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本文是作者根據(jù)自己開發(fā)的產(chǎn)品的一次復(fù)盤，從九個(gè)方面來分析了他失敗的原因，一起來看看~

進(jìn)入主旨之前呢，筆者先大體介紹下目前所在公司業(yè)務(wù)，筆者目前所處的是一家物聯(lián)網(wǎng)公司，公司的業(yè)務(wù)是基于IOT應(yīng)用，為中小企業(yè)提供SAAS服務(wù)。

我司硬件產(chǎn)品作為底層設(shè)備，作為物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，主要起到一個(gè)數(shù)據(jù)采集作用，平臺(tái)依據(jù)這些數(shù)據(jù)，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，向B端提供有價(jià)值的服務(wù)，這也就構(gòu)成了我司的商業(yè)模式，目前在業(yè)內(nèi)也算是獲得了一些認(rèn)可，深耕物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，取得了些小小成績(jī)。

公司沒有自研硬件研發(fā)團(tuán)隊(duì)，硬件產(chǎn)品的來源主要是外部成熟硬件產(chǎn)品，我司直接開發(fā)協(xié)議接入和ODM設(shè)計(jì)。筆者負(fù)責(zé)其中一條產(chǎn)品線的硬件產(chǎn)品引入和新產(chǎn)品定制工作。

和互聯(lián)網(wǎng)敏捷開發(fā)思路不同，互聯(lián)網(wǎng)講究小步快跑，快速嘗試，增量迭代，相比硬件開發(fā)成本而言，其試錯(cuò)成本較低。

硬件產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)重視前期整體規(guī)劃，前期人力資源和現(xiàn)金投入都比較大，算是重資產(chǎn)運(yùn)作模式，大家可以抽空了解下騰訊和華為的研發(fā)投入占比，就可以看出這其中的差距了。

在目前這個(gè)分工明確的大環(huán)境下，越來越多的公司專注于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，專攻某一領(lǐng)域，整合供應(yīng)鏈資源完成新產(chǎn)品開發(fā)，如OV之流，這也是為什么深圳號(hào)稱電子之都，哪怕房?jī)r(jià)再高，中小企業(yè)也愿意扎根于此拼搏一番了，核心優(yōu)勢(shì)在于其整體的產(chǎn)業(yè)鏈非常完整。

言歸正傳，硬件產(chǎn)品從一個(gè)想法到形成最終的產(chǎn)品落地，量產(chǎn)上線， 中間環(huán)節(jié)很多，前期需要協(xié)調(diào)內(nèi)部的資源進(jìn)行研發(fā)，保障進(jìn)度，后期更多的是涉及到多家供應(yīng)商的協(xié)同，每款核心物料更是需要準(zhǔn)備應(yīng)急方案，預(yù)防勝于檢查（往往成就你的也許就是PLAN B），這樣方能最終確保將一款產(chǎn)品成功按時(shí)上線并面向市場(chǎng)銷售，正所謂好事多磨。

目前手頭正在負(fù)責(zé)兩款新產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)管理工作，之前定的其中一款新產(chǎn)品由A供應(yīng)商負(fù)責(zé)開發(fā)，另外一款找B供應(yīng)商負(fù)責(zé)開發(fā)。奈何，哪怕是前期進(jìn)行了充足的技術(shù)調(diào)研工作，也沒料到，其中A供應(yīng)商做到一半，因技術(shù)瓶頸，無法做下去。無奈之下，我們不得不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，代價(jià)便是我們變得更被動(dòng)了。

受到重任的供應(yīng)商也是忙的飛起，加之他們手頭還有其它的CASE，這個(gè)開發(fā)任務(wù)又是中途插進(jìn)來，導(dǎo)致兩個(gè)項(xiàng)目整體進(jìn)度均受到了不同的影響。

后面我們也只好權(quán)衡之后，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行資源傾斜，另外一個(gè)暫且就當(dāng)后娘養(yǎng)的吧。

