起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識產品設計如何直擊用戶心思
互聯網思維應該是一種“抬頭看路”的C2B模式，這必須基于用戶大數據或用戶直接參與。沒有用戶參與，產品的設計像是一次“獨裁式的投票民主”，技術精英們懂技術，但不一定懂用戶。
拿破侖曾說過：只有千瘡百孔的部隊才是戰無不勝的，這句話也許有些絕對(或者說是被中國的雞湯廚師們斷章取義了)，但那些裝備精良、旗甲鮮明，在戰場上排著近乎完美的整齊方隊的部隊卻屢屢被拿破侖的大炮肆意屠戮，卻至少證明了：過于追求完美的部隊，是會吃敗仗的。
在電影《亮劍》里，國軍某師長被俘后非常不服氣地和李云龍說：我們大炮尚未從牽引車上放下，隊形尚未展開，你們就乘機偷襲……有本事就各自排好陣勢再打一次……可惜，無論是戰場還是商場，都沒有機會讓失敗者重新打一次，而如果他們忘記克勞塞維茨在《戰爭論》中關于“機動性壓倒一切”的思想，也必然會有新的失敗等待著他們。
這個觀點也可以在相當程度上解釋為何曾看似無懈可擊的微軟在蘋果的壓迫下迅速黯淡，以及曾被許多業內人士嘲笑的小米為何能迅速崛起。
精英設計
許多成功企業的傳統思維是，產品在投入市場之前就必須追求極致和完美：首先，花幾個月時間做計劃;然后，花幾個月時間進行設計;而后，花整個周期的約四分之一時間進行開發;最后，進行一系列的測試，有可能要找幾千人甚至上萬人的測試團隊。這種模式中，所有的環節都充斥著頂級的精英，而且，沒有測完的產品是不可以發布的。
正如微軟，用五六千個最具實力的開發人員做每一版的Windows——分成一個個小組，每組配五個人，進行“311”配備，即每3個工程師就要配一個產品經理，一個個測試。在這種“最完美”的開發模式中，幾乎不可能犯錯。
但是，其弊端也顯而易見，產品的開發周期被無限拉長，這直接制約了企業在新領域的發展。換句話說，所謂完美的開發流程最大程度上減少了不確定性，但卻讓企業缺乏柔性，無法面對用戶無限柔性化的長尾需求。所以，這些柔性(個性化)需求中潛在的無限商機也被浪費了。
這樣的模式顯然不是互聯網思維，不是因為不夠快，而是因為沒有用戶參與。隨著用戶需求的無限柔性化，即使利用“完美流程+完美精英”的模式也猜不出用戶心中所想。某種程度上說，新產品不可能是完美的，所以，必須經過不斷試錯，才能迭代出更佳的形態和性能，不斷接近完美。
通俗地說，“完美流程+完美精英”是一種典型的“埋頭生產”的B2C模式，仍然是基于精英設計師的。而互聯網思維應該是一種“抬頭看路”的C2B模式，必須基于用戶大數據或用戶直接參與。沒有用戶參與，產品的設計像是一次“獨裁式的投票民主”，由技術精英們來決定用戶要什么。他們懂技術，但不一定懂用戶，不一定接地氣。因此，這種和諧的產品是缺乏個性、缺乏對話的，不會滿足用戶的個性需求，很難打到用戶的心口，更難讓用戶從“代入”到“愛上”。
神迭代：要有完美的產品，就必須預留產品迭代的空間。
面對千變萬化的用戶需求，企業應該如何直擊用戶心中所想呢?喬布斯做蘋果是一種迭代模式——神迭代。
蘋果擁有不遜于微軟的工程師團隊，但他們是沒有投票權的，他們像是喬布斯的手和腳，僅僅是揣測喬布斯神一般的意圖，再戰戰兢兢地提交自己的設計讓他虐待!所有的控制權都掌握在喬布斯手中，他把自己打扮成為一個最苛刻的用戶，用自己變態的標準來進行產品的內部迭代。傳說喬布斯讓工程師開發各類的APP，并由他親自進行測試，只要是點三個鍵點不到他想要的重點，他就會將這個APP無情地刪除，開發者的努力就會付諸東流!換句話說，你滿足了他的要求，所有用戶都會覺得“WOW”!
