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榮耀標識運營新人，如何自我驅動？
我以前也是一名運營，接下來我想就「運營」這個話題來講講我自己的一些想法，也算是我自己對于第一份工作的總結。我不會去具體講如何做好運營，而是去講一些我認為運營很重要的基本能力或者基本素質。
今天的主題是「運營新人，如何自我驅動」？
先講一個案例
大概半個月以前，公司的運營妹子聯系了一家媒體聯合做一次活動，于是向我咨詢之前公司和另外一家媒體的一次合作細節。但是，在聊這件事情的時候，我就問她，這個活動的目的是什么？她說，拉新。我說拉新的意義在哪里？她說，我們沒有很好的拉新方式，和外部合作是最好最快的方式。
并且，她一直在和我強調她這次活動所需要的只是價值幾萬塊的激活碼，比之前那次活動投入的幾十萬的激活碼要便宜的多。
她的這個觀點我不認同，首先，她認為兌換碼是資產，我覺得不是，兌換碼沒有變現的時候，對我們來說只是資源，不是資產，不會對我們造成實質上的損失，其次，我的意見是，需要搞清我們的最終目的是什么？
我的觀點：我們的最終目的是轉化，即付費用戶，而不是和媒體一樣需要公眾號的用戶數量，同時也需要考慮參與那個活動的用戶是不是我們的目標人群。
果不其然，活動的最終效果并不理想。
為什么出現這樣的結果？
我認為有三個原因：
- 不了解自己運營的產品（或者平臺或者公司的目標）；
- 沒有想明白目的是什么；
- 溝通方式存在一點小問題。
下面的問題會一一進行說明。
了解自己（差異化）
運營新人進入到運營崗位時，大家的起跑線都是一樣的，為什么一段時間以后，就會出現明顯的差距。這其實和他們自己對自己的了解有關。
絕大多數的運營新人剛開始工作的時候，都是做一些很基礎的打雜工作，這些看似很無聊很機械的工作實際上奠定了你自己的成長基礎，它會潛移默化影響你對待工作的態度和工作習慣。
實際上，這些重復且無聊的工作是最好去超越領導對你的預期的時候。例如，做一份好看的報表、好看的 PPT 。職場上，信任不是一天兩天就能夠獲得的，而是一件件事情累積起來的，通過這些小事不斷去刷新領導對你的預期，領導才有可能將更加重要的事情交給你負責。
那么如何去超越預期呢？
「超越預期」是一種意識，并不是一種能力。不斷讓自己的能力得到提升，這就是「超越預期」意識的提升。簡單點說吧：制定更高的自我標準。
如何了解自己？
首先你要知道自己的長處，讓自己成為這個團隊乃至這個行業中無可替代的一個人。這就是為什么說，運營門檻很低，工資相對較低，但是頂尖的運營工資很高的原因。
如果只是具備基本的運營能力，那你也只是那顆可有可無的螺絲釘罷了。差異化的好處在于，同等的業務能力，你的這一點點差異也許就會讓你獲得多一點點的機會。
刻意去培養自己的某一項能力，讓自己的這項能力變得更加突出，至少做到組內或者公司內拔尖，例如：
- 會寫文案；
- 創意新、點子多；
- 設計能力強（精通 PS、PPT）；
- 對數據敏感；
- 會交流；
總之，一定要找到自己的長處，然后去無限放大它，成為某一個領域的專家人物。
運營日志
看到這個小標題也許你會說，我每天做著一些繁瑣簡單無聊的工作，這樣的運營日志寫來有什么用？
那你可就真的錯了，運營日志可不是你在小學時候老師讓你寫的「流水賬式」的日記。
我自己的運營日志分為兩個方面：
- 工作日志：記錄當天做了哪些事情，并簡單寫寫對這件事情的想法，以及今年沒做完或者明天可能需要做的事情；
- 產品數據（或者運營數據）：也許你會問數據平臺都有數據了，為什么還要人工去統計一遍？好處如下：
- 能夠了解自己產品的數據情況、用戶行為等；
- 方便做報表；
- 可以通過數據去檢驗自己的運營效果，制定相應的運營策略，當然，也能培養你的數據分析能力。
寫運營日志的好處在于能夠清晰知道自己和產品每一天的變化，你可以隨時去檢索你需要的信息，特別是年終總結的時候，你就不會像那些沒有寫日志習慣的同事一樣手忙腳亂不知所措了。
另外，定期向領導匯報自己的運營成績，也是刷新領導預期的一種方式。
及時反饋
互聯網行業的發展用日新月異這個詞來形容再合適不過了。其實，它們都遵循了「MVP 原則」（最小化可行產品）。通俗來講就是「小步快跑，快速迭代」。
通過不斷的嘗試去尋找最佳的方案。
運營新人剛開始接受一件工作或者項目的時候，特別容易陷入各種細節的糾結中，喜歡把自己當成用戶去思考用戶是否需要這樣或者那樣，但實際上我們也根本不知道用戶需要什么，埋頭苦干的結果可想而知。
所以「小步快跑，快速迭代」的優勢就體現出來了。先拿出一個方案去試試水，用戶反饋好我們就繼續去完善，用戶反饋不好我們就改進，然后再去驗證。
如果將這個原則用在工作上，你可以這樣理解。
當上級交給你某項工作的時候，他一般不會告訴你細節是怎樣的，只會和你說一個結果。
