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本文將從4種戰爭，游擊戰、側翼戰、進攻戰、防御戰；和分別對應4種不同時期的公司，創業期、成長期、獨角獸、寡頭進行展開分析運營工作。

在商業戰爭中，大家都做同樣的事情我們如何比別人強，是當下對運營能力的考驗，我們這個話題討論，如何把對戰爭的視角運用在我們運營工作中。

說到戰爭，首先了解我們當代最先進的戰爭方式：特種部隊和精確制導，這個戰術起源于我們非常熟悉的“游擊戰”，特種部隊就像阿米巴，精確制導就是定位精準用戶垂直營銷。接下來，我們分析4種戰爭，游擊戰、側翼戰、進攻戰、防御戰；和分別對應4種不同時期的公司，創業期、成長期、獨角獸、寡頭進行展開。

一、創業期公司和游擊戰

1、作戰單元

理論：創業期公司，人數不多，技術和模式不先進，很像美越戰爭，每一個人都需要具備戰斗能力。強大的美國在越南戰役，越南草木皆兵，最終美國在越南戰爭中失敗。

運營方法：

（1）制度流程：創業公司這個時候不需要制定KPI考核、行政人力制度、標準化工作流程等一系列形式化的流程體系，明確當前最核心的目標，將所有精力都投入在前線作戰，這方面完全和大公司、商學院的理論相反。

案例：小米生態，起步就是億元俱樂部，大家知道小米又是個非常講究效率的公司，他們線下門店的坪效全球第二，僅次于蘋果。而小米生態下的創業團隊，很多時候上億規模下的團隊只有寥寥幾個人，人效可見一斑。

（2）組織架構：創業公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治階段，所以非?？简瀯撌既说念I導力，而在早期的組織架構和崗位分配上，通常都不留非戰斗職能，就像游擊隊，人人都可殺敵。

案例：這里講本人早期一個創業慘痛經歷，因為之前運營出一些小成績，所以剛出來創業就比較膨脹，當時沒有什么財務思維，也不懂技術，所以就請一線互聯網公司出來的人來做團隊技術管理，而大公司出來的人習慣了職能細化，所以就越理越不順，最終技術團隊招到了20人，產品還是一直跑不通，公司也因為團隊架構和人數對比被迫轉型成了技術類公司，做軟件服務。而反觀其他成功的創業公司，連嘀嘀這樣的獨角獸，一開始的產品開發，都是通過外包團隊完成的。

2、快速業務轉型

理論：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

運營方法：

（1）隨時撤退：創業公司和大公司相比最大的優勢就是因為人員少，決策短，所以調整速度很快，這時候比較容易犯的錯誤是，我堅持就能成功，剩者為王。

案例：應該所有成功都是從錯誤中總結出來的經驗，所以還是舉我個人的經歷，我們都知道創業期推出產品的速度通常越快越好，迭代越快越好，這個大家應該都了解，精益創業MVP嘛。但是這個理論并不通用，尤其是To B的SaaS產品。我們之前做過一款為中小企業提供的企業服務產品，因為企業級產品通常是純理性消費決策，周期較長，決策成本非常高，只要能解決問題，對價格不敏感。我們推出的早期產品詢價非常多，試用后沒人愿意付費，所以，我們馬上撤下來，重新定義產品功能及上線時間，最終6個月以后才推出，效果立竿見影。

（2）快速試錯：組織架構靈活除了可以迅速撤退外，還有一個優勢就是可以快速試錯，有時候一個直覺就可以快速推出產品，而大公司立項某個新產品滯留數月非常常規。

案例：當然現在都說大象也可以跳舞，不但跳舞還是跳街舞，是形容騰訊這種公司組織架構的靈活度，其實就是阿米巴架構的優點。這里還是舉我本人的案例，我們創業中期，公司試用了阿米巴的組織架構模式，同時立項了3個產品，優勝劣汰，最終這3個產品，有2個產品在數據上是成功的。

3、占領長尾市場

理論：農村包圍城市。

運營方法：

（1）長尾產品：小規模市場，局部形成相對優勢兵力。沒有聽說哪家企業是因為專注小市場而破產了，反而常常看到恩多企業因為過度擴張而解體。案例：我一個朋友公司做營銷軟件，5個人目前每月幾十萬利潤，他經常說他們能活下去的原因是，大公司看不上，其他小個人不是對手。

