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從首席營(yíng)銷官 CMO 到首席增長(zhǎng)官 CGO，劇變背后的秘密是什么？

大家好，今天我跟大家分享的是首席增長(zhǎng)官這個(gè)職務(wù)背后的故事。

可口可樂(lè)是一家擁有 100 多年歷史的老牌企業(yè)，基于頂級(jí)的行研報(bào)告，可口可樂(lè) 2016 年品牌價(jià)值高達(dá) 560 億美元。但是在今年 3 月份，很多人可能都聽說(shuō)了，可口可樂(lè)把他們的首席營(yíng)銷官（CMO）職位從內(nèi)部退休掉，取而代之的是新設(shè)立的首席增長(zhǎng)官（CGO）一職。

大家都知道，可口可樂(lè)這家百年企業(yè)，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是行業(yè)里面做營(yíng)銷、做品牌、做增長(zhǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，制造了無(wú)數(shù)個(gè)經(jīng)典案例。但是為什么在 2017 年用首席增長(zhǎng)官取代首席營(yíng)銷官，同時(shí)增長(zhǎng)官還管理可口可樂(lè)的企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、銷售部門，其中包括五個(gè)戰(zhàn)略飲料事業(yè)群呢？還有一點(diǎn)非常重要，戰(zhàn)略、并購(gòu)、數(shù)據(jù)和技術(shù)，所有的這些部門都向這位新的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

為什么可口可樂(lè)會(huì)做出如此巨大的轉(zhuǎn)變？

一、市場(chǎng)環(huán)境和增長(zhǎng)思維的變革

組織結(jié)構(gòu)的變革往往和市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)步、管理升級(jí)相關(guān)，首席增長(zhǎng)官崛起的背后正是一場(chǎng)市場(chǎng)環(huán)境和思維模式的大變革。

（一）市場(chǎng)環(huán)境：從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)

以前，特別是過(guò)去 30 年時(shí)間里，我們能夠深切地感受到這是一個(gè)巨大的賣方市場(chǎng)。就是以產(chǎn)品為中心、以流量為驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷導(dǎo)向，通過(guò)巨大的品牌、戰(zhàn)略入口、單一渠道來(lái)獲取大部分用戶的認(rèn)知的方法來(lái)以獲客，以斬獲新客戶為主要增長(zhǎng)手段的一種營(yíng)銷方式。

這種情況至少已經(jīng)發(fā)生了幾十年！大概是 100 多年前世界上第一家百貨商店在紐約成立的時(shí)候，它的創(chuàng)始人沃納梅克就說(shuō)過(guò)一句非常經(jīng)典的營(yíng)銷用語(yǔ)：我在廣告上的投資有 50% 是無(wú)用的，但問(wèn)題是我不知道是哪 50% 。也就是說(shuō)，他對(duì)整體的營(yíng)銷預(yù)算是沒(méi)有 ROI 的衡量或者指標(biāo)體現(xiàn)的。

但是在過(guò)去短短幾年時(shí)間里，我相信在座的每一位能夠深刻地體會(huì)到其中巨大的變化，即買方市場(chǎng)的崛起。我們的消費(fèi)者買家，無(wú)論是 B 端企業(yè)用戶還是 C 端個(gè)人用戶，他們都有了更多的選擇權(quán)和決策權(quán)，用戶越來(lái)越關(guān)注用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品價(jià)值。

今天，客戶需求正在以幾何倍數(shù)的速度升級(jí)、裂變和提升。傳統(tǒng)依靠單一產(chǎn)品緩慢進(jìn)化、以品牌營(yíng)銷洗腦、以大規(guī)模鋪量的營(yíng)銷方式正在逐漸失去優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，我們用戶的購(gòu)買周期、購(gòu)買循環(huán)已經(jīng)變得非常復(fù)雜。麥肯錫有一個(gè)營(yíng)銷趨勢(shì)的調(diào)研報(bào)告，報(bào)告顯示以前用戶在購(gòu)買決策階段（以個(gè)人電腦產(chǎn)品為例）會(huì)在這 1.7 個(gè)品牌里做選擇。

