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榮耀標識支付入口之爭背后是商務能力較量
之前有分享過，過萬億產值的行業是能夠容得下多個龍頭的，但這對于互聯網不成立，尤其是中國互聯網?；ヂ摼W的免費入門-增值服務模式最終都將戰場導向了對用戶時間的爭奪，而移動互聯網則更是不肯放過人們的碎片化時間，互聯網行業將二八法則貫徹到了極致，排名前兩位的企業壟斷了產業的80%，剩下的能喝湯喝湯，喝不了湯就喝西北風。
這也是為什么互聯網大佬們是這個星球上最容易食言的人的原因，講過的話就跟放屁沒差，到頭來該怎么做還怎么做。那邊馬云當著溫總理的面拍胸脯說游戲是禍國殃民的東西，阿里絕不賺黑心錢，結果現在挖了騰訊的劉春寧過去搞起阿里互娛開始大張旗鼓搞游戲；這邊馬化騰也曾經信誓旦旦專注社交不碰電商和搜索，現在回頭看雖然都做慫了，但也曾經發狂的湊上去搞過。
曾經的三國鼎立隨著百度的悶聲憋大招現在變成了雙雄爭霸，企鵝借著微信的東風拉上京東點評打著移動電商的旗號大舉進攻，阿里憑借著淘寶深耕PC端多年的基礎在大力往移動端發力。去年底到今年初，企鵝借著微信處于快增長區間帶來的想象力，在5.0版本上線了微信支付功能，并且借著幾次巧勁（微信紅包、滴滴打車紅包等）將勢造得很大，也讓馬云坐立不安，內部的郵件被完整截圖流傳到網上之后還曾經對內指桑罵槐的罵過娘。
的確，擁有超5億用戶的微信平臺的潛力實在怎么想象都不為過，并且企鵝從來就不缺將流量變現的基因和能力，但如果電商光靠流量拉動就能做起來的話，企鵝早就做起來的，所以事情通常不會那么簡單。
要做大移動支付的市場可以直觀的理解為有多少商戶接入和有多少用戶使用，所以核心就在于如何拉動更多的商戶接入支付平臺以及如何提高用戶數量和用戶活躍度。因此，如果只是盯著移動支付產品的體驗真的只是冰山一角，這是個綜合實力比拼的戰役，在水面下你看不見的地方是產品設計和創新、商務拓展、產品運營以及包括商戶服務等多方面能力的較量。
不可否認的一點是，企鵝的產品設計和運營能力是非常強大的，據稱當年財付通提交微信支付的方案時allen無論如何堅持一個要求不退步，那就是只允許輸入最多一次六位數字的支付密碼確認支付，這樣做是為了確保支付的極簡體驗，但這樣做有很大的安全風險，所以最終財付通老大又提交了另一個補充方案給到總辦，那就是為微信支付購買超高額的全賠保險，作為確保用戶體驗的安全補充方案。
至于運營能力，微信紅包之類的從內部傳統演變為成功運營實戰的例子不在少數，現在世界杯期間又通過足彩競猜等模式在做推動，滴滴打車也從燒錢直接減免模式變成了打車之后分享紅包抽取的互動新模式，這些運營案例無論對于用戶數量還是活躍度的拉動都非常見效，并且隨著公關能力的提升，企鵝也總能夠將這些運營事件包裝成為高大上的戰略性行為，從而提振市場對于微信支付的信心。
但在最近的兩個月時間內，與阿里的移動支付競爭企鵝處于下風。首先是阿里產品設計和創新能力的提升，推出了“空付”的新支付產品概念，對于將來能夠實現刷臉支付這個功能，想必體驗是極好的。以前移動支付的邏輯是你忘記帶錢包，沒關系，有手機就能支付，現在人家拋出一個更有想象力的功能，你忘記手機，沒關系，只要近期沒整過容也能支付。平心而論，淘寶手機端的購物體驗以及購物場景的搭建在目前的確優于微信，手游能夠通過微信平臺賺大錢我們要搞清楚的一點是，核心在于良好的游戲體驗，這是騰訊的看家本領，要說社交引爆手游，也是游戲將社交因素和排行榜作為一個核心融入了游戲本身，并不是說啥東西放微信上都能火。
另一個關鍵因素就是商務拓展能力。之前說過，支付業務比拼的很大一塊在于接入商戶這塊的布局，雖然道理兩家都懂，所以一邊通過支持不同的高使用頻率打車服務做運營拉動，一邊也通過收購行為來加速O2O的進程，但是從我自己所接觸的幾個項目來看，企鵝在這方面的BD行為是比較被動和緩慢的。
