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BRD是英文”Business Requirement Document“的縮寫，根據英文直譯過來就是”商業需求文檔“的意思，指的就是基于商業目標或價值所描述的產品需求內容文檔（報告），其核心的用途就是用于產品在投入研發之前，由企業高層作為決策評估的重要依據。

BRD與PRD的差異

BRD不同于常見的MRD（Market Requirement Document-市場需求文檔）和PRD（Product Requirement Document-產品需求文檔），既然是用于產品實施之前的決策評估依據，必然對其文檔（報告）的內容和格式要求夠直觀、精煉，要點突出。作為報告的撰寫者，你必須讓高層明白，你的報告中將展現出怎樣的商業價值，如何用有力的論據來說服企業對你這個項目的認可，并為之慷慨的投入研發資源及市場費用。如果說PRD的好壞，直接決定了項目的質量水平，那么BRD的作用，就是決定了你的項目的商業價值。優秀的BRD文檔，可以讓決策層充分被你的報告觀點所吸引，或許財務主管會因為報告呈現的低投入高產出的經濟效益預測而蠢蠢欲動；或許技術主管會因為項目的牽涉面廣泛而頭疼不已；又或許公司的VP之流因之報告而看到了未來一年業績的飛速發展的廣闊前景……

說白了，BRD需要產品經理（產品設計師）像對待PRD一樣，充分應用市場調查、用戶研究、需求分析等各種設計手段來充分闡述報告的內容?；谶@樣的狀況，顯然不是給大家一份完整的BRD標準格式規范，就能夠搞定一切的！哈，也許有人會說這有點危言聳聽，不過我一向贊成，面對一切“產品”，都應該用設計的眼光看待它。

首先，你應該把決策層當作你的產品——BRD的受眾群體，一切從這里開始……

BRD的受眾群體

不同的企業，不同的時期以及不同的決策環境，使得BRD的決策層必然存在著較大的差異，很多人都會疑惑，究竟決策層都會有哪些人？為什么是這些人對BRD進行評審，而不是技術經理或項目經理之類？其實這都不是問題的關鍵，無論是企業的老板還是CEO、COO、CFO之類，又或者VP或各類部門主管，什么樣的人參與BRD的評審都是可以的。作為產品設計師，你對受眾群體的分析，不是要關注他們是什么職業，又或是什么Title，是男又或女，你應該抓住這些受眾群體的核心需求：“他們為什么要評估你的報告？評估后的決策，究竟決策什么？”

再細致回顧一下，通常我們會在什么情況下撰寫BRD報告？一般都是在年初大家做年度規劃的時候，又或者是產品經理在日常產品管理過程中，通過一系列的市場分析或調查，掌握到了一個潛在的、未被滿足的大量用戶需求，而這些需求背后將映射著一個廣闊的市場空間。產品經理因之而激動莫名，匆匆寫了一個數十頁的報告，找到上級領導，領導的領導，領導的領導的領導……一番唾沫橫飛的演講后，也許就提出了以下這些要求：

1. 這個項目很重要，希望領導支持我來做這個項目；
2. 這個項目很有價值（社會價值——造福全人類？；商業價值——未來的贏收主體？；用戶價值——引領用戶潮流？比如說Iphone；市場價值——也許明年我們的市場份額就會擴大一倍；投資價值——我們將全面進入一個新興的領域），希望公司能重視這個項目，并納入未來戰略計劃中；
3. 這個項目很龐大，需要公司提供足夠的研發資源和市場費用，希望公司能審批一筆預算并給我一個專屬的項目團隊，這樣我才會最大限度確保項目成功；

BRD的決策參與模型

通過上述的分析，我們似乎找到了撰寫BRD背后的目的：我需要一筆費用；我需要一些資源；我希望公司高度重視；我希望各級領導支持；基于這些目的性，我們可以把決策參與人分成以下幾類，先看看我整理出來的BRD的決策參與模型（如下圖）

1. 資本型：這類角色一般就是為我們提供足夠的產品研發經費，自然以CFO（首席財務官）、財務總監之類為主；
2. 市場型：這類角色一般就是為我們提供未來市場營銷和商業運營方面的支持人員，通常以市場總監、運營總監之類為主；
3. 研發型：這類角色一般就是為我們提供技術性支持的主管，比如技術總監或研發總監之類；
4. 戰略型：這類角色一般就是企業的老板（董事長）、CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）或直屬VP（副總裁），這類人，通常能夠為你提供產品在企業內受到足夠高度的重視，讓你實施項目暢通無阻，而是否納入１～３年的戰略規劃，也是這個層面的人說了算；