（2）長尾區域：全國性銷售的大公司產品，在某些區域兵力不足，去小城市競爭會形成自己的優勢；

案例：還是我的一個朋友，做類似微盟一類產品服務，月流水接近千萬，就是因為他們鎖定的區域是小城市，做到了在內蒙、東北一些區域是絕對的領導者。

（3）聯盟作戰：根據行業鏈條上各自分工的不同組建聯盟合作，合作模式多種多樣，這個我們很多公司都在做，不做過多介紹。

本章小結：戰爭有一個基本前提，就是多數勝少數。學習戰爭的目的就是設法在局部環境中取得優勢，本章講創業企業的打法，所以案例多數都是我自己的經驗和自己身邊人的故事。

二、成長期公司和側翼戰

我們本章圍繞O2O企業來分析成長型公司如何運用側翼戰來競爭，某種意義上，因為O2O產品是運營驅動型產品，所以也是最快速背書一個好運營的產品途徑。

1、?開站

O2O和很多互聯網產品都一樣，有邊際效應，需要控制和追求擴張速度，我們這里拿團購舉例，因為團購當時全國有大概5000多家團購的公司，號稱千團大戰，這場戰爭中，美團可以說是最后活下來的唯一的一家，所以，美團的案例對O2O產品有太多的借鑒意義。如果我們身在北京，廣州的美食對我們來說就沒有任何價值，所以必須進行本地化運營，對于O2O公司來說，首先要選擇在多少城市和哪些城市開站。

• 邊際效應，互聯網多數產品存在規模效應和邊際網絡效應，也就是說產品無法在單個區域獨立生存，不存在假如你做到廣州第一，其他公司就打不進來這種情況，用戶有規模和網絡效應。就像微信，你用微信，就不會用和微信一樣的產品，O2O和團購也是一樣，5000多家團購公司注定大多數都會死掉。
• 擴張速度，開分站，跟資源、錢和可用的人才有關，成長期公司資源和人才培養是有限的，不能一下子所有城市全面鋪開，既不能獨立存在，又不能盲目擴張，所以既要追求擴張速度和規模，又要控制擴張速度和規模。
• 業務分類，全國有350多個地級市區，2800多個縣區，是把城市做作戰單位，還是把縣區做作戰單位。

田忌賽馬

• 首先，一線城市北上廣深，這是所有公司必爭之地，所以，這些城市誰也無法取得絕對優勢，競爭周期相對比較長，美團當時在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭第一。
• 其次，三四線城市，如果哪家公司出現經營問題要收縮戰場，第一個撤出來的一定是這類城市，他們撤出，他們培育市場的果實就是現成的，新公司進入可以快速收割這些市場。
• 最后，省會城市，美團集中所有資源攻占這些城市，保證所有這類城市都是第一。在這些城市的支撐下，在一線城市打消耗和持久，去收割三四線城市戰場，最后美團贏得了所有市場。

運營方法：

用側翼戰在競爭相對小的地帶集中資源取得絕對勝利，圍繞多數戰勝少數的原則，在局部環境下拿到絕對優勢。在某種程度上，側翼戰很像游擊戰，是我們創業者作戰能力遞增的一個證明，側翼戰和游擊戰有一個關鍵區別，側翼戰是在貼近主戰場的位置發動的包抄戰爭，目標是奪取和蠶食市場份額。

2、補貼戰

應該是O2O企業使用頻率最高的方式，無論團購還是后來的嘀嘀打車，大家也稱為燒錢模式，為了拿數據去融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態的一種釜底抽薪的打法。

但燒錢補貼做出來的數據其實是沒有價值的，而O2O的根本還是占領最優質的供給端，然后通過優質供給端的優質服務，對用戶端形成感知，最終，形成產品的核心競爭力。

（1）供給端策略：占領最優質的供給端，按照我們當下比較流行的說法就是頭部資源，美團當時的方法是和優質供給端簽訂獨家合作協議。舉個例子，比如廣州有一個很火爆有特色的當地餐館，在其他家團購上面能賣100份套餐，美團去和此商戶談判，保證自己一家能賣150份，但要簽獨家合作，這樣美團就獨占了這個供給端的制高點，消費者只能在美團才能買到這個餐館的套餐，其他家都沒有，這樣就形成了很強用戶感知。

