之前兩篇分別完成了結構篇的內容運營和活動運營，我們也進入了結構篇的最后一篇了，在本篇中我們將把運營最終的結構搭建出來。

既然要搭運營的標準結構，又回到了我們常說的一句話：“所有的運營都是圍繞著用戶展開的”，所以這一次我們要用戶運營開始說起。

這里要指出的是，內容運營、活動運營和用戶運營并不是三塊完全獨立的模塊。內容運營和活動運營其實也是用戶運營的實現手段。只是用戶運營的角度不一樣，內容和活動是縱向的，而用戶運營是橫向的。

說起用戶運營，一定要說起“拉新、留存、促活、轉化”，這其實也是用戶的四種狀態。我們做用戶運營，其實就是在做用戶的狀態提升。還有一種情況，就是流失用戶的“召回”。

這里我們需要記住一個關于用戶運營非常重要的關鍵點：

• 用戶的每一次狀態提升，是來源于用戶的決定。
• 用戶的每一次決定，本質上都是指用戶和產品之間產生了一種“契約”。
• 任何一個人，在做一個契約簽訂的時候，他一定潛意識的去考慮兩樣東西：成本和獲取。

這幾句話什么意思呢？接下來，讓我們慢慢展開：

一、拉新/召回

1、拉新

拉新會出現在兩種情景下：正常運營階段、產品冷啟動階段

先說說正常運營階段，在這個階段最主要的就兩種：渠道拉新和轉介紹拉新。至于渠道拉新分為三種：自有產品渠道、外部免費渠道、外部收費渠道（也包括一些資源互換渠道）（具體看結構篇｜如何成為一個運營大牛（二）：一張圖看清內容運營）。

不管是哪種情景，一定是：一個潛在用戶，在某種場景下，通過我們的某個內容和活動產生了感知，并產生了一個“加入”的決定，最后做出了一個“加入”的行為。

我們來看這么一張圖：

用戶、內容、場景等在我們之前的幾篇中都已說過，這里我們要說說用戶的“感知”了，感知會直接影響用戶作出是否“加入”的決定。

用戶在這個0.01秒的瞬間，他不經意會感知的是:我加入的成本是什么？會得到什么？這是一個人性的反應，他可能自己沒有察覺，但這種感知是一定存在的。

這就是我們在運營用戶運營拉新這一步的時候，必須要解決的一個問題了：我們必須在那一瞬間讓用戶感知到：用戶的獲取>用戶的成本。

那么用戶的成本包括哪些呢？包括實際成本和心理成本。

• 實際成本包括：加入需要多長的時間？需要多復雜的步驟？需要占據多少的內存空間？等。
• 心理成本包括：加入有沒有風險？會不會造成其他損失？會不會有什么不可預見的糟糕情況？等。

明白上面之后，我們就知道了我們拉新的關鍵點了：

• 第一步： 盡可能的拉底用戶的成本，比如加入的方式要便捷、一鍵轉化、輕應用、展現的內容上突出產品的穩定性及發展型等。
• 第二步： 在感知層面一定要設計好用戶的獲取，要讓用戶快速的感知到他加入后能獲取什么？
• 在內容篇我們曾經說過的“用戶的感受”，它和“用戶的獲取感知”兩者的區別，“用戶的感受”會增大他的傳播欲望，“用戶的獲取感知”會增大他的加入欲望。
• 第三步： 做一次拉新的內容輸出或活動，一定要站在用戶的角度去換為思考一下，如果你是用戶你會不會加入？必要的時候小范圍做個測試再正式投入市場。

再說說冷啟動階段，冷啟動比較難是因為這時候產品本身沒有知名度，也不存在轉介紹用戶，我們除了上面的方法之外，我們還可以采用邀請制?；蛘咄ㄟ^創始人的一些人脈資源進行初期的種子用戶獲取。

