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榮耀標識從滴滴看做產品的核心：一定先思考抽象需求
做產品，要滿足用戶的需求，解決用戶的痛點，那么究竟該如何做？滴滴如何從一個只是簡單的打車軟件，快速成長為現在涉及眾多業務線的出行平臺？關于互聯網創業，他說一定要有夢想，寒冬下2B業務更好做。
我在IBM做了三年咨詢顧問，然后在百度做了三年產品經理團隊管理，2015年初加入滴滴。
大家認識的滴滴通常是出租車、快車、專車、順風車、代駕這些個人業務，而不知道滴滴也做B2B業務，事實上滴滴的企業用車已經做了快一年了。
滴滴解決了老百姓的出行問題，讓出行更美好，但是每個人的背后多數還有個企業，因此去年底開始，滴滴決定不僅要解決個人出行問題，還應該幫助企業更好地管理出行問題，讓企業用車也平臺化。
如何滿足用戶需求？先聊一個最近的熱門話題：國家開放二胎政策。
我看朋友圈里，當天大家開始熱議母嬰產品和海外代購市場又要火了。但是從我的角度來講，我的第一想法是二胎政策出來之后，如何考慮一胎？有很多家里的老大是有抵觸心理的，我身邊就有朋友因為這個放棄二胎的。
因此，如何幫助家庭給老大做心理輔導，這是一個新市場。幼兒教育一直是一個很大的市場，但很少涉及心理層面，更多是才藝和語言類。獨生子女一直缺少陪伴，但是突然多出來一個弟弟妹妹，有些還相差好多歲，會不習慣，家長需要重視這個問題。
并且，現在城市里面能生二胎的家庭應該都是比較有錢的家庭，因此這是個商機。
講這件事情是想說明：一樣的一個市場，不同人看到的用戶和用戶的需求是不一樣的。
因此講如何滿足用戶需求，我想從三個方面去講解：誰是你的用戶？用戶的需求時什么？如何滿足？
我認為前兩個問題更重要一些，知道為滿足哪些用戶的哪些需求，如何滿足只是一個實現的問題。
一、用戶
現在每個人都在用微信，因此從商業角度也開始非常吸引大家。在互聯網年代，如何從B的視角，看企業轉型會遇到什么問題？
1.誰是你的用戶？
做產品，首先要搞清楚服務的用戶是誰，只有真正明確了用戶是誰，業務才能往下走，這意味著你選擇了哪個市場。正如二胎放開后，有人看到了家長，有人看到了孩子，有人看到了老大，有人看到了社會。
關注點的不同決定了做不一樣的業務，提供不一樣的產品。
現在談創業、互聯網＋，首先要確定誰是你的用戶，它將決定你的產品形態?；ヂ摼W所有大佬都在說用戶第一，很少人提客戶了。
我是從傳統IT轉型過來的，在傳統IT年代，我們一直提“客戶是上帝”、“顧客是上帝”，沒有用戶之說，用戶只是系統（那時候也很少說產品）的使用者。
那時候2C市場是很少的，傳統軟件供應商做的都是2B業務，例如用友、金蝶等，都是提供OA、財務、ERP等等，給各行業、政府部門解決它們的業務發展過程中系統整合、信息化管理的問題，那個時候很少關注那些系統使用者，也就是現在的用戶。
我自己從程序員做起來，那時候開發和設計不怎么分家，產品是我們自己調研需求和設計的，當時提需求的人大多數是企業的管理者，而不是用系統的用戶。管理者提需求的時候，通常是基于業務管理，因此終端用戶是很難有決策權的，產品的體驗相對就不是那么重要，重要的是滿足業務流程和管理需求。
誰買單，誰有決定權。
用戶概念是隨著互聯網、3G網絡、4G網絡的發展重要起來的，原來傳統IT時代，用戶是沒有太多發言權，即使是第一代互聯網，門戶為主，所以個人用戶也沒有太多聲音，只是通過瀏覽器看內容，最多的是新聞資訊，很少有業務交互，用戶體驗是有限的。
現在不同了，移動互聯網時代，智能手機普及，每個C都很重要，大家都想對你做拉新，因為用戶數代表了業務規模，現在用戶成了上帝了，即使你不付費，也把你當以前的付費客戶對待。