前段時(shí)間和市場(chǎng)同事撕逼，?大意是責(zé)怪我們耗時(shí)兩年竟然沒有把一款如此簡(jiǎn)單的產(chǎn)品做出來，失去了現(xiàn)有客戶對(duì)我們的信賴，以至于喪失了大量的機(jī)會(huì)成本，產(chǎn)品遲遲不能按計(jì)劃上市，一再delay，部分預(yù)約客戶更是已經(jīng)直接放棄采購(gòu)計(jì)劃，轉(zhuǎn)向友商的懷抱。

能理解市場(chǎng)同事的焦躁，身上背著沉重的KPI，被客戶刁難，末了，還得被自家兄弟拖后腿，確實(shí)不容易。只能說需要相互理解了，在較為苛刻的范圍內(nèi)完成新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)我們而言也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，畢竟巧婦難為無米之炊。

好了，接下來就花點(diǎn)筆墨復(fù)盤下筆者是如何做出這款失敗產(chǎn)品的過程，說是心路歷程也不為過了，短短幾個(gè)月，心情像坐過山車一樣，經(jīng)歷了喜悅、糾結(jié)、憤怒、麻木……當(dāng)然，自身也還是存在許多不足的，還沒辦法保持人格上的獨(dú)立。

16年6月入職這家公司，當(dāng)時(shí)公司2月份已完成內(nèi)部立項(xiàng)，當(dāng)時(shí)聽同事介紹說決定開發(fā)這塊產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)行業(yè)還未有同類產(chǎn)品【等到我們開發(fā)出來，市場(chǎng)上已經(jīng)充斥了同類產(chǎn)品，時(shí)間窗口真的很重要】，我們算是第一個(gè)吃螃蟹的了，而且客戶也確實(shí)有這個(gè)真實(shí)訴求。

經(jīng)歷了一番需求調(diào)研與分析，于是便著手開干了，首先完成新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商選擇并同步完成初步的技術(shù)評(píng)估，雙方在4月份，愉快的簽訂了正式合同，也承諾了訂單，算是給供應(yīng)商吃了顆定心丸。按照以往的銷售預(yù)測(cè)，我們計(jì)劃8月份，正好是銷售的旺季，產(chǎn)品必須達(dá)到可以出貨的標(biāo)準(zhǔn)，正式上線開賣。

奈何現(xiàn)實(shí)很骨感，實(shí)際上到17年的4月份時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才開始試產(chǎn)，軟件方面也是在17年8月份才算達(dá)到一個(gè)較為穩(wěn)定的狀態(tài)，其中還有幾個(gè)重要缺陷未修復(fù)。

后來我們內(nèi)部覺得該供應(yīng)商一代產(chǎn)品開發(fā)效率和效果實(shí)在是太差，之前談好的二期迭代開發(fā)也決定不找他們合作，結(jié)果供應(yīng)商不顧合同約束，也以近乎無賴的方式結(jié)束了和我們的合作。

其后果就是自9月以后，再未提供正常的維護(hù)，供應(yīng)商也在17年的年末宣告破產(chǎn)。

我司在18年下決心下線了該款產(chǎn)品，我們采購(gòu)過此款設(shè)備的客戶停止繼續(xù)使用，后續(xù)的采購(gòu)計(jì)劃泡湯，這款產(chǎn)品最終以三敗俱傷的結(jié)局落幕。

對(duì)于這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)失敗的案列，感觸很深，一直沒機(jī)會(huì)做一次系統(tǒng)性的復(fù)盤。

昨天去產(chǎn)線跟進(jìn)新產(chǎn)品小批量試產(chǎn)，在組裝的時(shí)刻，供應(yīng)商才發(fā)現(xiàn)一個(gè)即有可能嚴(yán)重影響進(jìn)度的主觀失誤：供應(yīng)商PCB修改之后直接投產(chǎn)制板，未和結(jié)構(gòu)做匹配，最后在組裝環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)PCBA和結(jié)構(gòu)不匹配。

這里也可以看出：內(nèi)部評(píng)審環(huán)節(jié)的重要性，可以將一些主觀風(fēng)險(xiǎn)扼殺在萌芽中。

此時(shí)距離我們的合同約定的批量交付節(jié)點(diǎn)不足22天，扣除掉節(jié)假日和休息，時(shí)日所剩無幾，哪怕是再趕工，delay也已是板上定釘?shù)氖聦?shí)了。