（2）盈利策略：補貼到最后，在占領了頭部資源的情況下，后進的長尾供給端是可以根據業務提成拿毛利的。美團當時的做法是區分行業，原來就有代理付費習慣的行業，比如OTA酒店行業，攜程收取15%的毛利，那么美團就收取10%左右。最終美團在2012年年底實現了月度盈利。

運營方法：

又是一種側翼包抄的形式，補貼戰要有足夠的膽量和謹慎的態度，是最具創造性的戰爭形式，首先補貼頭部供給端，通過頭部供給的優質服務拿到比較低成本的用戶端獲客，其次再增加用戶端的價值和頭部以外的長尾供給端拿毛利。

本章小結：O2O的大戰依然在很多行業持續，還有非常多互聯網產品在側翼戰中的經典案例，如微信支付對陣支付寶的逆襲，微信支付使用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港；在O2O戰場上，避開阿里的地推優勢，微信支付用微信公眾號占領了商戶端；說案例是我們事后的紙上談兵，可參考價值需要您自己衡量，如果剛好對您有啟發那就是我的榮幸了。

三、獨角獸公司和進攻戰

進攻戰就是在市場上通過價格、產品等方式直接的進攻，適合市場排名第二或者第三的企業，進攻戰的關鍵原則是找到領導者強勢中的弱點，這章我們分析案例為主，案例中大家理解方法。

案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、當當和京東

（1）嘀嘀和快的

選擇騰訊投資是嘀嘀關鍵決策的一個重要節點，因為在嘀嘀和快的大打補貼戰期間，騰訊是主要出資者，當然騰訊是因為推廣微信支付本身就是這場戰爭的推動者；后來由于補貼換來的數據太龐大，用戶并發訪問基數太大導致服務器癱瘓，騰訊還直接提供了一個技術團隊，是這方面最有經驗的偷菜團隊來解決嘀嘀的技術問題，甚至提供辦公場所等，保證了嘀嘀在這個重要節點的勝利。

（2）嘀嘀和Uber

嘀嘀和快的合并后并沒有高枕無憂，Uber橫空出世，而Uber的體量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租車領域布局，Uber直接開拓了快車市場，嘀嘀無奈只能跟進快車和Uber競爭，國內肯定難分勝負，嘀嘀選擇進攻Uber的美國大本營，聯合騰訊等股東戰略投資美國排名第二的打車工具Lyft，支持Lyft在美國和Uber打補貼戰，使Lyft在短期內拿到美國市場的25%份額；其次嘀嘀聯合全球各國出行公司結成聯盟，多種力量勢能影響下，最終實現了和Uber的閃電合并。

（3）當當和京東

在2010年從微博口水戰開始發起價格戰，時任當當COO的黃若，也是我非常喜歡的運營大神之一，選擇在京東最強勢的位置進攻，對準京東賴以起家并且銷量最高的數碼3C領域，每個在京東的暢銷品，當當都無條件降價100塊，零毛利或者負毛利的報復性進攻。京東選擇跟進后，京東的暢銷品日銷量是當當的很多倍，在負毛利情況下當當如果虧100萬，京東跟進也會虧很多倍，所以當當贏得了戰爭。后來在京東和蘇寧的價格戰中，京東也使用了同樣的戰術，用低價政策對準蘇寧銷量最高的大家電品類進攻。

進攻戰理論：

1. 找到領導者強勢中的弱點進行出擊。
2. 盡可能的收縮戰線，放在相對狹窄的領域。

側翼戰是有點投機性的冒險行為，而進攻戰則是投入更多的資金和資源，在主要戰場尋找對手弱點進行直接的攻擊。

四、寡頭公司和防御戰

防御戰一般只適合市場領導者，兩個方式：

1. 尋找可能的對手，在萌芽時期狙擊封鎖。
2. 最佳的防御是自我攻擊。

案例：3Q大戰前和3Q大戰后的騰訊

（1）3Q大戰前

那時的騰訊是所有用戶端產品創業者的惡夢，每個投資人都會問的問題，如果騰訊抄你怎么辦？騰訊那時使用的是典型的防御戰中對于狙擊封鎖潛在對手的策略，這里羅列早期騰訊狙擊戰中的部分產品僅供理解：

