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榮耀標識做運營的瓶頸以及運營會往哪里去？
面對瓶頸，要如何去突破呢？
最近，我的一位讀者為了一個問題備受煎熬，于是他（或者是她？）通過各種渠道來問我：公眾號后臺留言、郵件，知識星球……
本來我覺得這個問題回答過好多次了，但，算了，還是再完整答一次吧，希望這個問題回答完，以后再有人問，我可以直接給提問人鏈接。
問題如下：
亮哥新年快樂！
把困擾我蠻久的運營問題提出來，希望可以獲得您的解答。
問題是：「線上運營崗」的發展瓶頸是「產品階段」嗎？
我給「線上運營崗」的定義是：狹義的活動運營用戶運營，主要職責是以短信、push、活動h5等手段，實現產品活躍度、交易額、發帖量等不同形態產品各自的業務目標。
簡單介紹下這個問題的與我個人的聯系：
- 其一，我負責的現金貸產品被監管后停止運營，運營工作幾乎停滯
- 其二，本人兩年三份工作的經歷都是為了追求職業的線上運營崗，工作內容一旦偏離就變動
所以這個問題背后的邏輯是：運營的職業發展之路可能通向何方？
是「職業線上運營專家」（如電商類目運營），還是，「某個領域比如互金領域專家」？
我關注很多運營大V，印象中老師們都是「職業線上運營專家」，始終不偏離活動和用戶運營工作。
愈思愈迷茫，也許很多人和我有類似的苦惱。向亮哥求助，謝謝亮哥??！
這個問題，我分4個部分作答。
- 運營究竟是什么?
- 運營工作的發展路徑是什么?
- 有哪些制約運營工作的因素?
- 如何突破這些瓶頸？
整個回答的閱讀可能需要10-15分鐘，如果沒興趣可以關了。
運營究竟是什么？
互聯網運營真的不是石頭里蹦出的猴子，雖然很多從業者一直把運營的位置抬得很高很高，但它真的不是你們想象的星辰大海。
在沒有互聯網之前，就有運營工作存在，如同在沒有產品經理這個崗位之前，就有人在做產品經理的工作。
互聯網的產品經理，來源于寶潔設置的品牌經理，寶潔為了弄清楚消費者真實的需求，以便自己設計與生產的產品更加貼合消費者需求，設立了這么一個品牌經理的崗位，這個崗位要求專注于消費者洞察，并將洞察的結果進行輸入，以便研發人員和市場人員在研發和宣傳時，能夠切中消費者的需求。
而互聯網的運營，則是融合了傳統行業里多個角色的職責，而誕生的一種具有中國特色的職業。
上面這句話里，你一定注意到了，「多個角色」和「中國特色」。
正是如此。
事實上，我們所心心念念的運營，是融合了傳統的產品經理（品牌經理）和市場營銷策劃，在互聯網背景下的新型職業，這也是為什么互聯網運營至今都很難真正完成標準化的原因。
我解釋一下，當然，以下內容之前是為了知乎Live準備的，我截取一段：
運營這個詞呢，如果你去查字典，或者百度百科，你會得到另外兩個詞的解釋，叫做「運作、經營」，在傳統行業里，運營其實是個很大的詞兒，它其實是把產品或者服務納入其中一起去考量的，一個典型的面向消費者的企業，會有運營部、市場部和銷售部，當然也有產品部，但產品部和運營部是結合最緊密的部門，要么產品向運營匯報，要么運營向產品匯報，而這個被匯報的對象，就被稱之為首席運營官。那么，傳統的運營會做什么呢？
我們想象一下這樣一個場景。
一個西裝筆挺的銷售，去拜訪客戶，售賣自家的產品，客戶說，你這個產品不行，有另外一家產品比你們家好。于是，這位銷售碰了壁回到了公司，向運營部反饋：兄弟，你看，我們有競爭對手了，這家的產品，客戶說比咱家的好，怎么辦？