借著這個(gè)契機(jī)，我開始著手整理去年經(jīng)歷的項(xiàng)目失敗的原因，思考整個(gè)過程中，究竟是哪些環(huán)節(jié)最可能出現(xiàn)問題，哪里最容易導(dǎo)致項(xiàng)目delay不受控制。

所謂以史為鏡，可以知興替，一番復(fù)盤下來，簡(jiǎn)直是問題不要太多，這里也主要對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行敘述，以期帶給讀者些體會(huì)，若是能做到他山之石，可以攻玉，那也是極好的。

失敗原因

失敗原因之一：前期技術(shù)驗(yàn)證不夠嚴(yán)謹(jǐn)，未全面驗(yàn)證產(chǎn)品可能會(huì)使用的應(yīng)用場(chǎng)景

該項(xiàng)目是為了解決物流冷鏈環(huán)節(jié)的溫濕度監(jiān)控，在前期的技術(shù)驗(yàn)證階段，只驗(yàn)證了幾個(gè)常見場(chǎng)景，缺乏幾個(gè)較為極端當(dāng)時(shí)較為少用的場(chǎng)景的驗(yàn)證。

大家不要忽視這點(diǎn)，這對(duì)技術(shù)方案的選型相當(dāng)重要，后面也將會(huì)講到，考慮到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，對(duì)產(chǎn)品的應(yīng)用思考是需要具備前瞻性的。

失敗原因之二：對(duì)供應(yīng)商技術(shù)實(shí)力預(yù)估不足，無法攻關(guān)核心技術(shù)

在硬件研發(fā)過程中，久久無法攻克核心技術(shù)，在技術(shù)存在瓶頸時(shí)，考慮到之前的投入，也未果斷的調(diào)整方向。

項(xiàng)目過程中，選用無線方案時(shí)，供應(yīng)商考慮到其技術(shù)儲(chǔ)備，選擇了他們擅長(zhǎng)的GFSK無線方案。結(jié)果在常規(guī)應(yīng)用場(chǎng)景上也無法滿足，后面反復(fù)驗(yàn)證，均認(rèn)為是天線匹配存在問題，后面光是拉著天線供應(yīng)商進(jìn)行天線匹配這塊就耗了2個(gè)多月，其結(jié)果也自然是涼涼了。

當(dāng)時(shí)我們建議修正方案，采用其其它技術(shù)方案。但供應(yīng)商考慮到交貨的時(shí)間節(jié)點(diǎn)臨近，和已經(jīng)成型的PCB方案在前期投入了巨大的精力，供應(yīng)商不能下決心去推翻之前的方案，加之新方案的技術(shù)攻關(guān)耗時(shí)不可控，就被否決了。

當(dāng)時(shí)我們也沒有正確的認(rèn)清形勢(shì)，未堅(jiān)決的止損，還抱著一絲幻想，專業(yè)的事情交給專業(yè)的人做，也許他們能攻克呢？

事實(shí)證明被打臉了，項(xiàng)目后期，核心人員幾乎全部離職，然后供應(yīng)商對(duì)我們隱瞞相關(guān)情況，到實(shí)在保不住，到了關(guān)鍵的里程碑節(jié)點(diǎn)，才跟我們坦白，希望時(shí)間能放緩點(diǎn)。

國(guó)內(nèi)做項(xiàng)目就這樣，合同沒有想象中那么具備約束力，大家都是鉆空子的高手，另一反面，買賣不在仁義在，這里也注定了這個(gè)項(xiàng)目的悲劇吧！

失敗原因之三：開發(fā)人員超賣嚴(yán)重，無法做到all? in

合作的供應(yīng)商有自己的項(xiàng)目正在跟進(jìn)，他們前期對(duì)于項(xiàng)目過于樂觀，一般是白天干他們的項(xiàng)目，晚上通宵做我們的項(xiàng)目，這是后面從離職人員了解到的。