一位中國的管理學家曾感慨，喬布斯這個不是互聯網思維，而是神思維。按照我們對于互聯網思維的定義，的確如此，神迭代的模式并沒有利用互聯網來提高生產效率和交易效率?；ヂ摼W思維的大邏輯是C2B，這似乎離不開互聯網對于用戶意見的吸納和對于數據的駕馭，但喬布斯卻可以不受這種規則的束縛，因為他是“神”，是不需要遵守規則的。
脫離那些神秘，喬布斯實際上是用自己對于用戶的洞察力來進行判斷，將迭代的程序放在了企業內部。表面上看，他是神一般地預言了用戶的每一種需求，有些設計，用戶甚至根本想不到。但實際上，他并不是在猜，而是在敏銳地解讀用戶內心的訴求，并把這種訴求翻譯為設計語言或自己的變態迭代標準。
某種程度上，喬布斯的這種解讀甚至比對于用戶的大數據分析更加有效。從大數據到用戶的真實渴望需要通過“算法”的橋梁，算法卻有優劣，不夠優秀的算法仍然不能洞悉一切。但喬布斯似的“神”卻能夠看透渴望，而不需要通過任何路徑。更神奇的是，喬布斯看到的，幾乎是用戶全都沒有想到的，他們的觀念里，產品不會是這樣，但一旦你做成這樣，他們會覺得——Wow!“神”的思維和迭代方式不能用一般的規律去理解，但他們就是知道!
所以，我們可以說這種模式是“神的互聯網思維”或者說“神迭代”!
但如果企業沒有神呢，諸如沒有喬布斯的企業和沒有拿破侖的部隊，是否仍然能在千瘡百孔的情況下打敗對手?
平等群落
中國企業顯然更難以找到神，而且他們的工程師和其他團隊的素質也絕對趕不上微軟、蘋果或者其他全球優秀企業，但中國卻成為最近15年除美國外另一個創造最多商業奇跡的國度。
這些“中國式奇跡”大多數也誕生在互聯網行業中。而觀察這些成功者，例如最近的小米等，他們的開發流程大多數似乎也充斥著混亂。
但他們在最近找到了另外一條路，即把用戶納入到迭代過程。
例如小米仔細分析了用戶需求，將手機定位為“為發燒而生”的產品，主打性價比。同時利用各類社交平臺建立了一個企業與用戶、用戶與用戶交流的綜合社交平臺。小米運營這個平臺的團隊有近百人，其中，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。通過創始人雷軍等帶頭活躍于平臺，小米建立了一個有強烈認同感的價值群落，將用戶變成了“米粉”。這個價值群落中，論壇用戶有1000萬，小米合伙人加員工的微博粉絲超過1000萬，微信用戶有100萬，不僅對外輻射出巨大的影響力，而且還參與了產品的設計迭代，由此建立了一個龐大的“價值群落”。
建立價值群落的企業不少，為何單單小米等個別企業能夠收到如此多的反饋，甚至讓用戶以超乎想象的熱情參與到產品迭代中呢?
第一：這個群落不是我們前面所講到的“偶像+粉絲”的傳統結構，而是一種近乎于平行的結構。企業成員(包括創始人)與粉絲之間的地位是平等的，甚至某些時候粉絲的地位還更高。例如小米的雷軍不似360的周鴻祎那般霸氣，反而有點鄰家大叔的感覺。之所以要如此放低自己和捧高粉絲，原因正是要用社群搭建一個平等對話的平臺，使企業直接聽取用戶的需求，并把用戶的意見放進產品改進中。反之，如果是“偶像+粉絲”的價值群落，偶像就掌握了強勢的話語權，粉絲的意見則無處釋放，甚至會因為甘心臣服而自動放棄了。
另外，當企業融入價值群落，這種平等關系也將反向刺激他們迭代產品。這里，小米的聯合創始人黃江吉有一段很精彩的描述：“我們提倡的是‘用戶就是我們的朋友’，朋友聽起來好像很虛，其實不是。從一個工程師和一個產品經理的角度，他們最大的壓力來自于什么?一個工程師能遇到的最大壓力就是他的朋友告訴他你這個產品有問題，設計師最害怕的是他去參加朋友聚會，他的朋友跟他說：這個東西你設計的?你為什么會用這個顏色?這會開始挑戰他的品位。一個員工最大的壓力不一定來自于他的老板、同事或用戶，如果他把用戶只當用戶的話，他就不會著急，他會覺得這只是工作內容。但是如果有朋友打電話給他，說電話有問題，打不出去，或者充不了電，他會恨不得馬上開車去朋友家給他送一個新的手機，就希望他不要覺得自己的東西不靠譜。所以我們發現原來這個力量是那么大的，朋友的力量是超過一切的工程模式?！?/p>
第二：盡管大數據分析很重要，但更應該相信用戶的直接吐槽。如果大數據分析到很多用戶特別關心功能A，但微博里被罵的最多的是功能B，必須毫不猶豫地在第一時間里解決功能B的改進。
這個模式顯然與“大數據分析無所不能”的傳統口號相違背(呵呵，大數據居然都成了傳統工具了)。對這個悖論的理解是：用戶對于產品的評價并不是“背對背”的投票，他們之間是相互影響的，尤其是在群落中的用戶。所以，如果你基于大數據的算法沒有考慮交互影響(這個太復雜了)，那么，直接聽取作為意見領袖的種子用戶反饋豈不是更好?要知道，這些吐槽發出之后，很有可能就會改變其他用戶對于產品的原有評價，而且在Web3.0的時代，在價值群落內外還會進行“病毒式”傳播。
另外，這種對于種子用戶訴求或浮上社交平臺吐槽的直接回應也表明了用戶至上的C2B態度?？吹酵虏鄣玫娇焖倩貞劢z們自然會認為，下次我的吐槽他們也會重視，這就更堅定了他們對于“組織”的愛!