運營部就趕緊去研究了這對手企業的產品去了，發現，哦，原來這家公司的產品，其實不怎么樣，但是呢，第一包裝很精美，第二對外很會提煉亮點。這樣一來，市場對外宣傳的時候就很有優勢，市場打了前哨，于是銷售再去推銷的時候，就很容易被客戶接納。
于是運營部去和產品部溝通去了，說：哥們兒，你看啊，我們去研究了一下競爭對手的產品，發現他們的包裝比我們的好，能不能請咱們產品設計師們給點兒力，搞個更好的包裝出來，我們調查了，這家包裝只是好看，但是不防水，咱們弄個防水又好看的怎么樣？
然后轉身去找市場部，說：美女，銷售的兄弟最近在推銷的時候碰到了困難，經過調查和分析，競爭對手為自己的產品做了亮點包裝，直接打到我們沒覆蓋的地方了，于是，我們這幾天加了個班，請產品設計團隊幫我們把產品的包裝檔次提升提升，你看，咱們能不能合計一下，也編點，哦，不，也攢點兒有意思的亮點，讓市場部的同事們幫忙宣傳宣傳？
你看，這就是傳統運營要做的事情，運營部是一個支持和聯通的部門，它要去關注企業各部門的運轉，并且為企業發展提供強有力的支撐，所以它會去調動產品部的資源去支持市場部提取亮點，然后用市場部提取的亮點去提供銷售團隊推銷的底氣。
可以說，傳統運營的面是寬泛的，它要關注效率和效果，并且串聯各條業務線，讓所有的業務線能夠同一步調去提升企業的價值。
所以，當我們在傳統業態里聊運營的時候，我們其實聊的是「大運營」，因為它涉及甚廣，不僅僅是上面一個簡單的場景，甚至還包括了成本的控制和利潤整理以及方向規劃和指標分配。
但是，當我們把「運營」放到互聯網公司背景下的時候，它的邊界就被大大限制，我們稱之為「小運營」，小運營其實做的就是圍繞產品生命周期，著眼于用戶生命周期為產品賦能的一系列工作。
所以《從零開始做運營》里會說：
運營就是一切能夠促進用戶對產品建立認知、進行推廣，促進用戶更多使用產品的一系列手段。
既然小運營要follow產品生命周期，那么對于運營來說，在不同的產品生命階段，確實存在一些限制和套路，這些限制和套路，既會成為運營的方法論，也會成為運營的瓶頸。
舉幾個例子。
很多人談到用戶運營，就只會去談論獲客、留存、活躍、轉化、預防流失，到用戶分層，就會開始迷茫。
我的產品里，用戶才區區10萬人，行為也沒有什么明顯的不同，怎么去做分層?
我的產品有1億用戶，但我們一直沒有去嘗試過轉化，我們并不知道不同用戶在產品里的差異是怎樣的，我該如何去建立會員等級，讓公司資源不被浪費在無用的用戶身上？
方法論告訴你的會很簡單，金字塔模型，二八原則，RFM，但是怎么用？沒做過就是沒做過，閉著眼睛也做不出來。
所以，你會發現，不僅僅是產品階段會成為瓶頸，方法論也會，經驗也會，很多東西，就是瓶頸，只是你感受到或者感受不到的區別而已。
運營工作的發展路徑是什么？
這一段，真的是老生常談了。
不論什么崗位，發展都是專業線和管理線兩條線。
- 專業線決定了你是初中高級還是資深或者專家；
- 管理線決定了你是一個執行者還是一個帶團隊的leader。
專業線，無疑是靠工作經驗和工作業績堆出來的，要求的是你自身的能力水平和工作經驗已經到了一定的層次，才能獲得的專業評價；
管理線，雖然和工作經驗和工作業績有關，但并不是完全需要你本人是一個非常牛逼的運營人才，相反，你應該是個很好的管理人員，主教練并不需要自己作為職業球員有多么光輝的歷史，但需要指揮球員去獲得俱樂部老板和球迷希望球隊去獲得的榮譽。
管理線和專業線就是不一樣的。
我們通常在整理專業線時，會說3年是道坎。
請注意，這里說的3年，并不是你職業生涯的前三年，而是，每一個3年。
- 從初級到中級，應該間隔3年，不排除有人特別牛逼，能夠一年就掌握中級的能力；