如果冷啟動階段邀不到人，又沒有資源，又沒有錢投放渠道，那只能說你不幸手上拿了一幅“爛牌”了，不過，作為運營，一手“爛牌”一樣也可以盡量打的漂亮一點。

1. 首選只能做一些苦力活了，寫軟文，到論壇、群什么的大量散播。這是勤能補拙，用勤勞補缺口。
2. 盡可能找那些對你來說有流量紅利的渠道。

什么叫流量紅利？簡單地說，就是那個渠道有流量，但是它沒錢。這種時候他只能賤賣它的流量，你如果能挖掘到這樣的渠道，那么流量的成本就會非常低。當然，紅利期是有時間的，當那個渠道發現自己值錢的時候，成本就會逐漸提高至市場價。

至于如何找到這些流量紅利的渠道？這個需要一定的商業敏銳一下子也難說清楚，給大家一個不是最嚴謹的方法：去找那些剛剛興起的商業模式，尚沒有變現方式，且屬于第二陣營的公司。（能興起說明它是能有流量的，剛剛興起說明找他的人應該不多，沒有變現方式說明他不能賺錢，第二陣營是因為他沒有拿到投資的概率較大）。大家有興趣可以去看看當初淘寶打Ebay的經典站，活生生的靠大量的個人站點傳播，打敗了Ebay占領的幾大門戶傳播，其投入的成本是遠低于Ebay的。

2、“召回”

召回之所以和拉新放在一起，是因為召回和拉新很相似，稍有一些區別在于召回的時候我們會多了以下兩個要點：

（1）記錄當時用戶流失的理由

在PC上大家經常會知道，我們卸載一個軟件的時候，會跳出一個卸載理由讓你來選擇或填寫。移動端由于卸載操作比較簡單，所以我們只能依靠一些做用戶調查來得到了。

而我們收集到這些流失理由之后，我們召回的辦法也是根據這個理由，來采取相應的措施，進行用戶定向Push，以達到召回的目的。

（2）記錄了用戶的成長

有時候用戶的流失不在于你的產品不好，而在于用戶過了用你產品的那個時間點。

比如我們產品是嬰兒護理，那針對的主要人群就是孩子2-3歲的寶媽。但這個人群在還在5、6歲之后，就一定會流失了，因為他們不再關注嬰兒護理了。但如果我們能夠跟蹤并記錄用戶的成長，我們推出一款5、6歲的幼兒教育的產品，推給3年前嬰兒護理的那些用戶。那么其召回效果是非常好了。

二、留存

留存其實是幾個階段里面，相對最容易的一步，原因是：對用戶來說，留下來是沒有實際成本的，但離開是要成本的。

還是回到我們上面的理論，我們要做到的是：用戶的獲取>用戶的成本。在留存這個階段，我們可以把公式變成：用戶的獲取+用戶的離開成本 > 用戶的成本。

所以在留存這個階段，我們要做的是：

1、穩定的輸出，來確?！坝脩舻墨@取”

在前面的篇章我們也說過“穩定輸出”這個概念，即頻率上要穩定、質量上要穩定、渠道上穩定。我們要持續的提醒用戶我們的存在，加深用戶對我們的印象，為后面的促活和轉化做準備。除了自己產品上的定時Push，這個時候如短信、Edm之類的成本比較低的方式，效果還是不錯的。特別是本身是一個低頻的產品時候，就需要上述這些高頻的輸出，來進行輔助維持。

2、不要犯錯

這個階段最關鍵的一點是“千萬不要犯錯”，一犯錯就會把之前苦心積累的全部揮霍掉。就像談戀愛一樣，好不容易追到了，不犯錯的話被“蹬”掉的概率會小很多，但一犯錯就完蛋了。所以一定要嚴謹、仔細，從公司層面來說，這個階段，運營一定要分工明確，工作的推進要變的有序起來。

3、增加用戶的離開成本

這也是留存階段最有用的一招了，我們上面說過，我們要 用戶的獲取+用戶的離開成本 > 用戶的成本。所以我們必須要增加用戶的離開成本。

那么用戶的離開成本是什么呢？兩類：利益上，情感上。利益上不說了，你一定不會刪除存了你積蓄的支付寶。說到情感上，就不得不說一下這個階段最有效的兩大武器了：社群和用戶成長體系。

