否可規模化地獲取到足夠多的用戶？

用戶動機和用戶能力共同決定了核心行為是否發生，這個問題的實質是，我們定義的核心行為是否是一個大眾市場的真需求？

這個問題還真不好說，社交視頻分享軟件 Viddy 曾經一周內從 Facebook 開放平臺獲取到了 1700 萬用戶，但是并沒有足夠多的用戶完成 Viddy 所定義的核心行為。

Pinterest 則相反。2011 年，Pinterest 增長非常迅猛，因為幾個標志性的事情做得很突出：

• 其一，產品有清晰的價值主觀；
• 其二，產品有復合式增長；
• 其三，每周活躍用戶里有超過 50% 的用戶會 Pin 圖片（完成核心行為）。

層次二：活躍用戶留存階段

假定你的產品已經獲得了足夠量級的用戶，現在必須回答的問題是：這些用戶會留下，并且活躍下去嗎？在回答這個問題之前，我們需要搞清楚留存率有多重要。還是舉個例子，現在有兩個公司 A 和 B。A 公司每月新增 500 萬用戶，月留存是 80%；B 公司每月新增 250 萬用戶，月留存是 95%。

如果兩個產品的留存率不變，六個月之后，他們的月度活躍用戶（MAU）見上圖，A 公司領先；

三年之后，B 公司擁有 4200 萬用戶，超過了 A 公司的 2500 萬用戶。且 B 公司的增長曲線比 A 公司漂亮得多，這就是留存率的巨大影響，復合增長的價值。

既然留存率如此重要，那么如何打造高留存率的產品？核心就在于，產品需要讓用戶「持續使用的收益」和「離開產品的損失」同時遞增，換句話說，這兩個維度是其實是一體兩面的考慮。

• 所謂「使用收益遞增」：是指隨著用戶在產品中貢獻的數據越來越多（不論是有意還是無意），產品都能基于這些數據持續改進用戶體驗；最后達到「使用產品越多，我的產品體驗越好」的情況；可以這樣理解：用戶在使用產品的過程中，或顯性或隱性的增加了產品的可用數據，公司通過這些數據進一步提升了用戶的產品體驗。
• 所謂「離開損失遞增」：是指你使用產品的時間越長，它越成為你的依賴、你的身份標識，或是你積累某種價值的地方。最后達到「使用產品越多，我要離開產品的損失就越大」的情況；可以這樣理解：用戶使用產品的次數/時間越多，其離開產品損失的東西就越多，這樣的產品在某種程度上代表了用戶的個人身份，是用戶生活中某一方面不可或缺的一部分。

（1）比如 Evernote，核心行為是記筆記。隨著你在 Evernote 里的筆記越多，你得到的價值越大，同時也越難離開它；也就是說，Evernote 的核心行為同時創造了「使用收益遞增」和「離開損失遞增」。

（2）在 Pinterest，你 Pin 得越多，你要離開產品的損失就越大 — 你的書簽、表達和身份體系（離開損失遞增）；開始的時候，產品通過關注功能來創造「使用收益遞增」，然后增加一些相關功能來體現離開損失遞增，比如 Pinterest 的「精選」功能，當你 Pin 得越多，你的首頁就越符合你的個性化需求。

（3）有一些匿名社區應用比如 Yik Yak 和 Secret 在用戶增長方面做得不錯，但是在「使用收益遞增」和「離開損失遞增」方面都不明顯，所以后續價值有限。Twitter雖然也有匿名功能，但是整體來說用戶身份是固定的，所以它擁有「使用收益遞增」（新的關注/關注者）和「離開損失遞增」（個人身份認同，比如關系鏈）這兩大特征，具備長久價值；總之產品要留住用戶，需要提供隨著時間推移的持續價值，并強調離開產品面臨的損失。

層次三：生成產品自身的良性循環階段

假定你的產品已經獲得了足夠量級的用戶而且粘性情況也不錯，現在必須回答的問題是：現有用戶的參與模式是否足以在產品內部產生多個良性循環（virtuous loops）？良性循環體系就像一個飛輪，它能將用戶參與度轉換成驅動公司前進的燃料；最強健的良性循環具備網絡效應。

（1）我們用Pinterest來舉例說明一下

下圖中最左側的（“提升產品價值”循環）是對Pinterest最重要的一個良性循環，它所形成的其實是一個“網絡效應（network effect）循環”：越多的用戶來pin圖片，平臺內容就越多，用戶的產品體驗越好，中間和右側的兩個循環則是在用戶增長和提升用戶活躍度兩個重要方面的重要產品機制；