但現(xiàn)在，很多用戶在購(gòu)買決策之前就嘗試或者體驗(yàn)了十多種同類產(chǎn)品，這樣的話用戶在最終購(gòu)買決策的時(shí)候就有更多的選擇權(quán)，也就是從以前的 1.7 個(gè)品牌增加到 2.7 個(gè)品牌。但是這里面是用戶自我選擇的結(jié)果，而不是營(yíng)銷洗腦造成的。
還有一個(gè)特點(diǎn)，用戶購(gòu)買完以后，并不意味著用戶體驗(yàn)的截止。大家想一下，你購(gòu)買完產(chǎn)品以后是不是還繼續(xù)回家搜索各種信息？這就對(duì)了，其實(shí)大部分用戶購(gòu)買完以后，還會(huì)繼續(xù)做調(diào)研、做分享，特別是把他的產(chǎn)品體驗(yàn)會(huì)分享給很多朋友，這就造成了以前的傳統(tǒng)的漏斗型的轉(zhuǎn)化思維已經(jīng)漸漸過(guò)時(shí)。

（二）增長(zhǎng)思維：從漏斗思維到增長(zhǎng)思維

講到這里，咱們先回顧一下傳統(tǒng)、經(jīng)典的漏斗模型，從這里面我們可以發(fā)現(xiàn)首席增長(zhǎng)官在這一年不斷崛起的原因。

我給大家解釋一下什么是漏斗型的轉(zhuǎn)化思維：

傳統(tǒng)的營(yíng)銷第一步，要占領(lǐng)用戶的心智，增長(zhǎng)用戶的品牌認(rèn)知。以前所有的大規(guī)模廣告，無(wú)論是地鐵、電視、報(bào)紙，還有門戶網(wǎng)站，都是要占領(lǐng)用戶的心智。第二步，要增加用戶的興趣。第三步，用戶就開始評(píng)估了；在這么多品牌、這么多的產(chǎn)品里面到底該買哪個(gè)。第四步，購(gòu)買及交易。接下來(lái)有一部分購(gòu)買完的用戶會(huì)變成忠誠(chéng)用戶，進(jìn)而向用戶進(jìn)行推薦。

大家看一下，這種思維不是成長(zhǎng)型的思維，是一種收縮型的思維，是一種漏斗型的思維，是一種除法的關(guān)系。也就是說(shuō)我們可能來(lái)一百萬(wàn)個(gè)用戶感知到我們的品牌，其中一萬(wàn)個(gè)用戶感興趣，接著一百個(gè)用戶進(jìn)行評(píng)估，但是只有一個(gè)人產(chǎn)生了購(gòu)買行為，最后可能沒(méi)有任何的粉絲形成，這就是一萬(wàn)比一的關(guān)系。

這也是為什么很多廣告最后產(chǎn)生不了購(gòu)買價(jià)值的核心的原因，漏斗型的思維框架已經(jīng)限制了我們的發(fā)展，限制了我們的增長(zhǎng)。今天，我們希望能引入一種全新的思維，一種成長(zhǎng)型的思維。這個(gè)思維很簡(jiǎn)單，是一個(gè)金字塔型的思維。

首先，我們的產(chǎn)品必須有一個(gè)核心的價(jià)值。無(wú)論您是做快銷、電商、直播、社交還是互聯(lián)網(wǎng)金融，我們到底給客戶帶來(lái)的核心價(jià)值是什么?？蛻羰欠衲軌蜃兂晌覀兊闹艺\(chéng)粉絲，所有的用戶、所有的增長(zhǎng)都應(yīng)該從這里開始，從一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)開始，這是增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

這個(gè)階段我們需要用用戶的留存度（Retention）來(lái)衡量我們的產(chǎn)品。比如說(shuō) 100 個(gè)用戶來(lái)到我們的產(chǎn)品里面，一周以后、一個(gè)月以后、一個(gè)季度以后，還有多少人會(huì)留在我們的產(chǎn)品里面。當(dāng)我們畫一條留存曲線時(shí)，希望這條曲線后期可以維持一個(gè)穩(wěn)定的水平，而不是持續(xù)流失下跌。

第二，我們需要關(guān)注那些首次試用我們產(chǎn)品的用戶，尤其是第一次的用戶體驗(yàn)。為什么要關(guān)注這批人群，用戶首次試用的體驗(yàn)決定了他是否能夠未來(lái)變成粉絲。因此我們要非常專注于提升用戶觸達(dá)我們產(chǎn)品價(jià)值的速度，也就是說(shuō)我們通過(guò)轉(zhuǎn)化分析、漏洞分析來(lái)盡量地減少各種的摩擦，幫助第一批用戶盡快感受到我們的產(chǎn)品價(jià)值。