四月份的時候我推動一個內部聯合項目，希望通過拉動供應商、福利部門以及微信團隊三方的力量，上線一個一箭三雕的員工優惠微信支付業務，完全是一個員工獲益，供應商獲利，微信拓展商戶和擴大內部影響力的三贏行為。但是問題出現了，下面介紹的情況很繞，需要多看兩遍：微信法務要求接入此項目的微信支付業務提供衛生廳頒發的A同意書和監管部門的B證，B證需要先獲得A同意書才能頒發，但衛生廳表示2013年1月1日就已經停止頒發A同意書了，只需要監管部門提供B證就可以，可是監管部門又表示只有拿到A同意書才能頒發B證，然后法務很堅持要保護平臺必須提供A同意書和B證。項目初始我是與微信的BD進行的溝通，結果到了后面變成了我分別同法務和負責微信支付接入同事的協調，none of BD’s buisness。
另一個項目沒有這么繞，企鵝經常變著法子在員工福利方面搞創新，每天8點后才離開公司的同事都會在飯卡中下發一張夜宵券，員工可以自由在每天17：30-24：00時段選擇中餐和西式三明治作為夜宵。隨后企鵝的福利部門很給力的談下了附近麥當勞的合作，麥當勞會定制幾款騰訊專屬套餐，企鵝員工可以刷夜宵券進行購買。隨后，微信團隊認為這是個比較好的切入點，便借助企鵝福利部門同麥當勞的合作關系開始與麥當勞方面接觸談接入微信支付的合作。
好的，故事看完了，我們來分析下具體問題。首先，BD團隊拓展商戶資源，法務團隊進行資格審查，支付團隊進行準入確認和支付調試，大家都在兢兢業業的完成自己的工作，問題就在于沒有一個很清晰的業務方向和責任人，BD只管拓展商戶，然后將支付接入需求丟給法務審核，法務完全從自己謹慎確保萬無一失的角度，遵照天朝經常自己抽自己臉的法律條款進行最嚴格最負責任的資格審核，通過之后就是支付團隊受理接入需求并開放接口。大家都很忙很累很到位的完成了自己的KPI，那么究竟誰才是負責整個微信支付KPI的團隊呢？
其次，誰都知道連鎖業態是發展移動支付的關鍵，在中國這個便利店不那么發達的地方，盤子比較大的連鎖店數都能數得出來哪幾家，居然專業的BD團隊要借著自己的公司的職能部門關系去跟麥當勞談合作，不應該是微信BD談好了然后順道談個附屬的福利業務么？
本著提出問題重要，解決問題更重要的想法，我也來給些不才的建議：
1、創造體驗更好的購物場景。京東618大促表明發現里面的購物入口效果并不如意，微信應該以服務號為核心形成體驗和CRM更好的品牌購物服務，購物以綜合購物入口的方式作為補充；
2、梳理清楚內部權責關系，需要有人牽頭。在拓展商戶/用戶，發展微信支付和平臺安全間做平衡，提升商戶接入支付的效率，降低不必要的門檻，當你確定要做某事的時候，那就想盡各種辦法去解決它，對于上面降到的法務卡殼情況，我最后是通過溝通以內部福利模式通過員工ID驗證的方式解決的，趕在了項目啟動的最后一天接入了微信支付；
3、設立商業產品經理崗位，對微信支付業務負責。商業產品經理角色尤為重要，需要對微信支付業務負責，直接KPI體現應為接入微信支付的商戶數量及活躍度，有了商業產品經理，就有了解決問題的關鍵推動人；
4、以O2O方式拓展線下連鎖店微信支付。增加用戶黏性強的支付業務，并且區分線上支付和現場支付，從用戶需求以及線上/現場角度進行拓展和運營，從社交導流量線上支付優勢較大，現場支付需要更好更快捷的體驗（比如亮出自己二維碼ID讓商戶掃碼后支付，或者通過微信自動連接商戶WIFI來實現虛擬的近場支付，畢竟手機已經是身體的一部分，刷臉并非剛需）。
大部分的事情歸根到底還是需要商務團隊去實現的（商業產品經理從BD出身會更好），這才是硬實力
本文為作者eric（ 微信公眾號：laoyaodejiu2014）投稿發布，轉載請注明來源于人人都是產品經理并附帶本文鏈接
阿里占優勢。