詳細生成機制如下：當你 Pin 得越多 →形成更豐富的興趣圖譜 → 得到更好的內容發現體驗 → 進而促使你產生更多的 Pin…

同時，一個產品中還會同時有其它類似的循環體系。比如 Pinterest 的增長循環里，用戶發現更多值得 Pin 的好內容 → 推薦給朋友 → 幫助產品獲取更多用戶 → 產生更多好內容。再比如 Pinterest 的用戶參與循環里，用戶 A 轉 Pin 一張用戶 B 的照片 → 通知用戶 B → 召回用戶 B → B 可能留下來產生更多 Pin。

你應該讓每個自然發生的良性循環最大化，舉個栗子，在上面提到的循環里，為了讓通知能夠觸達更多用戶達到召回的作用，增長團隊會努力提升沉睡用戶的數量。

（2）良性循環是很難創造的 —— 市場上的絕大部分產品都沒能做到，盡管他們做了很多嘗試；

其實是在產品設計之初就需要通盤考慮的問題，很多產品能夠做到多大，其實一開始就注定了，如果設計錯了，后面無論怎么努力、融多少錢都無濟于事。

比如，印象筆記在用戶增長和用戶留存上的表現都很好，但是在持續發展這層有點弱。它更多的是作為用戶獲取價值的工具，而但沒有生成產品自身的良性循環，這是所有工具型產品的通病，也是很多工具型產品發展到一定階段和規模后，想要加入社區、用戶互動元素的本質原因。

比如，戀愛配對產品tinder，這款產品構建了一些良性循環體系，比如匹配成功后會通知另一個用戶，會召回他們有更多參與。但整體上有一個嚴重的問題是，用戶每次成功約會，都會讓這對用戶脫離產品，用戶成功配對并不會帶來更多的活躍用戶（如下圖），它也沒有形成產品自身的良性循環；在中國，以探探為代表的陌生人社交產品，都很難脫離用戶認識后加微信、QQ 進一步聊天的困境；

（3）良性循環推動公司成長，應該尋找機會把良性循環最大化，最重要的事情要能夠量化：

下面就是量化三大核心指標：

1. 有參與的用戶增長，使得新用戶能夠持續參與；
2. 留住用戶，可提升用戶留存率；
3. 良性循環，幫助產品實現有機增長和留存。

要理解一個公司產品的用戶參與度，最清晰的方式是看同期群用戶的留存表現，這也是終級度量指標。同期群用戶的表現包括兩個維度：

• 一是看每周完成核心行為的用戶數；
• 二是看這些用戶占周活用戶的百分比。

具體來說，同期群用戶分析包括：

1. 增長：每個同期群的人數；
2. 用戶參與：完成核心行為的用戶的比例；
3. 留存率：隨著時間推移，這個同期群用戶的留存表現。

在看一款產品的留存率時，除了常規的新用戶次日、次周留存，更重要的也是看同期群用戶留存率；我舉個例子，在豆瓣的時候，我會定義幾個數據：比如某日注冊豆瓣賬號的用戶有 1000 人。其中加入了至少一個小組（這是核心行為）的用戶可能是 100 人，在一天、七天、一個月之后，這 100 人（根據用戶賬號或 UDID 識別）還有多少仍在留存，這樣得到的同期群留存率，會比寬泛意義上的留存率更具有產品指導意義；有多種方法可以體現同期群留存表現，比如線形圖、表格或是三角形熱圖。

在這里，我們必須要提醒的是，盡管這些循環的出現很難把握，但還是要盡量在產品早期的迭代過程中盡早制定出符合此類特征的產品基因，在大事上謀定而后動是一種美德，畢竟，只有產品良性循環才是推動公司前進的核心動力；請銘記：用戶參與度是燃料，驅動著絕大部分經久不衰、價值超過 10 億美金的非交易型消費互聯網公司，不是刷流水，不是刷榜，不是造假，不是買水軍…

彩蛋：核心行為”找女票”聽哥們兒說他的女票是通過玩游戲認識的，我立刻付諸行動，開始玩游戲！昨天哥們兒來家里玩，碰見我玩游戲；哥們兒：上癮了？我：啥呀？我還不是為找女票！哥們兒看了看我的游戲后直搖頭：你玩的是單機游戲，是交不到女票的；我直接崩潰了！我不是對玩游戲上癮，而是對玩游戲的那個人上癮。

-End-

作者：水伯，stygoogle創始人，《消費者洞察指引》作者

本文由 @水伯 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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