在2C領域，用戶和客戶很多時候是比較統一的。
從“客戶是上帝”到“用戶第一”，是互聯網對社會影響的重要體現。
做互聯網產品，開始創業階段就兩個事情：做產品、拉用戶。比如滴滴，開始階段就是去拉司機，想盡各種辦法，去出租車公司、火車站、機場找司機拉新。用戶作為一個獨立的個體，已經受到各方的關注。
創業者團隊一定要考慮到你的拉新成本，你如果連這個都沒考慮，你會很危險。如果第一步都沒有邁出去，業務是不可能長進的。
在互聯網時代，用戶是第一的，但我是做2B的，在商業層面，我認為用戶和客戶并重。
何為商業層面？百度搜索是免費的，純用戶產品，不收費用，但是你會看到廣告，百度賺的廣告主的錢，因此百度除了考慮搜索用戶的體驗，也要考慮廣告主的訴求，它們要需要曝光率和轉化率，要各種各樣形式的廣告展現。
誰都不喜歡廣告，但是你不得不接受，如果沒有廣告收入，百度就活不下去，也就不能提供免費搜索服務了。如果你的商業產品要變現，你要用戶和客戶兩者兼顧。
純免費永遠不會長久，背后一定有另外一個邏輯，要有人買單來支撐免費業務，否則純用戶產品是不可能存在的?；ヂ摼W流量為王，但是如果流量不能變現，流量也不會長久。
我順便講下滴滴企業版，第一步我們讓企業建立一個企業帳號，然后將企業員工的個人滴滴賬號和企業賬戶關聯，關聯之后，企業就可以為員工提供用車服務，并進行相應管理。
企業可以往企業賬戶里充值，員工在符合企業相應用車政策條件下用滴滴平臺叫車，企業就可以為員工直接支付車費，這樣員工就不再需要個人去開發票并報銷了，公司也少了很多審批審核工作。
我以前在IBM的時候，每年很多時間都在出差做項目，那時候沒有滴滴，都是揚招出租車，每次出差回來報銷的時候，一堆的發票，很難回憶每次用車都是從哪到哪，去干什么的，還容易丟票，這是費力不討好的事情，財務和個人都抱怨?，F在滴滴企業版就很好地解決了這一問題。
滴滴企業版用互聯網的方式解決了傳統企業員工打車報銷的問題，同時去滿足企業和員工的訴求。但是業務上我們還是先找企業，讓財務、行政、法務、管理層爽了，企業就愿意和我簽合同，員工才能享受我們的企業版用車服務。
在2B業務中，B和C同樣重要。在2B業務的不同發展階段，B和C側重也會有所不同。在拉新期，B的需求一定要優先滿足，否則根本就進不來客戶，C也就沒有體驗你服務的機會。
如果到成熟期，很多客戶都已經進來，C的體驗就非常重要，要真正讓C用好，這樣黏性才大，否則，如果C都反饋不好，B肯定就考慮換服務供應商了。
另外，不同營銷手段（自上而下和自下而上），B和C的側重點也不一樣。前者B更重要些，要滿足B的訴求，然后有C，我們目前主要是采用這種方式，由銷售隊伍去談客戶。
但是，2B業務也是可以有自下而上的，例如dropbox：是做云存儲服務的，它就是先開發了大量的C，通過C的使用口碑最后推動很多B的客戶來購買服務。當然，這不是所有領域都可以這樣做的。相對而言，業務越單一、決策鏈越短的項目，越容易實現。
滴滴所有吃飯的問題，是通過一家餐飲公司的企業級產品來服務的，每天下午4點前訂餐，全部都是企業支付，不用報銷。從客戶的角度來說，體驗很爽，和我們的用車企業支付一樣。這種服務，如果C大批量應用，是可以影響B的。
現在滴滴企業版也嘗試去這么做。
2.使用者和相關利益方
用戶是使用者。如果你去做業務，比如滴滴是做出行的，但是為什么一直要講安全問題、資源利用問題、社會問題？因為你要從各個層面想清楚，比如政府同不同意？打車不是一個新穎的事情，通過電招的方式，其實比APP更方便，但為什么一直做不起來？
因為這不只是打車問題，其中關系了太多方利益問題，傳統的出租車公司、地方政府都解決不了這個問題，因為有地域、有政策限制。
