為什么你認真謹慎，可市場調研同樣失效？大概是這7個因素在作祟。

決策的前提是數據，不管這個數據存在你的腦中，還是報表中。

看了很多調研報告后，你發現千篇一律，很多信息自己腦補也可。

針對80后/90后/00后人群的調研：愛好是XXX，對工作的態度是XXX，理想的生活是XXX，微信使用率X%，使用率X%，網購率X%。

針對X產品的調研，一般結果是這樣的：2017年，在A區中，有5個大品牌在銷售X產品，它們的市場占有率共計40%；另外，X產品在A區的市場滲透率是30%。（這里指的市場滲透率：該類產品當前需求/市場潛在總需求）

·····

從這個X產品的調研中，你能總結出什么？

無非兩點。一，大品牌的X產品占有率還很低，創業者們的產品有非常大的機會；二，X產品在A區非常年輕，還有70%的需求待激發。

這兩點在我們以往的思考中，已經是結論了？

是，然并卵，這么大的數據都出來了，等你介入，已是炮火連天。

好，切入正題，這樣市場調研=沒用，怎樣的市場調研等于沒用？

請先排除因為自己不認真，導致的調研失效因素：

1.某些消費者有“隱性需求”，而你只是調查了他的“敷衍了事”

比如，曾有咨詢者強行問我，“我在校園大門口的奶茶店，生意一直不溫不火，前段時間做了一個調查，發現學校周邊市場，對奶茶的需求量非常大，但我店就不溫不火。于是我和好多顧客聊天，他們反映奶茶味道很普通?！?/p>

于是這位店主綜合各方味道，引進幾款特色奶茶，結果，營業額額照樣不理想······

我的大致建議是，只找能直白說話的顧客交流，忽略起初的調查。

幾個月后，他發現，進店的學生，主要動機根本不是味道，而是“能勾搭”這個隱形需求。

2.在2017年調查2025年的市場走勢，這本應作參考，而被太多人當結論。

3.霍桑效應，能讓你的調研成為空中樓閣。

4.“偏見”，比如：問題問得不中立，不敢問太low的問題、一上來就介紹自己是XX品牌產品的人、消費者已經知道另外大部分人的選擇。

后來，你變得認真謹慎，可市場調研同樣失效？

一、沉迷市場機會和體量導致市研失效

你相信嗎？對市場機會、體量分析多了，會令你忘記聚焦產生的爆發力，從而讓你的市場調研結果失效。

聚焦產生的爆發力，是任何高增長企業不可失去的，它幫助企業節省巨大的廣告開支，我不相信誰的企業敢說，能為產品的全部曝光付費。

當一個產品在某個同類消費者密集的市場中，獲得了聚焦的傳播，那它或多或少的，會受到二次，三次傳播，這是免費的。

聚焦產生爆發力的臨界點大概是細分群體中10%的曝光率。

比如，你朋友圈有1000人，每天總能看到一些無聊乏味的文章，

而有一天，你發現某文被轉載了一次，兩次，五次，十次，即使標題無聊至極，也會有打開看看吧。

所以，產品量要想高增長，我們必須依賴聚焦的爆發力。

沉迷市場機會和體量，怎么會讓市研失效？有關系？

先看營銷調研到執行的大三步“調研—分析—執行”。

10年前的Zipcar租車服務商，通過精準的調研發現，全美有相當數量的消費者，對買車和打車兩者之間的選擇，有很大牢騷，麻煩，貴。于是Zipcar竊喜自己調研到了機會。

分析一番后，決定推出共享電動車，快捷、便宜。當時的他們干勁兒十足，一定要快，并且在全國范圍鋪開，以減少其他企業來模仿的威脅。

執行，著手一系列布局，面向全國，推出共享電動汽車。

不久后就被市場打臉，用戶增長緩慢，如何降價，促銷，廣告硬推都沒用。后來重新針對單獨的一些地區調研，改變策略，將汽車布局在幾個重點的潛在用戶非常密集的區域，結果獲得迅速增長，至今。