社群上有什么，社群上有你的人脈，有你的朋友，如果你離開成本是相當大的。

用戶成長體系，使你花了很長時間，好不容易得到了一個“榮譽”，如果你離開，你的這些“榮譽”也都沒了，所以你離開的成本也是相當大的。

由于這“社群”和“用戶成長體系”這兩樣實在太重要了，所以我們會在后期的《方法篇》單獨介紹，敬請關注。

當然還有一些其他的技巧，比如永遠花不完的優惠券，不定期的福利等等。本質上都是增加了用戶的離開成本，你走了，就沒了。

?4、防止競爭對手

這個時候如果你自己該做的都做了，那么最大的風險就是來源于市場了。競品分析不僅僅是產品經理需要做的，運營同樣需要。如果你非常清晰的知道你正在做的那些事情，那么你對你的競爭對手做的那些同樣的事情一定非常的敏感。我們就算不能在對手前面，也必須要緊跟住對手的步伐，否則用戶就會“被流失”了，這點很關鍵。競品分析會用到數據，我們會在《數據篇》中詳細解讀。

三、促活

促活是什么？促活就是叫一個正在睡覺的人起床。除了那些“裝睡的人”，理論上所有的人都能被叫起，只是每次叫起所需的成本不一樣。

留存相對比較容易，但是失誤一次，用戶可能就會流失了。

促活相對比較難，但只要成功一次，用戶就可能一直保持活躍了。

我們來用一個非常直觀的例子，來說一說“促活”：“小王正在睡覺，我們想要叫他起床，怎么做才是最優的方案？”

1、用戶的獲取 > 用戶的成本。

要叫小王起床，比起直接叫他起床之外，拿一個東西去作為“吸引他的誘餌”一定會更有效，比如“起床我請你吃大餐”。

2、把握好促活的時間

在凌晨5點和早上10點，用同樣的方法去叫小王起床，后者的效果是遠遠大于前者的。在我們運營工作中，每一個產品，都會有一個“用戶最佳促活時間”，我們應該盡可能的去找到這樣的一個點，當然這也需要技術和數據的支持。

3、注意用戶的行為

如果小王已經在“伸懶腰”了，那說明他離起床不遠了，這時候我們只要稍微催一下，他馬上就會起床了。所以，“伸懶腰”就是促活的前奏，我們可以針對有這一行為的用戶進行跟蹤，效果自然非常好。假設有10萬個小王，我們針對里面所有的正在“伸懶腰”的小王進行一次“起床有獎活動”，效果肯定不言而喻了。

用戶的這個行為在實際運營工作中有很多表現方式：比如頁面停留時間達到多久了，日均打開幾次了，推送的打開率達到多少了，轉介紹多少新用戶了，等等。如果公司比較大有很強的技術和分析部門支撐用戶的行為分析的話，那這塊就非常有用了。如果沒有的話，做運營的同學們，只能在實際工作中盡量培養出對用戶行為的感覺了。

通過以上三點，我們說了如何促活用戶的幾個技巧。不過這都是只屬于第一個境界的，這個維度還是停留在用戶的獲取>用戶的成本這個層面上。

第二個境界：就是讓用戶不覺的自己的成本是成本。

這句話聽來有點不可思議，我們上面說過，這里的用戶的成本并不是一個真正統計出來的一個成本，而是用戶在做決定的瞬間出現的一個感知。

如果讓用戶在付出成本的時候，并不感知自己在付出成本，甚至覺的在得到獲取，那效果會不會很好呢？舉個例子：星巴克的一套積分體系，很多人那叫研究個透徹啊，怎么組合怎么使用，都是了然于胸。其實在用戶在分析星巴克積分體系的時候，付出了很多時間成本，但是在感知上并沒有付出，而是覺的賺了便宜。這就是用戶不覺的自己的成本是成本，這當然也是星巴克非常愿意看到的情況。