滴滴可以做這個事情，但是我們也一定要考慮這些利益相關方訴求的，只有共贏的業務才能發展和長久。滴滴平臺志在解決老百姓的出行問題，是得到老百姓認可的，因此政府也會支持，這樣業務才能持續健康的發展。
做商業架構的時候，一定要考慮清楚，用戶是使用者，要重點考慮，但也要考慮到背后的利益相關方利益。
二、用戶需求
明確了用戶，接下來就要去了解用戶的需求了。
1.表面需求和本質需求
什么叫表面需求？當你問他要什么的時候，他說想要什么，這是表面需求。但真正的需求是哪個呢？有可能是一樣的，有可能不是。你要去想，他提的這個事情痛不痛？如果不做也可以，過陣子就忘了，這就不是痛點，不是本質需求。
舉例說明下：在滴滴企業版發展的過程中，企業開通賬戶并充值后，員工在符合條件下就可以使用企業支付了，不用付錢不用報銷，很爽，因此我們就認為應該很快會有很多企業開進來，但是事實并非如此，客戶開發速度很慢。
為什么呢？銷售反饋說說企業不太愿意墊付資金，如果月結的話應該就很容易開戶。于是我們做了授信功能，滴滴墊資，對用戶進行授信。但是事實上發現，過了一陣子以后，還是沒有我們想象中的大量用戶簽約下來，甚至本來需求的客戶也沒有簽約。
后來我們再度深度分析，最終我們診斷出之前那個不是本質需求，只是表面需求，本質需求是企業擔心企業支付的方式不好控制費用，存在風險問題，員工9點后打車不一定是因為加班，花出去的錢再追回來很麻煩。它們其實不是擔心墊資問題，是財務高層感覺管理不可控。
知道了本質需求，于是我們開始做功能優化。在企業支付里面，我們在用車規則里面加了地理位置的管控，實現時間、地點、車型聯合管控，并且增加了費用的限額管理，可以限定個人額度、成本中心額度、項目額度。
這樣企業就感覺企業支付安全了不少，愿意將一些特定的用車場景開放給我們，例如加班場景、出差場景。
但是，這個還是不夠的，同樣的問題又提出來了，加班、出差解決了，其他日常因公很難設定具體規則，企業還是不放心企業支付，因此，滴滴又推出了個人墊付，個人先支付，我們定期讓企業統一開一張發票或者個人統一開一張發票去報銷，這樣既沒有風險，也能降低報銷工作量。這樣，很多用戶就進來了。
現在我們有7000多家企業用戶，包括聯想、阿里等大客戶。我們滿足了企業的本質需求，所以才會有一個很好的拉新，如果你只解決表面需求，是做不到這點的。
顛覆市場是需要過程的，B是要比C慢的，這也是“互聯網＋”不如互聯網普及快的原因。
越和C靠得近的，越容易，電商是一個，滴滴是一個，外賣團購是一個，這些都是屬于剛需、高頻，只要滿足用戶的需求，其它都不是問題。
做B的業務一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企業級服務公司，它的用戶量和業績進入快速發展期用了20年；用友是國內財務領域的領先者，它用了十年開始快速發展；salesforce用5年時間打磨好產品才獲得騰飛。
2B業務是要比2C業務發展慢，但是互聯網時代，我們也是可以提速的。
2.表面需求和潛在需求
有些需求，你去問客戶的時候，他們提的是表面需求，其背后還有潛在的、不好說出口的需求。
舉例而言：傳統領域做項目的時候，企業要把各個煙囪式建設起來的系統都打通，進行數據和業務的整合。表面需求是這些，但是本質潛在的需求是什么呢？是要數據集中和權利收攏。
因此做產品的時候，就要考慮到這些潛在的需求。再舉個咨詢項目的例子：很多咨詢項目客戶自己已經有了方案，就是想借助咨詢公司這個通道表達自身之觀點，便于推行。
再舉一個互聯網產品案例：很多人都應該用過“無秘”，其最早滿足的是互聯網圈人打聽各個公司小道消息的，并且支持陌生人交友，但是后來就推出了私聊，可以實現各種約的需求。
3.用戶反饋和用戶反饋陷阱