起初的Zipcar沉迷在所謂的機會中，忘記聚焦的作用，讓自己原本的精準調研失效，不得不重新調研，以聚焦。

再如，上文提到的，你好不容易得到一份權威資料，關于本區域家政服務的調研報告：“2017年，在天府區，有5個大品牌提供家政服務，它們的市場占有率共計40%；另外，家政服務在天府區的市場滲透率是30%。（這里指的市場滲透率：該類產品當前需求/市場潛在總需求）······”

于是，你能分析出結論，大品牌的家政服務占有率還很低，這是一個創業者介入的好時機；家政服務在天府區非常年輕，市場滲透率僅有30%，剩下70%的需求待激發！

天府區的家政務服務創業公司，接下來應該怎么做？

市場有70%的潛量，同時存在5個大牌。那我們首要避開大牌，激發潛量。非主流朱公眾號曾經講，“激發”的最好方式是創意。家政服務內容上很難創意，那就在宣傳上創意吧！

經過天府區的某家政公司繼續深入調研，發現5個大牌，幾乎全都集中在寫字樓，創業園區，很少在居民小區內宣傳。

重大市場機遇發現了——天府區居民小區的家政服務市場空白！

于是，該家政公司強力向居民小區挺進入！

6個月后，宣傳效果并不理想，原因是，此區域居民小區對普通家政服務，并不會發生討論，唯一能對家政服務發生討論的老年人們，反感付費請人家政。

而當該家政服務公司，大力地進行了各種創意地推之后，需要家政的城市青年們，在美團上一搜一大把，評價高，銷量高，價格低，品牌大的家政服務。

而創業園區里的需求則不同，企業式的清潔服務屬于企業成本，動輒上千，在美團上很少有針對企業的服務，一個園的創業者們大都認識，伙伴介紹的總比外面陌生的好。

創業者們不了解內況，沉迷市場機會和體量，把看到的所謂機會和體量直接當結果用，沒有有效聚焦，大量的宣傳推廣也產生不了爆發力，最后，使調研結果失效。

還有個案例是關于咖啡的，70年前，雀巢公司經過全面的市場調研，發現人們的生活節奏加快了，同時，也并沒忘記咖啡的美味。在當時的市場中還沒有速溶咖啡產品。（調研）

于是，雀巢公司迅速組織團隊，研發一種即沖即喝，且咖啡味同樣濃郁的新產品。產品形象主打“現代”、“快與美味”。產品聚焦在城市的快節奏人群中。（分析）

按期推出雀巢速溶咖啡，功夫負有心人。

速溶咖啡滯銷，雖然當時的市場確實是需要“快節奏產品”的，但是70年前的主流思想是：能烹制一手好咖啡，是賢惠、勤勞的象征。

那段時間，雀巢一直靠砸錢去與消費者的傳統思想抗衡。由于傳統思想痼疾太重，雀巢也扛不住。

你可以想象一下，一個婦女去買盒速溶咖啡，身邊的親戚、閨蜜明里暗里狂議論，“你看這個人，現在怎么成這樣了??？”，而這位婦女唯一能反駁的理論，可能是廣告海報。

在巨大的阻力面前，雀巢改變了策略，不去撬傳統思想了，迎合消費者，爭取最大的有效聚焦，產生爆發力。

雀巢把市場調研結果當結論去執行，不用正面聚焦產生的免費爆發力，最終導致調研結果失效，不得不重新策劃。

二、消費者是“自我”的導致市研失效

邀請用戶幫助企業決策，十之八九要出事。

那為什么微博、微信上，常常有號邀請用戶評選音樂、畫作？這些都是娛樂式的傳播，和企業的經營不能類比呀！

1.關于slogan

前段時間參與了某可樂的slogan策劃，最開始我以為他們公司想和可口可樂學，做密語瓶，在瓶子上印上許多流行語。

結果并不是，是slogan，一條的那種。他們公司公開讓消費者來決策slogan。我完全不敢想象。

如果slogan都由消費者決策了，那消費者一定覺得“春節送禮不收禮，收禮還收腦白金”是煩的，不好的，不如來個“媽媽是我最親愛的人”、“祝愿壽比南山”、“長命百歲”。