拿小王起床的事來舉例，如果直接叫小王起床，那么對小王的感知來說，這就是成本。

如果我們說“起床后請你吃大餐”，效果是好了，對小王來說有獲取了，但在感知上起床這件事還是成本。

如果我們再換個說法：“10分鐘內馬上去吃飯，可以打折的”，這個時候，我們刻意的弱化了起床這件事情，把起床這件事情等同于了可以吃飯打折的一種獲取。其實本質上一樣的，但效果就又完全不一樣了。

牢牢抓住用戶的感知，讓用戶的付出讓他感知成他的獲取，那么促活自然也就事半功倍了！

那么，我們還有沒有什么更好更有效率的方法嗎？

有，那就是第三個境界：“成本轉嫁”。

用上面的例子，更好的辦法，就是讓已經起床的小王的朋友小張，去叫小王起床。我們只要把好處給小張就行了。因為小張已經起床了，所以在小張的感知里面，這不是一件什么難度很大的事情。而小張和小王又是朋友，所以執行起來難度很低。所以我們付出的成本是遠遠可以小于直接叫小王起床的成本的。也就是說，我們把叫小王起床需要付出的成本轉嫁給了小王。

在實際的運營工作中，如“以老帶新”、“意見領袖”之類其實都是屬于成本轉嫁的一種手段。而用戶分層的好處也就再次體現出來了。以后會在《方法篇》中介紹，大家敬請關注。

促活最常用的手段是活動，如果是一場以促活用戶為目的的活動，除了活動本身的質量之外，在用戶運營的角度我們一定要結合以上的一些步驟和技巧，相信一定能取得不錯的效果。

四、轉化

我們這里認為的轉化一般是用戶付費的轉化。其實，運營中的轉化，可以用到很多營銷學上的一些方法了。比如弄一些對比、制造一些熱鬧的氣氛、做一些權威產品包裝、精心設計一套有用的話術等等。

我們作為運營，以上這些營銷方面的一些套路一定是需要去掌握的，而且除此之外，我們還需要從運營的視角去考慮：

用戶的轉化，開始是從免費 → 付費的轉化。當用戶開始付費之后，可以是低頻 → 高頻的轉化，還有低客單價 → 高客單價的轉化。

首選我們要明白，我們做到這一步的時候，是靠前面幾步（拉新→留存→促活）的鋪墊的，而前面幾步做的是否到位，會直接影響到這一步的自然轉化。而且用戶的精準性和產品的本身也非常重要，比如在電商中常用的“爆款”，就可以一下子從拉新到轉化全部打通。

我們這里僅從轉化這個環節，來看看其中的流程和關鍵點。

我們還是回到我們之前說的，要讓用戶轉化，我們就要讓用戶感知到，其用戶的獲取>用戶的成本。前面的環節的時候用戶的成本并不是直接的金錢，所以我們才可以通過一些技巧去弱化它。但是“轉化”這個環節問題來了，因為用戶要付出金錢，實實在在的要掏出“真金白銀”，所以我們很難去弱化他的成本感知。那么我們能做的就是要去強化他的獲取感知。

好，我們開始整理思路：

• 我們最終要讓我們的用戶，面對我們產品的時候的感知是：“值得付費”。
• 我們要催化“值得付費”的這個感知，就要讓用戶產生一個感知：“賺了便宜”。
• 我們要讓用戶有“賺了便宜”這個感知，有一個必要條件是：用戶“想要”。
• 用戶“想要”這個感知，也有一個催化的辦法，就是：“自己用過或者看別人用過”。

接下來，我們開始整理我們的執行步驟：

第一步：把我們的產品分成幾檔，價格也分成幾檔。

這是必要條件，否則用戶有錢沒地方用。這個很常見，比如弄幾個產品組合，或者搞個金牌銀牌會員啥的。這里面的關鍵點是：

1. 最低的那個付費檔門檻一定要低；
2. 每一個付費檔次，都要有一個明確的獲取區分。

為了便于說明，我們此處分為三檔：A（免費）、B（低付費）、C（高付費）

第二步：首先把免費用戶變成付費用戶。

大家要記住，付費的多少是一個量變；而免費和付費之間是一個質變。所以我們首選要做的是讓用戶完成質變。就是讓A變成B。這里提一個概念，叫“沉沒成本”，簡單說就是：如果用戶在你身上付過錢了，那他繼續付錢的概率就會大大增強。（這招在各個地方都很常用，《方法篇》中會繼續展開），那實現的方法我們平時也很常見了，如打個超低價爆款、首單獎勵、新會員紅包等等，都是這個意思。