做互聯網產品，很強調用戶反饋，因為用戶反饋是優化產品的重要途徑，但是從實踐角度來講，要小心用戶反饋陷阱。
通常負面的反饋會放大，正面的會縮小。通常你用產品用得不爽的時候，你就會去吐槽投訴，因此反饋的通常是問題居多，我們在傾聽反饋的時候要注意這個特點。
騰訊是比較重視用戶反饋的，他們的產品經理有一個“10/100/100法則”，即每月10個用戶調查、關注100個用戶博客、收集反饋1000個用戶體驗； 小米在這方面也做得很好，因為它做的是粉絲經濟。
另外，舉一個有關用戶反饋陷阱的例子：滴滴最早做的是出租車，解決司機和乘客信息不對稱的問題。最早我們是沒有派單的，都是搶單，因為手機型號、使用熟練程度等各種問題，有些司機老是搶不到單，有些司機老搶到好單，搶不到的就慢慢退出滴滴平臺。
為了解決這個問題，我們推出“滴米”調度系統，系統通過大數據和規則判斷訂單對司機而言是好單還是不好單，司機搶到好單就會扣滴米，滴米少了就會降低下一次接到好單的機會，但是你可以通過接不好單來增加滴米，這樣就能搶下一個好單。
從邏輯上來講，這是特別好的調控手段，但是從試運行的用戶反饋來說，一堆的負面聲音，說單量少了，不想干了。最初我們有點慌，因為本來平衡策略就是讓接單多的司機少接幾單，這樣他也不會走，讓原來接不到單的司機能夠接到單，這樣他也愿意留住平臺。這個反饋讓我們開始懷疑我們的效果。
后來我們去看數據，事實是：客戶的留存率高了，總體訂單量也上來了。原來主要的抱怨者是之前的受益者，產品是成功的。如果當時我們聽直接用戶的反饋說這個不好、那個不好，可能就會覺得這個系統不行。
用戶反饋很重要，但是也要注意負面反饋容易被放大的事實。
三、如何滿足
1.顛覆創新解決本質需求
本質需求往往通過顛覆式創新才能滿足。
案例：游戲領域之前是賣拷貝收錢，但是盜版會破壞這種商業模式，導致很多游戲廠商賺不到錢。現在游戲大多數不收錢了，免費玩，但是你要玩得爽，可能你就需要充值買道具了。這是一種商業模式的顛覆。
案例：打車軟件出來之前，我們是用揚招、電招、打黑車來出行的，滴滴出行等平臺通過移動互聯網技術實現了一個APP靈活叫車的功能，這是工具層面的顛覆，先進的工具替代了傳統的工具。
我們做業務的時候，要考慮用戶的本質需求是什么，能否換一種方式來滿足？
1到100是改進，0到1是顛覆。
2.精益創業幫助產品快速試錯
在所有互聯網公司地產品經理和創業團隊里面都會講精益創業，它是一個工具和方法論，是一個體系化的東西，教你創業該怎么做。
它的核心點有三個：MVP（最小可用品）、用戶反饋和快速迭代。
不用一開始就做到最好，出一個最小版本，先去看看市場反饋，看是否解決用戶的痛點，然后再去優化升級功能。
現在大多數存活下來的App都是這樣走過來的，微信剛開始也沒有這么多功能，但是最早的版本已經解決了你最核心的訴求，后面它就有機會越做越好。
精益畫布是一個特別好的工具，它告訴你要做什么、怎么做：
- 你要解決什么問題，是什么核心問題；
- 進行客戶群體分類，解決最早期的用戶的問題，因為你不可能面向所有群體；
- 獨特賣點，提供的產品有一個特別強的點；
- 產品最重要的三個功能是什么？
- 怎么去找到客戶；
- 收入分析，進行盈利模式、客戶終身價值、收入、毛利等等；
- 成本分析（爭取客戶所需花費、銷售產品所需花費、網站架構費用、人力資源費用等等）；
- 關鍵指標（應該考核哪些東西）；
- 門檻優勢（無法輕易被競爭對手獲取的）。
這個工具，用好很難。滴滴打車創始人程維，他不是做技術的，當初只有一個想法，為了驗證滴滴打車這個產品是不是能成，最后花了8萬元錢找外包做了第一版，雖然一堆問題，但是有了真正的產品，可以找司機驗證模式是否可行。