第三，我們需要把用戶進(jìn)行再擴(kuò)大。使用過(guò)我們產(chǎn)品的用戶，可能試用過(guò)一次以后就再也沒(méi)有回來(lái)使用；這里面不一定是因?yàn)槲覀儍r(jià)值不高，可能是現(xiàn)在每個(gè)人每天非常忙，他沒(méi)有時(shí)間想起來(lái)一個(gè)新的產(chǎn)品，如何來(lái)使用。那么在這個(gè)階段，我們要通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)分析哪種方法能夠把用戶再次喚回；比如說(shuō)我們的短信、郵件、微信等各種推送方法，讓用戶能夠回來(lái)再次體驗(yàn)我們的產(chǎn)品。

第四，我們要去找到有需求的用戶。舉個(gè)例子，一個(gè)用戶在網(wǎng)上搜索一個(gè)產(chǎn)品，這種用戶已經(jīng)有相當(dāng)強(qiáng)的搜索意向了。一般來(lái)說(shuō)，有需求的用戶我們可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析非常精準(zhǔn)、有效地把它們找出來(lái)。如果不付費(fèi)的話，我們可以用 SEO、ASO 來(lái)優(yōu)化我們的網(wǎng)站或者應(yīng)用商店，當(dāng)然還可以嘗試付費(fèi)的方式來(lái)購(gòu)買效果效果型的廣告。

第五，找到核心匹配的人群。這個(gè)人群和有需求的用戶非常像，我們可以通過(guò)營(yíng)銷的手段比如社交廣告來(lái)實(shí)現(xiàn)。

最后一步，才是要做全面市場(chǎng)的品牌認(rèn)知。

大家回顧一下這個(gè)成長(zhǎng)型的思維，它是從一個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)開始培養(yǎng)我們忠誠(chéng)的用戶群，然后通過(guò)增長(zhǎng)第一次的用戶體驗(yàn)，不斷培養(yǎng)更多地核心用戶群。接著讓這些有第一次體驗(yàn)的用戶反復(fù)回來(lái)體驗(yàn)我們的產(chǎn)品，形成習(xí)慣以后，找到那些有主動(dòng)使用這些產(chǎn)品的意愿的用戶，對(duì)他們進(jìn)行精準(zhǔn)的營(yíng)銷和服務(wù)。

這里面有很重要的一點(diǎn)，在做增長(zhǎng)之前必須要搞清楚用戶經(jīng)濟(jì)學(xué)；每一次花錢，能給我們產(chǎn)品和業(yè)務(wù)帶來(lái)多少的價(jià)值。否則盲目地增長(zhǎng)一個(gè)不掙錢的產(chǎn)品，是一種不健康的商業(yè)模式；除非資本愿意給他進(jìn)行持續(xù)的十年、二十年的輸血，否則這樣的產(chǎn)品和服務(wù)不可能在市場(chǎng)上存留。

二、重新定義增長(zhǎng)

相信看到這里，漏斗型思維和增長(zhǎng)型思維的比較一定會(huì)讓你對(duì)增長(zhǎng)有更多的認(rèn)知。那到底什么是增長(zhǎng)呢？

（一）增長(zhǎng)的定義

其實(shí)增長(zhǎng)（Growth）的定義非常簡(jiǎn)單， Growth is connecting more people to the existing value of a product。

這里面有兩個(gè)非常重要的詞匯，我希望大家能夠注意。

第一，產(chǎn)品的 existing value。也就是說(shuō)在做增長(zhǎng)的時(shí)候，我們必須要有一個(gè)核心的產(chǎn)品價(jià)值能夠傳遞給我們的用戶。

第二，connecting。今天我們講營(yíng)收增長(zhǎng)、用戶數(shù)量增長(zhǎng)、估值增長(zhǎng)，但是沒(méi)有講融資的增長(zhǎng)；我們強(qiáng)調(diào)的是要把更多的用戶和我們既有的產(chǎn)品的價(jià)值相連接，這才是真正的 Growth。

（二）增長(zhǎng)的三個(gè)階段

講到這里我們可以總結(jié)一下剛才我們說(shuō)的增長(zhǎng)的三大階段。

第一階段，我們一定要用技術(shù)、用產(chǎn)品來(lái)驅(qū)動(dòng)我們最早期的核心增長(zhǎng)。

這個(gè)增長(zhǎng)階段有幾個(gè)特點(diǎn)。一是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，體驗(yàn)為王，專注用戶留存度。二是因?yàn)樗鷥r(jià)最低的，同時(shí)在數(shù)據(jù)分析角度來(lái)說(shuō)是可衡量的。