軟件類：

騰訊QQ——ICQ

QQ直播——PPLive等

電腦管家——360安全衛士

QQ旋風——快車、迅雷

QQ拼音輸入法——搜狗拼音輸入法

QQ音樂——酷狗音樂

QQ影音——暴風影音

soso問問——百度知道

QQ瀏覽器——360瀏覽器等

QQ手機瀏覽器——UCWEB

網頁類：

騰訊視頻——土豆、優酷等

騰訊微博——新浪微博

QQ空間——新浪博客

QQ相冊——網易相冊

QQ校友——人人網

QQ郵箱——Gmail、網易郵箱等

拍拍——淘寶

QQ返利——返利網

騰訊搜搜——谷歌、百度

財付通——支付寶

搜搜問問——百度知道

搜搜百科——百度百科

搜吧——百度貼吧

QQ網址導航——好123

下載游戲類：

QQ游戲——聯眾

QQ對戰平臺——浩方、VS對戰平臺

QQ堂——泡泡堂【盛大】

QQ三國——冒險島【盛大】

QQ飛車——跑跑卡丁車【世紀天成】

QQ西游——夢幻西游【網易】

QQ英雄殺——三國殺

QQ炫舞——勁舞團【久游】

QQ綠色征途——綠色征途【上海巨人】

SNS游戲類：

搶車位——爭車位

QQ農場—— 開心農場等

QQ牧場——開心牧場、陽光牧場

好友買賣——朋友買賣

QQ寶貝——開心寶貝

Q寵大樂斗——功夫英雄

QQ餐廳——開心餐廳、幸福廚房

QQ魚塘——歡樂魚塘

（2）3Q大戰后

騰訊進行了大幅度的調整，使我們能有幸能見證到這種級別公司的反思及成長。

• 對外：開始采取開放的合作和投資方式，2017年，騰訊市值超過5000億美金，超過了美國社交巨頭Facebook臉書，成為了中國互聯網公司的驕傲，此處列舉部分僅2017年騰訊投資的產品，供大家理解：
• 文娛：悟漫田、天津動漫堂、叢瀟動漫、十字星、繪夢動畫、藝畫開天、糖人動漫、徒子文化-使徒子、超神影業、漫漫漫畫；
• 游戲：大圣娛樂（大圣Live）、西山居、金楚信息、掌趣科技；
• 影視：稻來傳媒、毒舌電影、耀客傳媒、貓眼電影；
• 短視頻：快手、美豆愛廚房；
• 內容：羅輯思維-得到APP、面包小課；
• 社區：知乎、棒棒糖；
• 企業服務：銷售易、快法務、數據工場；
• 電商：唯品會、轉轉、拼好貨、掃貨特賣、每日優鮮、美團；
• 零售：永輝、超級物種；
• 物流：貨車幫；
• 車：易車網、蔚來汽車、摩拜單車、威馬汽車、有車以后；
• 智能硬件：云跡科技、樂聚機器人、酷開、雷鳥科技、小電；
• 金融：輕松籌、水滴互助、中金公司；
• 醫療：好大夫在線、醫聯、企鵝醫生、體素科技；
• 教育：千聊、大米科技、企鵝童話、輕客、猿題庫、小孩子點讀；
• 房產：鏈家
• 其他：貓王收音機、派派、表情盒子；
• 對內：采取市場化管理，比較有代表性的是微信的誕生，小馬哥說過一句話，如果微信不是誕生在騰訊，那么對騰訊就是一個毀滅性打擊。這句話是沒錯，但馬化騰沒有提到的是，微信幾乎一定是會誕生在騰訊。
• 首先，移動互聯網時期，騰訊內部其實組建了幾十個小團隊開發微信類似的產品，內部競爭中，微信突破重圍，完全的市場導向。
• 其次，微信和手機QQ以及中移動的抗議，小馬哥挺住各方面壓力，力挺早期的微信，足以體現出一個企業家的胸襟和眼光。

理論：

防御戰目的是消滅戰爭，騰訊的兩個階段，兩個不同的心態，相同的功用，抄襲和投資，讓我們能見識到這樣的大企業的反思成長，是一種榮幸。蘋果每年一款新產品都是對前一款產品的自我攻擊，喬布斯時期，每個類的產品都是對自己前一類產品的攻擊，所以，自我攻擊才是最好的防御。

最終結語

游擊戰、側翼戰、進攻戰和防御戰，分別對應4種不同階段的公司，性質卻相同，都是充分的競爭。用戰爭解析商業這是一個非常有挑戰的視角，本人自問目前認知還無法切中要害，只能做一些粗淺闡釋。所謂言不可多，理不可甚明，君若為智者，則吾將貽笑于大方之家。

本文由 @陳峰旗 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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