以前傳統IT中系統出現bug是不可容忍的，需要一層層把關，但是互聯網創業，你不是每一次都是對的，你不是每一次都能抓到本質需求的，互聯網是特別包容的領域，它可以快速迭代，只有快才能在互聯網領域存活。
你不快，哪怕你先想到，對手比你快，用戶就是它的了，特別是2C。2B好點，后發者還有機會超越，但是2C里面很少出現第一名在過兩年被后來者超越的。
互聯網領域，產品和業務后發制人的機率比較少。
傳統業務有地域、時間、關系等各種因素影響業務，因此容易給后來者一些機會，而互聯網基本是贏家通吃的局面，沒有壁壘，好就是好，不好就是不好，沒有其它因素，不存在文化、地域，這里用戶自己用腳投票。
案例：滴滴企業版的第一單是2014年12月17日，當時還沒有產品，就一個想法，有企業就愿意付費，說什么時候出來什么時候用。
這就跟我以前做咨詢一樣，只是提供一個解決方案就能賣錢，其它的例如產品預售、眾籌等也都類似，都不一定能最后成功，但是你愿意付費，做第一批種子用戶。
精益創業幫你盡快邁出第一步，你驗證了這個市場，你才有機會再往下走。
3.抽象需求，解決一類問題，而不是一個
互聯網創業的時候，抽象需求是非常重要的一點，你抽象的程度決定了產品基礎架構有多牢固，也決定你未來的想象空間有多大。我們以前招聘產品經理的時候，會給他一個場景，讓他找到核心問題和解決方案，這個時候考驗的就是抽象能力，這個能力衡量是產品經理好壞的重要標準。
舉例：微信。微信的抽象需求是人和信息，這個信息可以是文字、照片、視頻，人可以是一個人、多個人。
把本質抽象出來設計出商業邏輯，隨著商業邏輯的擴展，這個架構不被打破，這是最核心的。
一旦產品發展到需要動到最初的邏輯，對不起，你得另外做一款產品，不能在原有的產品架構上做了。
舉例：滴滴出行。滴滴解決了司機（交通工具）和乘客（物）的關系，把供需雙方拉在一起，通過一個規則，完成一個交易。本質上，人和貨沒什么區別，司機和車沒有區別。
4.產品要有點情懷
產品為什么要有情懷？以前傳統IT主要跟企業打交道，不存在調調問題，但是互聯網是強調個人，人有差異性，有不同訴求，情懷就是一個用戶體驗。
“用戶第一”的核心是“用戶體驗第一”，產品設計要有一些獨特的、有調調的、值得分享的東西。
談情懷，大家肯定第一個想到錘子手機，它認為“用戶是上帝”，用戶要爽，應該做用戶用一個手就能很好操控的手機；滴滴順風車也有情懷，可以社交，搭車后司機和乘客可以互相給一個評價標簽。
我一個同事有一天特別開心地跑來告訴我，說早上是一對老頭老太搭的他，下車后給了一個“安靜的美男子”標簽。又過了幾天，他又跑來說搭了一個美女的車，評價他是“健談的帥哥奶爸”。這就是調調，是用戶有分享沖動的東西。
滴滴紅包也是，各種營銷活動背后是打車劵，但是會讓你有分享的欲望。
通常社交類產品是需要考慮情懷設計的。
5.用數據說話，而不是主觀判斷
做產品一定要能“量化”，雖然有時候挺難的。
量化指標更能評判一個需求做不做，更好地衡量產品功能好不好。
一個產品經理總是認為自己有太多的東西要做，市場需求太多了，產品經理永遠有做不完的需求，那么請用數據去判斷應該先做什么。
舉例，現在我們的銷售如果說：客戶說要這個功能，PM（產品經理）就會提量化指標：多少客戶說需要？即使有很多人說要，那就給個名單，我要去調研客戶具體需求。另外，能帶來多少流水和訂單？
當這些有了之后，優先級就容易排了。
用數據說話，是產品設計和運營中非常重要的一點。
我們每天到公司后，早上第一件事情就是看前一天的數據，是漲還是跌了？有什么問題？每天、每周、每月、每季度都看，所有業務的變化是從數據中看出來的，所以互聯網公司通常有強大的BI（商務智能）團隊做支撐。
6.提供API，讓用戶創造產品
