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榮耀標識7個維度，系統分析2B和2C產品的差異
本文作者將從7個維度來系統分析B端產品 (簡稱2B)和C端 (簡稱2C)產品的差異，希望能給從事B端產品的同行一些啟發。
掐指一算，本人在2B互聯網市界做了8年的產品，對B端產品有自己的感悟和總結。
目前任職產品部Team Lead，任職公司是RingCentral（總部在硅谷，紐交所上市公司代碼RNG，全球UCaaS行業獨角獸），目標市場是全球統一通信行業。
快速瀏覽了網上很多關于2B和2C產品的對比，覺得有三個問題：
- 多數為一些點的經驗，不夠系統和全面的總結
- 稍偏理論，感覺并非實戰多年的經驗
- 總結的角度偏國內，視野不夠全球化
今天筆者會從7個維度來系統分析B端產品 (簡稱2B)和C端 (簡稱2C)產品的差異，只求可以啟發計劃從事或正在從事B端產品的小伙伴的一些思考，如果有不準確的地方歡迎交流：
- 價值定位，也可以理解為業務邏輯
- 用戶畫像（Persona）
- 產品路徑
- 客戶購買行為
- 公司的團隊構成
- 產品設計
- 產品經理如何做
一、價值定位，業務邏輯
二、用戶畫像，Persona
三、產品路徑
四、購買行為
五、團隊構成
六、產品設計
七、產品經理如果做
附1：2B產品多方面產品需求思考Checklist
- 端到端產品業務流程設計 (從銷售到使用產品)
- 銷售團隊: 產品試用和演示
- 計費體系：如何定價、收費、退費
- 企業報表需求：QoS服務質量，儀表盤，其他報表
- 當地法律法規 (比如歐洲GDPR，美國的HIPPA)
- 產品技術流程：完整的前后臺交互流程，清楚哪個團隊負責哪一塊
- 運維：監控、部署（目前流行的Devops可以了解下）
- 技術支持：遇到問題如何拿log，如何高效定位問題
- 市場產品部（Product Maketing，介于產品和市場部之間的部門，有些2B公司會有此部門）: 負責發布產品，然后從技術支持和銷售側收集反饋
附2：2B產品的細節特性
- 業務主導性：可用>>易用性
- 邏輯完整性: 刪除一個user，他的數據？立刻logout所有client？Billing？發票？
- 流程復雜性，非線性：正向、逆向、分支流程
- 用戶多維性: R&P
- 系統擴展性：終端、前端、后端、外部系統如GSuite等第三方、多個Code base管理定制
- 中低度易用性（后臺、業務知識、靠運營支撐、有學習成本截圖或視頻、容忍度也高、tips/流程介紹）
- 低頻及時性：功能使用多中低頻率，一旦反饋問題要及時解決，迭代周期長數據遷移復雜
- 原則通用性：產品設計開發運營通用流程與2C類似
注意：這塊沒有提及產品經理需要的軟技能（如溝通），這塊說起來內容較多，后續我會陸續分享“B端產品經理的感悟”系列文章。
小結：7個維度的2B和2C產品差異
- 價值定位：工作需要 vs 個人需求
- 用戶畫像：組織+決策鏈+個人 vs 個人only
- 產品路徑：長、非單向、非線性 vs 越短越好
- 購買行為：復雜的決策鏈和流程 vs 自己開心就好式的決策
- 團隊構成：專業的銷售+服務團隊 vs 常常沒有銷售
- 產品設計：黑匣子 vs 體驗為王
- 產品經理：深入行業及業務+技術 vs 需求/UX/UI
感謝你能讀完本文，希望對你能有一些啟發。
本文由 @小麥 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 pexels，基于 CC0 協議
硅谷企業，9年B端產品老兵，深度思考
而且個人對2B產品經理“能力相對綜合，除了通用技能還須…”的見解，表現出來的覺得2B產品經理需要能力更強的觀點，是不認同的。
這其實是自我感覺良好了。
在2B和2C方向上做深度探索，都一定能到達互相不能觸達的領域。
但不管2B和2C，做到最后都是對“人性”、“服務的本質”這些基礎和底層問題的思考，從這個層面上來說又是相同的。
所以可以在認知水平的維度上做比較，但是用2B和2C去做比較哪個更綜合，哪個是哪個的一部分，是輕佻了。
比較好奇這句“附2：2B產品的細節特性 業務主導性：可用>>易用性”里，對2B產品，你的體驗標準，或者UED標準是什么？
個人2B和2C都深入探索過，經?？吹?B業務以類似“可用>>易用性”，作為體驗和UED設計差到無底線的借口。
不過也還沒有對這塊做量化的思考，想聽聽你的意見呢，例如大的原則，以及各種條件環境下的選擇。
可用>>易用性 應該是在于產品的價值上。只要可用，B端產品就可以上線，而C端產品卻不行。
這樣說不精確。
C端產品也可以只要可用就上，只是大概率會掛；
B端產品說只要可用就上，那也是沒有底線的。
要么是階段性做法，要么是這個B端產品不會有迭代了。
這樣做事的話，產品經理有什么價值？
有開發就行了。
請問一下，B 端產品設計里面的“黑匣子”具體是什么意思呢？看了下面羅列的五點，不太明白和黑匣子是什么關系，是指B端產品對公司以外的人是未知的嗎？
應該是B端都是對企業開放的，其他的人都看不到里面的流程和體驗。而2C的產品都可以拿過來測試，體驗，也很容易被模仿和抄襲。
看了好多篇文章，只有你這個最全面，并且邏輯清晰，學習了 ??