當(dāng)時(shí)確實(shí)還被他們的敬業(yè)精神所感動(dòng)，以為他們是全身心的ALL IN，其實(shí)前期根本沒花太多的精力在項(xiàng)目上，之前也算是對(duì)他們充分授權(quán)和信任，結(jié)果還是被他們CEO忽悠了，說專門成立了一個(gè)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)我司項(xiàng)目，全力推進(jìn)落地，事實(shí)上卻是行的掛羊頭，賣狗肉之舉。

后期覺察到了，而最佳介入時(shí)期卻是已經(jīng)過期了，經(jīng)過幾次嚴(yán)厲的交涉之后，才稍微上點(diǎn)心。但事實(shí)證明通宵工作的效率很低，沒有成果輸出，后面我們直接駐場(chǎng)，堅(jiān)持聯(lián)合辦公，效率才有所提升。

失敗原因之四：供應(yīng)商缺乏必要的開發(fā)流程和項(xiàng)目管理思維。

新產(chǎn)品開發(fā)過程中，涉及到跨職能和跨組織溝通，流程和信息的及時(shí)同步非常重要。在合作過程中，往往我們主動(dòng)跟進(jìn)，供應(yīng)商也無法及時(shí)的同步相關(guān)信息，更別說要求供應(yīng)商自身具備較強(qiáng)的自驅(qū)力了。

整個(gè)開發(fā)配合過程中存在嚴(yán)重的溝通不暢問題，雙方所在立場(chǎng)不同，往往造成雞同鴨講的困惑，溝通成本很高、效率很低，再加上前期其無主要責(zé)任人負(fù)責(zé)相關(guān)管理，開發(fā)內(nèi)部互相推諉，造成開發(fā)的低效和交付不及時(shí)。

失敗原因之五：設(shè)計(jì)和生產(chǎn)脫節(jié)，未考慮可制造性

在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中，在方案的選擇上未考慮可制造性，這對(duì)后面的售后和量產(chǎn)造成了很大的困擾，最終是整個(gè)生產(chǎn)成本和售后成本大幅上升。

在組裝線上，由于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部合理性，SOP較為繁雜，人工投入很大，日產(chǎn)率低。

再一個(gè)就是有款產(chǎn)品考慮到其防水性能，上下底蓋采用超聲波封蓋工藝，其試產(chǎn)過程中，不良率很高。

在后期的售后維護(hù)中，對(duì)于因質(zhì)量問題造成的返修，基本都是通過換新來處理，因?yàn)槌暡ǚ馍w，拆了再蓋上去的成本也不低了，處理起來也較為麻煩。

失敗原因之六：核心物料把控不嚴(yán)，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

最終產(chǎn)品上線銷售之后，可以說最大的坑出現(xiàn)了，因?yàn)樯婕暗娇蛻舻挠脩趔w驗(yàn)和利益，因?yàn)檫@款產(chǎn)品續(xù)航造成的客訴居高不下，嚴(yán)重影響到公司品牌和商譽(yù)。

后面核查到因供應(yīng)商物料把控不嚴(yán)，電池出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問題，這對(duì)于我們這行而言，可以說是極大的打擊了，也是這個(gè)項(xiàng)目被判為失敗的主要原因之一。

當(dāng)然這也和我們電池定制化有關(guān)，考慮到應(yīng)用場(chǎng)景的特殊性，我們沒有選擇市面上成熟的電池方案，訂制的低溫電池，可靠性測(cè)試還不夠，最終埋下了這個(gè)禍根。

失敗原因之七：新產(chǎn)品開發(fā)未從公司層面名正言順的統(tǒng)籌

整個(gè)項(xiàng)目涉及到多方合作，當(dāng)然板子也不能全部打在供應(yīng)商身上，后面幾個(gè)原因，要從自己身上找下了。

整個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)還是掛在二級(jí)部門身上的，沒有形成跨職能的項(xiàng)目管理委員會(huì)，公司層面沒有進(jìn)行充分的授權(quán)，這樣對(duì)于資源的調(diào)動(dòng)形成了一些阻力。

