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榮耀標識從自身真實經歷講，我是如何有這些大逆不道的運營思維的？
多些自己的思考，跟著業務走，具備解決問題的能力，才不會被kpi壓著身子迷茫走錯路。
沒有無緣無故的思維，也沒有空口胡話的邏輯。
熟識我的人可能都知道我曾給運營定義了三段論：運行、運營和運作，“運行”一詞曾傷了不少人；此外，我在文章中還拋出很多其它大逆不道的觀點，很難容入主流運營邏輯，如果你有過運營經驗，看了很多文章，買了很多書，依然做不好運營的話，你可以看一下本文，結合我的工作經歷，我來講一下我的這些特立獨行觀點的起源。
一、運營要以業務為中心
我是從做在線教育開始進入互聯網的，當時電商還不是很火。早期領導把重心放在拉新上，主攻內容和社區的運營，然后引導下單。
我入職的時候是一個網編，每天尋找一些帖子，編輯成文章，發布出來，好的文章精編置頂，相當于首頁推薦位的運營，再寫一些軟文去其他相關論壇發帖推廣。
后來做了個資訊門戶，申請了百度新聞源，然后開始借助行業熱點猛攻百度新聞這個渠道，一下子打開了流量閘門，PV翻了10倍，興奮了一陣。但是后來發現轉化率反而降低了，銷售額根本沒有提升。
當時我的領導比較大牛，見識廣，就開始找新的方法，發現了競爭對手正在做一個銷售聯盟。就讓我也做一個，我那時候壓根不懂這個，就到處找資料，當時看網絡營銷的書，發現ZAC寫的《網絡營銷實戰密碼》里有一個關于聯署計劃的系列文章，如獲至寶，就反復研讀，做了一款銷售聯盟平臺。
我當時笨到什么程度，技術對我很無奈，印象最深的是我寫后臺需求文檔，根本不知道怎么寫。技術和我要，我直接說，不用做的太復雜，只要后臺能控制前臺就可以了。搞的技術很尷尬，說后臺能控制前臺就已經很難了。
磕磕碰碰做出來之后，還是有成就感，召集各大頻道負責人內部開了個小發布會，本來想著不同的業務渠道由不同的負責人去談的，各大頻道負責人感覺這個渠道是無稽之談，因為他們在公司呆的時間長了，做內容去引導用戶已經形成僵化思維，而我純小白，沒有這種根深蒂固的觀念，膽子也大一些，就說既然你們不愿意做，那我就一個人搞。然后3個月時間談了120多個客戶，把廣告鋪開了。其中各種打磨，最終，銷售聯盟平臺占了整體銷售額的17%。
在這家電商公司，我連續兩年是最佳員工，第一年是因為流量翻10倍，第二年是銷售聯盟平臺做到占比17%。我最看重的業績是第二個。因為這是圍繞業務核心展開的。流量只是個虛榮指標，毫無意義。
所以，這就是我養成的第一個運營思維：業務第一。我原來寫過一篇文章受到很大爭議：《運營不要以用戶為中心，那是產品和運行的事》。就是基于在這家公司養成的經驗，并在以后的工作中一直根深蒂固的影響我。
二、編輯是個產品經理角色，以用戶為中心
第二份工作做的是IT人的SNS社區。我是運營經理的角色。我雖然是運營，但是我做的是實打實的產品。
門戶站做社區有個通病，重內容，輕互動。我原來在文章《姑娘，你其實只是個運行經理》里把編輯劃歸為產品經理崗，就是基于這份工作，那時候做社區，我本質上是一個編輯（產品經理）。
當時公司想從內容驅動的門戶轉型為產品驅動的互聯網公司，還請了周鴻祎老師給我們講了1小時如何做產品的課程。正好開心玩、人人網比較火，就想借勢切出IT人的社交市場。探索性產品，沒有業務指標。做過門戶的都知道，門戶站的技術含量并不高，開源程序最成熟的也是門戶系統，而且多數體現在后臺。當時公司的編輯、記者原創文化很濃，我受其熏陶，也開始主攻精品內容。
印象最深的2件事：
1、產品上線，做第一次線下活動的時候，在門戶首頁放了關鍵入口，結果只來了兩個報名用戶。很尷尬。因為門戶純流量思維，沒有用戶的概念，有的都不需要注冊，主攻瀏覽。所以，我為了拉新用戶，開始在內容上發力。那時候除了搞馬甲、做冷啟動外，搜集各種內容、編輯成帖子，并策劃了10多款專題和線上線下活動。其中有一個專題，并配套了一副思維導圖，在微博上瘋傳開了。一下子就打開了局面，注冊用戶蜂擁而至。第一次感覺社交的價值，也感覺到做精華內容有多重要，做內容的人要有產品經理那種精雕細琢的精神。
2、大老板召開了一次會議，說我們的產品用戶定位過于低端，我當時也是初生牛犢，覺得人不應該有低端高端之分。在會上沒有摟住火，頂了幾句嘴。惹得我的領導和大老板都很不爽。但是，領導和老板都是大度的人，體諒我這小兵的不禮貌，就撒開手讓我一個人搞了。那時候做內容上癮，運營的思維根本沒有派上用場，好內容自己在社交媒體上說話了。