灰度用戶迭代
建立了平等的群落之后，用戶的反饋和吐槽當然會如約而至。但如何利用這些意見?如果反饋和吐槽爆發式釋放，是否會是企業的災難?這就需要掌握一些技巧要點：
第一個要點：選擇“小點突破”，不追求復雜的功能，而是抓住少數的功能點進行試錯。當發燒友們都來吐槽一個點，那幾乎就可以把產品所有的問題找到，變成口碑，從而橫掃市場!另外，由于是針對一個小點進行突破，也避免了拉長戰線，導致企業對各類吐槽應接不暇破壞口碑的情況。
第二個要點：進行“灰度升級”。即使選擇了“小點突破”也不能夠讓所有吐槽一擁而上，這樣只會形成混亂，變成另一種“人手一票”，但有的用戶只是為吐槽而吐槽，或是跟風，他們也許并不了解自己真正想要什么。
所以，可以將用戶進行分級。例如小米的做法是，先對最高級的1%用戶進行初次測試，修改后對5%的高級用戶進行再次測試，而后遞推到10%——這樣就最大程度上避免了測試中的混亂。其實最初那1%的人也許就能發現80%的問題，而后，在擴散的測試中問題越來越少。
相對于喬布斯的模式，更多的創新型企業用價值群落中的一群用戶組成了喬布斯，有技巧地把迭代過程放到了產品“初次投用”與“正式推廣”之間的“灰色地帶”。所以，我們可以說這種模式是“灰色用戶迭代”模式。
兩種模式難說誰優誰劣，要做“神迭代”，你首先要有“大神”，雷軍等人顯然意識到自己不是，所以選擇了另一條路。事實上，盡管所有的產品經理都在以喬老爺為目標，但他們都只能做到無限接近這尊“大神”。
當然，有“神”的企業是幸運的，他們在“灰色用戶迭代”模式之上，有人可以清晰地告訴他們哪些路是錯的。畢竟，“灰色用戶迭代”也是有成本的!所以，雷軍從騰訊請來了十年前在騰訊一手創辦了用戶體驗中心的唐沐
無私奉獻的“榮組兒”，小米粉絲中有個神秘的“榮譽開發組”，簡稱“榮組兒”，這個小組由120多名自愿申請的發燒友組成，這是粉絲的最高級別。在MIUI每周升級的節奏中，小米團隊周五發布新版本，周六到周一MIUI團隊收集反饋，修正bug，周三又將更新的版本交給榮譽開發組的成員測試，不斷修改，周五下午5點再向外界發布?！皹s組兒”有權力向整個社區宣布這是一個爛版，號召大家不要升級。當被“榮組兒”判定為爛版時，小米的工程師們就會覺得特別沒有面子，然后盡快采取行動解決問題。
在迭代過程中，要不要做某個功能，這個功能開發出來后實際效果如何，如何改進，都由粉絲驅動，而“榮組兒”更是引導了用戶參與迭代。由此，數以千萬計的小米用戶成了小米研發的外援團，每天大量對手機的需求、意見、建議，都會通過微博、微信、論壇的渠道傳遞給小米。小米手機的系統每周都會進行更新，每次更新都會發布幾個甚至十幾個功能，其中有三分之一是由用戶提供的。
不僅是收集反饋意見，小米還做到了快速回應意見。盡管是“小點突破”收縮了迭代的產品范圍，但小米公司依然會回應用戶的各類五花八門的新想法，比如手機丟了，怎么幫客戶找回?又如在黑暗中，手機如何直接變成手電筒?當老年用戶提出希望手機上有個老人用的版本時，小米團隊從接到需求到推出老人手機功能，僅僅用了一周的時間。
除了收集反饋意見并用以改變產品，這種模式另外的好處是讓高級用戶很有成就感和代入感覺，很愿意無私地奉獻自己的創意。而這群人一旦代入了自己的情感關注和創意，他們就是最珍貴的種子用戶，能夠作為意見領袖來引領口碑。
需要指出的是，“榮組兒們”的這些用戶不給工資，他們為什么會“無私奉獻”?小米聯合創始人黃江吉的解釋是：“有時候用戶是很單純的。他們如果在論壇里給你推薦了一個好功能、好想法后，你把這個功能做出來了，告訴大家這個想法是他的，保證他第二天馬上幫你想另外十個更好的想法，成就感是一個非常大的動力?！?/p>
本文主要觀點出自作者即將出版的最新著作《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
- 目前還沒評論，等你發揮！