一是責(zé)權(quán)不匹配，二是對(duì)于不相關(guān)的干系人，容易有事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)，做事情的時(shí)候容易畏首畏尾，對(duì)于資源的爭(zhēng)取就無法顯得那么名正言順了，這算是職能型組織架構(gòu)的先天不足，屬于公司治理層面上的一個(gè)缺陷罷了。

失敗原因之八：無商務(wù)主導(dǎo)權(quán)

在項(xiàng)目開發(fā)中，沒有一定的財(cái)權(quán)，缺乏商務(wù)主導(dǎo)的授權(quán)，便無法及時(shí)有效對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行約束。

缺乏必要的激勵(lì)和懲罰機(jī)制 ，未形成對(duì)供應(yīng)商的考核，也易形成部門和合作方之間的相互推諉，造成內(nèi)耗，降低開發(fā)效率。

所謂當(dāng)斷不斷，反受其亂，如果在項(xiàng)目前期，主導(dǎo)人員有較大的自主權(quán)，這樣也不至于造成項(xiàng)目的一再delay,后面反復(fù)在思考，要是以合同約定時(shí)間算，如果合作方未在約定時(shí)間完成項(xiàng)目，我們及時(shí)止損，是否現(xiàn)在又會(huì)是另外一個(gè)局面呢？

失敗原因之九：需求規(guī)劃過于大而全，忽視了小而美

在需求規(guī)劃中，內(nèi)部其實(shí)也是缺乏必要的敏捷開發(fā)思路的。

項(xiàng)目管理的思維也是隨著項(xiàng)目的逐漸縱向推進(jìn)中才體會(huì)到其的重要性，需求把控這塊未結(jié)合迭代做到合理的規(guī)劃，仍是選擇的傳統(tǒng)的瀑布型開發(fā)模式。

后面也是被迫的將項(xiàng)目分成了二期完成，但是搶占市場(chǎng)的時(shí)間窗機(jī)會(huì)卻是失去了。

整個(gè)項(xiàng)目過程中唯一稱得上亮點(diǎn)的地方也許便是ID設(shè)計(jì)，沒操太大的心，這里也不得不贊一下他們的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

但是對(duì)于B端的客戶和用戶來講，性能才是王道，花架子帶來的價(jià)值更多的是錦上添花，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)重的時(shí)候，產(chǎn)品滿足硬指標(biāo)的同時(shí)，如具備差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫穎而出可能更為容易。

后面也了解到供應(yīng)商CEO是個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者【幾乎沒成功過】，心里不免有些涼涼的味道，創(chuàng)業(yè)不易，做產(chǎn)品也不容易，且行且珍惜。

踩了這么多坑，當(dāng)然也需要總結(jié)些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)了，要不然可不就白費(fèi)了這段經(jīng)歷，以下是筆者覺得在后續(xù)項(xiàng)目管理中需要注意的，當(dāng)然仁者見仁，智者見智了，僅供參考。

總結(jié)教訓(xùn)

1. 在項(xiàng)目管理中：應(yīng)嚴(yán)格把控進(jìn)度和里程碑節(jié)點(diǎn)，須有定期的階段性匯報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)分析，指導(dǎo)決策。
   
2. 項(xiàng)目在立項(xiàng)前期：應(yīng)該從公司層面統(tǒng)籌安排，形成合力，降低阻力。
   
3. 前期的需求調(diào)研：可行性報(bào)告及供應(yīng)商選擇須有慎重。
   
4. 項(xiàng)目執(zhí)行過程中：需和合作方就項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最大程度的可視化，保證信息的同步。

結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因分析，以上便是筆者對(duì)去年經(jīng)歷項(xiàng)目的整體復(fù)盤了，時(shí)間拖的有點(diǎn)久，去年9月份close掉的項(xiàng)目，今天才算是正兒八經(jīng)的仔細(xì)捋了一遍，希望能對(duì)你有所幫助。

作為一枚硬件產(chǎn)品狗，感覺從事物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理和互聯(lián)網(wǎng)PM人員不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，希望多認(rèn)識(shí)些同道中人，大家一起交流成長(zhǎng)。

作者：?jjjay007 ，微信公眾號(hào)：JAYUING

本文由 @jjjay007 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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