- 從中級到高級，應該間隔3年，同樣不排除有人特別牛逼，能夠再2年就掌握高級的能力；
- 從高級到資深，應該間隔3年，從資深到專業，同樣應該間隔3年……
一般情況下，資深往后（7年+）就可以嘗試去帶團隊了，原因有二：
- 工作7年，見多識廣是可以稱得上的了，你至少看過不同的公司各種各樣的運營手段的，哪怕你沒有親自嘗試過所有的，大部分你應該知道是怎么玩兒的，需要什么條件，并且應該對效果有所評估的了；
- 這一行里，如果你沒有花費這么多的時間，沉下心做事，一路做到這一步，大概率在指點別人時，你依然會有盲點和誤區。太多年輕的經驗，可能導致心態的成熟度是不夠的，不能成為一個稱職的Leader。
要知道，Leader不是一個頭銜，Leader是一種責任。
Leader是要能夠指導團隊成員、協助解決資源問題，并且支持他們去拿到結果的那個人，Leader往往是一個扛下所有責任，同時把成果歸于團隊成員的那個角色。
如果沒有這種心胸，還是老老實實去走專業線比較好，至少不會害人。
所有職位的發展，都是從最小的那個開始，到最大的那個結束。
所以，運營人員的職業發展，其實和產品經理、研發技術人員沒什么不同。
先從專業線走，有機會的轉向管理，轉到管理之后，一路往上，有命有運的最后就總經理董事長，否則就停留在某一檔管理者上，都是如此。并沒有什么稀奇。
因此，并不是產品經理是CEO的培養皿，運營也是啊，但并不是所有產品經理都能成為CEO，所以運營也一樣，這就不用多說了。
職業發展的事情，無非兩件事兒：
- 第一是自身足夠的努力，擁有能夠保障個體成功的一切技能和知識，甚至情商；
- 第二就是運氣足夠好，或者我們說有這個命，很玄乎啊，但就是這樣啊。
有哪些制約運營工作的因素？
這就多了。
產品所處的生命周期、運營人員自身的技能水平、公司或管理層對運營所持的態度、促進業務成功或者確保需求落地的情商……
所以，說運營工作的瓶頸是在產品階段，我認為只能說是說中了其中一個點，但這個點并非是帶來絕對影響的部分。
前段時間有個朋友和我聊天，說換了一家新公司，發現這公司的用戶G點好低，隨便撩撩，活動參與度超級高，但實際上用戶數量并不多。
我說，這是好事兒也是壞事兒。
好事兒是，運營從中很容易獲得初期的成就感，壞處是，這就是個養成游戲，隨著你的動作越來越多，撩得越來越頻密，方法姿勢越來越多，用戶的G點是會被推高的，但如果你自己的成長速度慢于G點被推高的速度，你終有一天趕不上用戶的成長，死在自己手里。
為了避免這種現象的發生，我們一直說運營要有豐富的武器庫去構建業務的競爭力。
給你們說一段往事。
在8、9年前，我還在盛大積分的時候，組內就會追求活動的復用，以此為出發點，我們去構建整個用戶行為獎勵系統，作為通用活動平臺。
這件事兒怎么做呢，我們綜合了歷史上曾經做過的不同種類的活動，得到結論：
積分做活動，無非以下3種類型：
- 抽獎。獲得即時發送的虛擬獎品，或者需要填寫收貨信息的實物獎品；
- 收集。需要集齊N種素材，最終才能去換取獎品，這個獎品，可能是即時發送的虛擬獎品，也可以是需要填寫收貨信息的實物獎品；
- 贈送。送給用戶的可能是需要開啟的寶箱，也可以是直接獎品。
而這3種類型又可以做以下的拆分：
- 抽獎、收集、贈送，本質都是抽獎，無非是獲獎百分比的差異。
- 決定抽獎資格的是一系列規則條件，但規則條件并不決定是否抽中，以及抽中什么，規則條件只決定誰能進行抽獎。
- 是否抽中與抽中什么，其實是由獎品管理系統去控制的，而其中，爆率管理決定抽中與否，獎品管理決定能抽中什么。