如果你上來就試圖去寫一個完整的方案，交上去以后領導發現你的方向和他的想法有出入，那么你的工作白費不說，還會再領導面前留下不好的印象。領導是不會在意這個過程你用了多少心的。
那么應該怎么去做？
一開始，你可以試圖去擬定一個框架，然后和領導交流，看看他的反饋，大方向如果沒有問題，再繼續往下去做；有問題則修改。
要保證大體方向沒有問題的前提下，才能把這件事情做好。
那么，如果經常去找領導核對，他會覺得煩嗎？
只要你懂得溝通的方式方法，一般來說，是不會的。
實際上，這種方式既節約了你的時間，也避免了領導幫你擦屁股的可能，變相來看實際上也是節省了他的時間。
當然，任何溝通都是建立在你有足夠的思考的前提下。
結果導向
「結果導向」這個觀點我已經在之前的文章里面說過很多次了。凡是多想三個問題：是什么？為什么？怎么做？
舉一個例子：
我上一份工作所在的運營團隊（那時候我還是實習生），人數不算少，十多人，分為三個小組，但是我們的老大從來不會給我們指定工作目標，完全是各自為戰。
當我們的客戶端 1.0 版本上架的時候，我們要做一系列的工作去拉新?；顒咏M的一個同事的方案是，讓用戶寫測評，然后送手機。我當時說我們現在的客戶端只有看帖回帖兩個功能，沒有什么需要測評的地方吧。最終的結果很可能是寫成換湯不換藥的說明書：「點這里是回帖，點那里是表情……」。
這就是顯然沒有去深入思考目的是什么。為了拉新，不是有更多可以玩的活動方式嗎？為什么要用這種參與門檻這么高且效果預期一定不好的方式呢？
最終這個方案被組內一致否掉。
回過頭來看我文章開頭的案例：
- 首先，我們的產品是工具類產品，公眾號只是起到一個對外發聲的作用，內容產出不是我們的強項，即便有一大批新用戶涌入，我們也很難留住，就更別說轉化了；
- 其次，那次活動的目標用戶是對當前熱門話題區塊鏈感興趣的用戶，對他們來說，他們更想知道如何去賺快錢，很少會有人對一款工具產品感興趣，更何況還是和區塊鏈無關的；
- 送激活碼引流對這些很可能不是目標用戶的用戶不一定有吸引力。
站在一個新媒體運營的角度來說，用戶數量是 KPI 這個沒錯，但是我的這位同事并不算是一個單純的新媒體運營，她還有其她方向的運營需要。如果再深入去思考一下，實際上她的運營行為最終的落地點其實是在于軟件的銷量上。
如果明確了這個目的，那么就可以嘗試去用其它的方式去提升轉化率，而不是去一圈不 care 你的產品的人當中去做活動了。
職場上，領導不在乎過程，只在乎結果。不論你的方式是怎樣的，在行動以前，一定要看清楚最終目標，數學課上有一句話說，兩點之間線段最短，也許你無法找到那條最近的路線，但至少不會偏離太遠。
想不清楚的時候一定要多聽聽同事的意見，不要單槍匹馬，也不要一味去抵觸別人的想法。
全局意識
擁有全局意識，不論是對你的工作還是個人成長來說都有非常重要的意義。
那么什么是全局意識？
簡單點說，站在老板的角度思考問題。
不斷從整體出發，更加全面的看待問題，會讓你對某件事情有新的理解。
我一直認為運營的基本功就是文案能力。我以前有一名同事，文案能力并不怎么出眾，但是她每天的工作時間中的百分之六七十都在寫文章。去維護自己負責的兩個欄目。我的感覺她成了一個單純的編輯。
局限在了眼前的工作，把自己的時間全部捆在了碼字上。自己很累不說，效果也不一定有多好。
如果去思考一下我在上一節提到的三個問題，也許她會有新的想法。
假如兩個人的執行能力相同，一個人局限于眼前的工作，而另外一個人站在更高的地方去思考問題，那么這兩個人在項目遇到問題的時候，提出的解決方案一定有著極大的差別，后者的成長一定會更快。
所以我說，工作流其實還挺重要的，例如，當我拿到一個項目的時候，我會做如下的工作：
- 分析項目的目標；
- 拆分項目，如果有合作者，盡量考慮到合作者的能力和優勢，做好分配；
- 做好流程圖；
- 將流程中需要考慮的細節拿出來推敲；
- 依據拆分的方案與合作者共同協商，明確各自的工作；
- 制定最終的可執行方案
- 通過郵件以書面形式通知到每一個負責人；
當然，只做到這一點還不夠，你還需要不斷主動去和這個項目的所有成員進行交流、溝通，推動這個項目向著正確的方向去進行。
當你具備了全局意識的時候，你自然知道你的項目該如何去推動，如何確定事件的優先級。
這一定會讓你終身受益。
寫在最后
昨天和 Price Tag 的開發者 61 （他現在在創業）聊天的時候，我說了這樣的一句話： 運營比寫代碼難多了，最難摸索的是人性。
他說，「沒錯，創業這件事情里，寫代碼是簡單的事情」。
這篇文章說了很多很虛的東西，也提到了我的幾位同事，并不是說他們做得不好，相反他們每個人都有各自的優點，我更加希望能夠讓大家從中發現問題，并且解決自身的問題，慢慢去積累，量變形成質變，爆發便在眼前。
作者：殘照以為記，微信公眾號：以為記（imanlimu）
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題圖來自PEXELS，基于CC0協議
不錯