俞軍總結的用戶價值公式，不是雷軍
當時手上要敲俞軍，心里確想著雷軍，他倆真的有點像，尷尬，謝謝朋友提醒 ??
請問當前趨勢下，做to B有前途 還是to C產品有錢途？
在將軍？ 哈哈
兄弟有何高見？
個人的一點看法哈：2C已經有點紅海了，很多比較容易切入的很多已被cover，2B還是早期發展階段，很值得探索和嘗試，建議可以先細分垂直市場探索容易形成自己的壁壘（從0到1），不用一開始就干大互聯網公司盯上的企業協作，如釘釘，頭條，美團，騰訊都在布局的這塊（如果進入就是從1到N開始廝殺）。
就是感覺toB發展有點太慢
對，這是行業特點決定的，來得慢也持續的久。
1，B端產品，服務等寥若星辰，你不要以你獨角獸來刻舟求劍。
2 、關于B和C的差異何止你羅列教科書上的內容，比如那個來專業講講，國內的Saas-crm,,云ERP等，許多轉型廠商自己都還沒有趟出路來（包括SAP等）。
3、不同區域，民族，市場，過度差異巨大。
4、都在路上，50步和100步差異，互聯網時代，，，
首先謝謝您的意見，也很歡迎和喜歡類似的交流碰撞：
1. 國內圈內說的是2016年算是國內2B互聯網的元年，短短2年多時間加上B端產品所涉復雜，確實還沒有那個敢說自己成功了，包括釘釘
2. 如我所說的，各個國家或地區差異比較大，老板們思維也差異大，比如法律法規政策的環境影響也非常大，加上替換成本高周期長，所以目前國內確實都是在摸索階段，但是歐美尤其是美國這塊相對很成熟了（跟美國老板們的在乎效率也愿意付費提升效率等方面有很大關系），我們再發展的路上還是值得一看他們的發展規律（人們思維的轉變，政策的開放等等）
3. 同意，這也是為什么在中國市場有一個魔咒”中國公司難走出去，國外公司難走進來“，其中涉及因素很多。
4. 同意，發展的眼光看這個行業，慢慢找到自己的出路才是王道，也相信以前略傳統的B端公司也有很多經驗和體會值得借鑒
認同你說的4點，大變革時期，身在其中，或被裹挾，或刻苦潛行，，握爪。
to c確實干凈。
不得不給你一個贊，你說到我心坎里了。我也做了近10年2B業務線了，不過沒你的背書厲害，我干過開發、測試、產品、兼職過運維。另外， 2B的產品是否能銷售出去一定時候還取決于你的產品是否在顧客公司利益鏈的沖突中，可能你觸碰了一些利益群體，導致你的產品再好可能也不會被采購。
厲害了，學到很多
兄弟 你確定 2C的個人 人物畫像 一筆帶過？那個里面 還是門道很多的 ?
兄弟，感謝留言且沒打我，我必須承認這塊確實有很多類別，里面只是標簽的很小一部分，可能有上千個標簽分類，期待交流更多這塊。
我本文主要想表達的是2C類主要考慮單個人的屬性（這個本身也沒那么簡單），可能2B
還要考慮更多的是人以及他所在的組織里面的屬性；就好比你考慮的不是一個個武林俠客，還有各大門派以及皇帝的需求利益等等。