到這里，我們就從業務需求層面把整個活動平臺拆完了：
- 活動管理平臺管理活動的有效性和有效期，決定什么活動什么時間在線上，什么人能夠參加；
- 規則引擎去管理規則條件與規則計算，決定誰滿足規則，能夠參與活動，或者派發獎勵；
- 獎品管理系統提供獎品的管理和爆率控制，決定是否抽中和抽中什么；
- 發獎通道決定什么時間把什么獎品給誰，以什么方式給，是否需要領取，等等。
你說這一系列的設計，是產品經理的活兒嗎？
是，但能夠下到這種層面的產品經理并不多，所以實際上，整套系統，都是運營去做的MRD和PRD。
為什么呢？
因為當時制約運營工作的是活動的頻次和效果。
傳統的運營活動開發，需要2周完成上線，但系統上線之后，至少能夠縮短一半的開發時間。
因為當運營目標清楚的情況下，運營的關鍵指標也清楚，運營的關鍵指標清楚了，那么什么方法可以去拉動關鍵指標也是很清晰的。所以，復制是最快的工作，而系統規則確保復制是不需開發的。
這就是我們當年做這套系統的邏輯。
你說產品階段會制約運營嗎？可能會，但更多時候，制約你的瓶頸，并不是其他的什么，而是你自己。
其他制約運營工作的因素，上面說了，多了去了。
你自身的技能水平能夠在多長時間提升到什么水準，公司領導對運營的看法是怎樣的，是否愿意給足夠的支持，包括時間、人力和經濟成本，優先級等等，甚至，你和哪些部門要聯動，如何去讓他們更愿意支持你的工作？
知識星球上，前兩天還有一個很我認識了蠻久的讀者問，說他負責的產品線，公司并不重視，問怎么辦？
我說很簡單，除非你繼續在這條產品線里可以學習到更多的知識，能夠成全你自己的成長要求或者證明你的工作能力，否則，這種情況，換部門或者換公司就是最佳選擇。
因為你不會在一條不被人重視的產品線上拿到資源，除非太陽從西邊出來，鬼使神差的你們做成了某樣驚天動地的事兒。
真的沒辦法，就是這么殘酷啊。
如何去突破這些瓶頸？
文章到這里，其實就真的是要打雞血了。
首先要大家說的是，運營和產品經理一樣，失敗是常態，成功是偶然。要獲得成功案例，真的是看命。
其次，需要大家認識到有些瓶頸是可以通過你的主觀能動性去跨越的，有些不能。
哪些可以靠主觀能動性去跨越呢？
我覺得：
- 自身的運營技能的水平
- 對業務的理解水平
- 需要通過溝通獲得其他業務部門支持的運營項目
這些，可以通過你自身的努力去得到緩解甚至解決。
但是，有一些很客觀的困難，是無法通過主觀能動性去解決的。
包括產品所處的階段，譬如當你只有10萬用戶的時候，試圖去用1000萬規模用戶的運營手段；譬如當產品已經進入衰退期了你還在想辦法使用成熟期或者發展期的運營手段，希望可以反拉帶來質的飛躍，等等。
包括挑戰所處的客觀環境制約，譬如，微信說禁止三級分銷，你卻還要去設計類似的活動一方面希望帶來傳播，一方面還希望微信不要封你……
事實上，所有的事情里最難的，是搞清楚到底是什么限制了你的運營，這也是包括我在內，碰到很多問題時，依然需要花費大量時間去做判斷的工作，但這種工作，并不可少。
希望本文對你或你們有幫助吧。
#專欄作家#
張亮，微信公眾號：zhangleo1983，人人都是產品經理專欄作家。知乎大V，互聯網從業者；《從零開始做運營》作者。聊產品聊運營，偶爾深度。分享一切有益有趣的內容。
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題圖來自unsplash，基于CC0協議
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