任何一個認真的企業的產品slogan，可能看上去很隨意，但一定是要包含產品屬性、特征。否則，不是slogan為產品代言，是你在幫slogan代言。

比如：

“霸王，烏黑濃亮”（霸王洗發水）

“挖掘機技術哪家強，中國山東找藍翔”（藍翔技工學校）

“滴滴一下，美好出行”（滴滴打車）

“不走尋常路”（美特斯邦威）

可口可樂的slogan為什么沒有包含產品屬性、特征？“金牌老伙計”、“超秒懂我的”、“原地復活”、“今天星期五”等。

注意，這是宣傳文案，用來激起用戶活力的，不是slogan，不是?？煽诳蓸氛嬲膕logan是“激發創造力、激情、樂觀與樂趣”。

所以，做slogan的時候，對用戶直接調研無意義，重要的是結合市場總體情況和產品屬性，它不同于純粹傳播上的東西（比如，部分文案）

2.關于需求

2007年iPhone剛上市的時候，優勢麥肯做了一個大范圍的市場調研。并得出預測結果：iPhone只會在不發達國家成功，不可能在歐美發達市場獲得成功。

主要問題是：消費者是否愿意使用一臺既能拍照，又能打電話，上網，玩游戲的設備？

調研數據中，墨西哥有79%的人表示愿意，美國僅31%的人愿意，美國人對整合設備沒什么興趣。

現在看來，這個調研結果無比荒唐，卻揭示了一個道理——消費者能對當前存在的產品進行清晰判斷，但對于新研發出來的，當前還不存在的產品，消費者沒有能力判斷。

比如100年前的人們，絕對不認為他們需要用手機，并且如此依賴。

你要是現在問你的一位朋友：“我給你100塊，不用手機1年，干不干?！迸笥褧卮鸩桓?。

而回溯100年，某人問另一個人：“我給你100塊，在未來某年，你不準用一種能上網打電話的小東西”，答案你認為呢？

對于新研發出來的，當前還不存在的產品，消費者沒有能力判斷。

面對未來產品需求的調研，需要特別花精力，絕不是“干不干，能不能”就能結論的。

比如上面的說的手機，你起碼需要為此設立場景和構建利弊，讓他完全感受到未來的生活模式，生活氣氛，有無手機在未來場景的利弊。

三、消費者難以場景化導致市研失效

消費者難以場景化，導致營銷人的調研，僅僅是消費者的“選擇填空題”。

多年前，聯合利華公司推出了一款超濃洗衣粉，沖浪。推出之前做了大量的市場調研，確定了沖浪的包裝，日本人裝茶葉的香袋模樣，并努力提高洗衣粉使用的方便性。在香味設計決策時，邀請了許多消費者前來評選，他們認為“氣味清新”是沖浪最特別的地方。于是，沖浪將“氣味清晰”作為主要訴求點

結果，這么一番市研、消費者參與后，沖浪全國導入的市場份額僅占2.8%，遠低預期。

為什么？

因為消費者難以場景化，被調研的消費者，確實認為：這樣的包裝、香味、濃縮版的洗衣粉好。

但是，忽視了當時大部分家庭，用的慢速攪動洗衣機，濃縮洗衣粉難以溶解呀。

另外一點，被調研的消費者也確實認為，沖浪的香味特別，但對于大部分日本家庭的露天晾衣，香味特色（訴求）的洗衣粉沒有多大意義。

所以呀，一個針對訴求點、功能點之類的市研，一定要設立場景和構建利弊（和上文類似），不論是在線問卷、頭腦風暴，還是街頭攔截等方式。消費者是難以考慮到場景化的。

導致市場調研失效的個7因素

因為自己不認真，導致的調研失效因素：

1. 某些消費者有“隱性需求”，而你只是調查了他的“敷衍了事”
2. 對2025年甚至更遠的時間做調研，沒有結論，只有參考。
3. 霍桑效應
4. “偏見”

自己認真了，也容易導致調研失效的因素：

• 沉迷市場機會和體量導致市研失效
• 消費者是“自我”的導致市研失效
• 消費者難以場景化導致市研失效

#專欄作家#

朱小磊，微信公眾號：非主流朱（feizhuliupig）

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