第二，我們可以進(jìn)入以效果營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的階段。

也就是說(shuō)我們需要或者是我們使用免費(fèi)的方法，比如說(shuō)我們做各種 SEO 的優(yōu)化、ASO 的優(yōu)化，或者我們針對(duì)比如說(shuō)關(guān)鍵字的搜索以及渠道正確的投放來(lái)做我們下一步的增長(zhǎng)。這個(gè)部分里面我們最需要專注的一點(diǎn)，就是你成本和收益之間的關(guān)系；如果你的成本大于收益，這樣的增長(zhǎng)是一種惡性增長(zhǎng)，這樣的企業(yè)一定會(huì)跨掉。

最后一步，才是品牌營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)。

我給大家舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：我以前在 LinkedIn 工作了很多年，其中令我震驚的是，2015 年年底 LinkedIn 才做了第一次的電視廣告。大家都知道 LinkedIn 這家公司成立于 2002 年，一直過(guò)了 13 年才做了第一次的電視廣告；在之前一直用一種有機(jī)的方式、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的方式、用戶體驗(yàn)的方式在驅(qū)動(dòng)各種增長(zhǎng)。

三、首席增長(zhǎng)官的崛起

講到這里，我稍微講一下增長(zhǎng)的五個(gè)周期，因?yàn)檫@和我們的首席增長(zhǎng)官這個(gè)話題有很重要的關(guān)系。

（一）增長(zhǎng)的五個(gè)階段

周期一：用戶痛點(diǎn)和解決方案的匹配期。

這個(gè)時(shí)期我們不需要產(chǎn)品經(jīng)理，不需要科學(xué)家、不需要工程師，不需要營(yíng)銷人員；我們只需要?jiǎng)?chuàng)始人或者核心的業(yè)務(wù)線的管理者去接觸大量的潛在用戶，去問(wèn)他們是否有這種痛點(diǎn)，在 C 端一般要問(wèn) 200 到 500 個(gè)客戶，B 端至少要問(wèn) 30 到 100 家的企業(yè)級(jí)客戶。

周期二：產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配期。

在這個(gè)時(shí)期我們需要做了一個(gè)最小化的產(chǎn)品（MVP）， 我們要關(guān)注早期的核心用戶群，這個(gè)核心用戶群集中起來(lái)叫市場(chǎng)。如何衡量我們產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配，這個(gè)時(shí)候我們需要衡量用戶的留存和黏度。這個(gè)時(shí)候增長(zhǎng)黑客的角色出現(xiàn)，他們大部分是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師出身，而不是營(yíng)銷人員；他們用技術(shù)不斷地探索和衡量，直到找到我們產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配。

周期三：產(chǎn)品和渠道的匹配期。

我們現(xiàn)在的營(yíng)銷渠道千變?nèi)f化，比以前復(fù)雜了很多倍；我們只有非常有限的營(yíng)銷預(yù)算，那么如何把這些預(yù)算有效率的放在各種渠道里面呢？這里面我們依靠?jī)牲c(diǎn)，一個(gè)是我們的數(shù)據(jù)分析體系，另外一個(gè)是我們小規(guī)模地迅速地測(cè)試各種渠道，不斷測(cè)試哪個(gè)渠道能給我們帶來(lái)最大的投資回報(bào)比例。這個(gè)階段是不應(yīng)該去做大規(guī)模投放和擴(kuò)張的，我們必須要把渠道和我們的產(chǎn)品匹配階段打磨好以后，下面才是我們企業(yè)的高速增長(zhǎng)期。

周期四：公司和市場(chǎng)的匹配期。

下面就進(jìn)入一個(gè)公司與市場(chǎng)的匹配期，這個(gè)階段一般你的S型曲線會(huì)趨平，好的企業(yè)會(huì)通過(guò)并購(gòu)建立新的產(chǎn)品線，或者通過(guò)國(guó)際化獲得進(jìn)一步的增長(zhǎng)。大家可以看到這五個(gè)時(shí)期，我們現(xiàn)在對(duì)應(yīng)了三種不同的增長(zhǎng)的角色，也就是我們今天講的增長(zhǎng)黑客、增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)以及首席增長(zhǎng)官。

（二）增長(zhǎng)人才的演變

增長(zhǎng)黑客在早期應(yīng)該是一個(gè)以工程技術(shù)和產(chǎn)品為核心的幾個(gè)人，他們要在企業(yè)里面找到被別人遺忘的增長(zhǎng)點(diǎn)，迅速地用最快方法進(jìn)試錯(cuò)，提升轉(zhuǎn)化率、增加增長(zhǎng)速度。這個(gè)階段是一個(gè)星星點(diǎn)點(diǎn)的狀態(tài)，并沒(méi)有一個(gè)正規(guī)的體系，我們強(qiáng)烈建議在這個(gè)階段企業(yè)不要設(shè)立增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)或者首席增長(zhǎng)官。