API（Application Programming Interface，應用程序編程接口）經濟已經存在很多年了，隨著互聯網的飛速發展，現在平臺化服務越來越成熟。
本質上API是“授之以魚，不如授之以漁”的意思，一個平臺不可能自己做所有的業務，只要核心資源控制在自己手里，其它的功能和業務拓展可以通過開放API方式讓合作伙伴來實現。
開放平臺和資源，讓用戶自己嗨起來。
早在2012年，亞馬遜每天通過API處理1萬億筆交易，它的首席執行官Jeff Bezos要求亞馬遜所有開發人員：數據和功能只能通過APIs來提供給使用者，APIs必須涉及為方便外部開發人員調用，如果你不遵守這個規定，你將被開除。
互聯網經濟就是共享經濟，你公司再大，你也做不了所有，而且有些個性化需求會把你拖垮。如果你夠開放，你的伙伴會幫你一起把市場做大。
滴滴企業版目前已經開放了打車API，客戶基于滴滴的API開發了很多行業應用，比較典型的就是人才專車，專門用于接送高端職位的面試者，還有看房專車，用于免費接送新房樓盤的看房客戶。
案例：新浪樂居“碼上專車”、鏈家的“轉角遇見家”活動。這些加上了免費用車的活動比傳統的看房送小禮品活動一下子高大上了很多，而且帶有很強的互聯網營銷點。這些方案很多都是客戶策劃的，他們更懂自己的業務，我們要做的只是提供我們的用車服務。
四、對互聯網創業的幾點建議
滴滴還是一個創業公司，整個文化理念中有濃重的創業氛圍，因此有幾點對互聯網創業的想法跟大家分享。
1.做C還是做B？
對于一個產品經理來說，做C最有成就感，但是各個大的C的市場已經被各方互聯網巨頭占有之后，新的業務要起來就非常困難了。
互聯網是贏家通吃，你可以在一個領域精耕細作，是因為行業老大還不想做，它如果要做了，流量一導，馬上就能超過你。你要么被收購，要么倒閉。
美國上市的大互聯網公司，60％做2B業務，因為2B更容易盈利，做2B的市場可以做到小而美，它的決策鏈條比較長，因此替換成本也比較大。企業買單是沒有心理負擔的，因為總是有采購費用的，只是多少而已。
當然，要真正做大，做2B會比2C難，速度更慢，過程中有很多不確定性，但是很難獨家壟斷，門檻太高，因此有后發制人的可能。
在C端，再出一個美團、滴滴很難，用小米的方式去打敗小米是不可能的，你只有顛覆式創新才可以。
能打敗QQ的是微信，而不是另外一個QQ，C端要反超是很難實現的。
做2B還是2C，要看每個人的考慮：
- C市場的產品對資本的依賴會比較重，當冬天來臨的時候，可以考慮下2B業務；
- B市場可以快速盈利，但是速度比較慢，C市場可以快速起量，但是盈利很困難；
- C市場的產品快速拉新，多數靠營銷，因此創業之初最好有一個營銷方面的專家；
- B市場的產品架構設計非常重要，因為業務邏輯會比較復雜，后續的個性化需求會比較多，最初架構設計的領先和靈活性會影響整個產品線的推進速度。
2.團隊
- 最初的創業團隊一定要想法一致，這樣才能快速推動業務。到了A輪以后應該保持團隊構成的多樣性，這樣才能讓產品和業務的思考更加豐富和全面；
- 創業核心團隊不能全部是理性的，但是至少要有一個是理性的，C業務感性的要占多數，特別在創業之初。
3.關于夢想
- 沒有夢想，不要創業，創業非常艱辛，壓力非常大。夢想和金錢無關，是成就感。當然，夢想不是虛的，不是畫大餅；
- 夢想要足夠大，大到足以支撐你去克服創業路上遇到的各種艱難險阻，不然很容易放棄。
謝謝大家！
作者：葉科技，來源：微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman）
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