我是很懷念那時候的感覺，所以我現在搞的這個韓利深夜聊知識星球也是為了能重新找回當年做編輯時候的感覺。因為網站運營108將就脫胎于這家公司。當時網站運營108將只是一個線下活動的代號，和網站分析星期三、網編訓練營一樣，每周搞一次線下沙龍。應該是2012年，網編訓練營和網站分析星期三相繼關門，不久我也把網站運營108將社區關掉，痛苦了好久。
三、運營如果具備了優化思維，就是個拿高薪的閑差
第三份工作是在傳統企業新成立的互聯網運營中心。因為是上市公司，而且機構龐大，內部利益紛爭很厲害。我的領導是中國第一批搞互聯網的人之一，曾和陳年一起做卓越網，喜歡抽煙。我也是個煙鬼，所以沒事就找我出去，邊抽煙邊給我普及互聯網歷史和優化思維。這種優化思維給我很大觸動。
舉個例子，原來我做專題，做首頁推薦位運營，隨便根據自己的感覺就做了。他說做卓越的時候，每天都有一個選題會，要根據各種維度的數據去評估首頁要上哪本書。而且，在做焦點圖的時候，用什么顏色，用戶的眼球軌跡是怎么走的，都要精雕細琢。后來我總結，這才是真正的運營，一個小小的推薦位都要動用各種數據做決策，各種元素都要打磨，目的就是把首頁推薦位的業務價值做到最大化。
我經常寫文章會舉一個例子，就是做了一個landingpage頁，關于高考的，投放百度競價，那個小小的頁面就策劃了將近2周時間（原來我做專題，基本1天就出來了），在他的指導下，不斷打磨。印象最深的就是頁面主標題，討論了好久。后來我忽然開竅，就想了個“高考在即，家長如何考滿分”，果然效果不同凡響。其實都是這個領導灌輸給我的優化概念。
我的領導年歲較大，對運營的理解很深刻。他基本不接各種低技術含量的活，總是推出去。我那時候單純，道行不深，不太理解，經常從別的部門攬一些費力氣的事，讓他很不解?，F在想來，我是真錯到家了：我接的那些活其實都是“運行”的活。而運營，其實是做優化，抓核心點，四兩撥千斤的。后期我就改了這個毛病，碰到那些運行的事就繞著走，主攻優化。工作也越做越輕，除非公司要求996，極少加班。所以，運營掌控了優化思維，其實就是閑差。
四、運營要數據驅動，是項目制，有起點、有終點，是系統思維。
第四份工作完全讓我開竅，一來我打下了一點點優化思維的底子、二來我內容感覺不錯。但是到做校招業務，我依然是個見招拆招的運營。缺少系統化和數據驅動思維。
第一次見到如此純正的互聯網公司，有消息引擎部，專門負責郵件短信推送等業務，有QA，專門做產品測試，還開發了很多AB測小工具，有數據部，做自己的報表平臺、無線部、創意部、市場部…
這些都是我原來沒有觸及的，所以瘋狂學習。公司里面有很多大牛，都是互聯網行業某一方面的翹楚，出書的人很多。我生性調皮點，結交方面還算不錯，經常套路他們的知識，不僅僅限于運營，產品、數據、QA、消息引擎等都會觸及。這里有一個經驗，就是身邊的同事永遠是你的老師，一定要舍得花錢和時間，我在這方面很大方，遇到牛人，不惜重金套路，天天拉著出去遛彎，那時也感覺到互聯網真的是博大精深，學不盡。
做校招初期我邊熟悉業務邊做一些擦邊的運營支持，后期開始跟著大領導做了一些項目，邊做邊揣摩領導為什么要這樣做決策，后來就總結出來一些東西：數據化思維、精細化運營，每個指標都要有系統化的解題思路，不能見招拆招。就好比一個項目，發現指標有問題，就要立項去優化，從點（消息觸點）、線（流程思維）、面（大局觀）綜合考量如何去做。直到優化的心滿意足了，再去找另一個問題，繼續立項協調資源優化。
所以，我不太建議運營人走規范化知識的老路，多些自己的思考，跟著業務走，具備解決問題的能力，才不會被kpi壓著身子迷茫走錯路。
總結一下我的四個思維：
- 運營要以業務為中心，目標是業務價值最大化；
- 編輯是產品經理角色，要以用戶為中心；
- 運營掌控了優化思維，就是個拿高薪的閑差；
- 運營是項目制的，數據驅動，有起點，有終點，是系統思維。
#專欄作家#
韓利，微信公眾號：weboper，人人都是產品經理專欄作家，原網站運營108將個人站長，原大街網運營副總監。暢銷書《運營實戰指南》作者，互聯網產品運營知識一網打盡思維導圖作者。創作有15萬字有關互聯網產品運營方面文章。關注內容型社區和新媒體，擅長運營優化、數據分析、文案，一直致力于研究四兩撥千斤的運營技巧！
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
題圖來自PEXELS，基于 CC0 協議
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