當(dāng)早期階段經(jīng)歷過(guò)以后，特別是產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配期相對(duì)結(jié)束了，我們需要開始做增長(zhǎng)。比如說(shuō)營(yíng)銷渠道、用戶體驗(yàn)、首次用戶上手或者病毒營(yíng)銷等方面，這都需要更多的人，所以我們可以逐漸開始建立我們的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

在過(guò)去的三年時(shí)間里面，我發(fā)現(xiàn)了很多人在增長(zhǎng)領(lǐng)域還是務(wù)虛的。很多人以為讀了兩篇文章迅速地復(fù)制美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)然后要在企業(yè)內(nèi)實(shí)施就算做增長(zhǎng)了，實(shí)際上沒(méi)有太多增長(zhǎng)效果甚至產(chǎn)生了負(fù)效果。所以在這個(gè)階段，我們建議用戶要有機(jī)地增長(zhǎng)、有效率地增長(zhǎng)。切記，不要這個(gè)時(shí)候招募一個(gè)非常資深的首席增長(zhǎng)官來(lái)對(duì)公司進(jìn)行大幅度的改組，這樣容易產(chǎn)生很多震蕩、摩擦甚至是業(yè)務(wù)的衰減。

這個(gè)階段經(jīng)歷過(guò)以后的話，我們就開始進(jìn)入五個(gè)周期的循環(huán)，這個(gè)階段就變成首席增長(zhǎng)官的職責(zé)。首席增長(zhǎng)官不僅要管理我們現(xiàn)在稱之為現(xiàn)金牛的核心業(yè)務(wù)，還要不斷地做戰(zhàn)略級(jí)的增長(zhǎng)和創(chuàng)新級(jí)的增長(zhǎng)。

四、首席增長(zhǎng)官的職責(zé)

講到這里我給大家分享一下，在 2017 年年初一個(gè)頂級(jí)研究機(jī)構(gòu)做的首席增長(zhǎng)官和它的組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系圖，大家可以看一下。

首先，營(yíng)銷部門 100% 要向首席增長(zhǎng)官進(jìn)行匯報(bào)。二是創(chuàng)新，新的產(chǎn)品事業(yè)線、新的創(chuàng)新事業(yè)部要向首席增長(zhǎng)官員匯報(bào)。三是最重要的一點(diǎn)，就是數(shù)據(jù)、分析或者是洞察部門要向首席增長(zhǎng)官匯報(bào)。

后面大約有接近 70% 的企業(yè)，它的新產(chǎn)品線的研發(fā)是向首席增長(zhǎng)官匯報(bào)的，比如說(shuō)可口可樂(lè)、高露潔這些頂級(jí)的企業(yè)。后面還有企業(yè)的戰(zhàn)略、并購(gòu)部門，大約有 40% 左右的并購(gòu)部門是向首席增長(zhǎng)官匯報(bào)的。還有銷售部門，像可口可樂(lè)整個(gè)的五大事業(yè)線的銷售部門全部向首席增長(zhǎng)官匯報(bào)。

講這里，并不是建議今天在座的各位嘉賓回去就立刻改變自己的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立首席增長(zhǎng)官。只是說(shuō)在接下來(lái)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系里面，如果不關(guān)注客戶、不關(guān)注用戶價(jià)值持續(xù)的產(chǎn)生、不關(guān)注創(chuàng)新、不關(guān)注數(shù)據(jù)、不關(guān)注效率的話，這樣的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)久的增長(zhǎng)。

在結(jié)束之前，我們?cè)賮?lái)回顧一下今天的主題：什么是增長(zhǎng)（ Growth ）？Connecting more people to the existing value of a product ! 這也是為什么首席增長(zhǎng)官會(huì)這么快崛起的核心原因！

作者：張溪夢(mèng)，GrowingIO 創(chuàng)始人& CEO，美國(guó) Data Science Central 評(píng)選其為“世界前十位前沿?cái)?shù)據(jù)科學(xué)家”，前 LinkedIn 美國(guó)商業(yè)分析部高級(jí)總監(jiān)，《首席增長(zhǎng)官》一書作者。

本文由 @張溪夢(mèng) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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