第三步：我們要盡可能的讓C類用戶讓B類用戶看到。

回到我們之前說的，我們要讓B變成C，首選要讓C讓B看到。所以我們要有意的構造幾個展示的B使用下的一些場景，這些場景中讓B能夠知道C的存在，這樣的場景越多越好。

還有一個辦法，就是做一些活動，讓B能夠限時免費的去體驗C，這就是之前說的“要么看別人用過，要么自己用過”。

第四步：突出C類用戶的優越感，去刺激B類用戶。

這是一個人性的利用，我們需要用各種手段，簡單的說就是讓C類用戶在B類用戶的場合中變成“紅花”。這里面的很多手段實在是有些不上臺面，大家自行領悟。實在領悟不到，就去下載幾個公認的要燒錢的游戲，不要充錢，去體會一下。

第五步：適時的拋出一個會員活動，讓B型用戶覺得賺了便宜。

通過上一步之后，有一些B類用戶就已經開始轉化了，但還有一部分還在猶豫和觀望。沒關系，這個時候我們要推出活動了。推出一個讓B變成C比平時優惠的價格，這就是我們上面說的讓用戶“賺了便宜”。

第六步：給B型用戶一個轉化的理由。

到了這一步的時候，那些還沒有轉化的B類用戶，也已經是猶豫不決了。只差我們最后的臨門一腳了，而我們要做的，就是擊破他的最后一道防線：給他一個付錢理由。對，這個時候用戶已經想說服自己了，而我們要做的，就是幫助用戶自己說服自己。

好了，這就是我們對用戶轉化部分的步驟，各位同學如果看過我前面文章的話，應該會對這個步驟的產出過程有印象，就是我們說過的從上至下思考，從下至上執行。（請參考思維篇｜如何成為一個運營大牛（一）：從上至下思考，從下至上執行）

另外要提的就是，務必讓用戶的付費路徑保持通暢。別付費的時候卡一卡，報個錯啥的，導致沒有付成，那就全功盡棄了。還有一點就是，要用好“托”。如何用好托，這里是結構篇也就不多說了，會在方法篇中進行展開。

好了，用戶的轉化環節也完成了，我們把用戶運營的全部整理一下，如圖：

最后，我們把我們結構篇的幾篇全部結合起來，我們形成了這樣一張圖：

我們終于把一個比較標準的運營體系全部搭建完成了，一圖覽運營。當然每個行業每家公司都不可能完全參照此圖，都會有自己的特色，而且在具體的細節上其實都可以再進一步的細化，都會有不一樣的地方，這些就留給大家自己去挖掘了。

好了，到這里，我們結構篇也完結了，不過我們始終要明白：在一家公司里面，運營并不能解決所有的問題，更多的時候，我們是發現問題并協助其他部門一起來解決。

說到如何發現問題，那么就要進入我們下一篇章了 – 《數據篇》。

小結

結構篇是我們運營的輪廓，給我們建造了一個結構化的思維體系，也可以幫助我們把控整體的方向。但在一些具體的事情上，我們就需要去把控事情執行的時間和力度。我們需要通過發現問題-分析問題-解決問題的三步驟去逐一實施，而這些都會依賴于我們的數據。敬請關注下一篇：如何成為一個運營大牛–數據篇（一）：運營中的那些數據

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作者：致遠，連續創業者，曾為多家上市公司提供過運營整案服務，曾任 Mr&Mrs 連鎖健身互聯網中心總經理，現任 Muma 兒童藝術聯合創始人兼運營顧問，膚智 COO 兼聯合創始人。

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