如果你充分掌握了以上這些信息，事實上你就已經為你的BRD獲得審批通過成功了一半了，剩下的，就是看你對報告細節的把握能力了。確定報告的大綱，充分論述報告的各方面重點，利用你擅長的溝通表達能力，用最簡潔的語言、條理清晰的思路來陳述你整個報告的核心部分！

接下來，我們進入BRD報告的核心環節——“設計”（抱歉，這里需要的是你的設計思維而非展現你深厚的文字功底）一份出色的分析報告！

上篇談到BRD撰寫之前的決策模型，其目的就是為了讓大家明白一點，寫BRD，不應該站在自已的角度來寫這份報告，充分了解決策層，也就充分把握到了報告編寫的要點。站在評審方的角度來寫報告，你的報告成功的可能性就已經占了很大一部分了。

BRD報告要素

前篇中我們談到決策的角色分類有資本型、市場型、研發型、戰略型，我們現在就針對這幾個角色，定義出BRD報告的要點。

1. 資本型：假設你現在是一個財務管理人員，大家都知道，管錢的人對數字敏感，對“付出”摳門，因為對財務來說，付出都是負資產；對“進入”歡喜，最好的方式是只進不出，那樣就是只有利潤沒有成本。哈，天下自然沒有這么便宜的事，所以退一萬步說，追求投入產出比是他們的首要關鍵，不在乎投入多少錢，而最在乎的是投入產出的比率，也就是追求利益的最大化。所以在BRD中，要專門針對這一方面，做一份詳細的報告。而通常而言，做一個互聯網項目，主要的投入在于“人力成本”“運營或營銷成本”“時間成本”“軟硬件成本”“環境成本”，如果單給出成本計劃，財務肯定不樂意了。所以，一定要明確給出收益預測，而有時候項目不是關注短期效益，更多的項目在初期通常不大可能獲得大的效益，這就需要報告中體現出長遠的效益預測。設想一下，如果你跟管錢的人說：“做這個項目，我投入1萬能賺1萬……”，財務肯定拒絕投資，這種沒有利潤的買賣他們肯定不干（有一句話怎么說來著？資本家的本質就是追求利潤的最大化！）；但是如果換個說法“做這個項目，一個月內能賺到2000，二個月之后能賺到5000，三個月后能賺到一萬……”，同樣是投入產出1比1，為什么財務會更傾向于投資后者？相信很多人想到了區別——增長率！前面我們說到了，管錢的都對數字敏感，他們專業內對增長率和趨勢預測那是基礎知識，前面一種說法表達的意思是增長率是零，后面一種說法則更具體，更有說服力，有高增長率，而且將來收益會越來越多。你現在投不投錢？所以說，這是一種報告的技巧，但注意：技巧不等于虛假，你要有嚴謹的數據或論據支撐你這樣的預測，別當別人是笨蛋！

1. 市場型：假設你現在是營銷總監。做市場，最關注幾個方面：有沒有成熟的推廣渠道，有沒有競爭對手，外部環境如何，有沒有營銷資源，市場占有情況，市場空間有多大等。我們仍然從營銷總監的角度看這些問題：有成熟的渠道，我們營銷工作就容易開展，如果沒有，項目難度就會大增，有可能根本就無法落實。比如，一個項目要求快遞公司要在保證全國二線城市1小時內配送到貨，這很顯然是不現實的，大家都知道目前的快遞行業根本沒有這么成熟的渠道，怎么可能做到這點？而有沒有競爭對手，則要考慮我們是先發還是后發，做互聯網產品，先發絕對具有優勢，如果是后發，還要考慮競爭對手有多強大，它們有沒有同類的產品？我們有沒有跟它們在市場上直接競爭的實力？沒有，那就免談！外部環境，通常指行業環境和市場環境，政策環境，越成熟的市場環境，對新興項目越不利，而越規范的政策環境，也對項目越不利。市場占有情況和市場空間的關注是相似的，就是要看我們有大的市場蛋糕可以吃。
2. 戰略型：你現在是VP或COO了。這個層次的領導，可能有些人接觸不多，所以對這個角色的代入感比較弱，把握不到其關注的重點。其實，做到這一層面的領導通常眼界都會比較開闊，戰略眼光高，看得遠，想得透，抗風險性強！他們通常不會注重短期效益，而且也不僅僅只是關注單一的“錢”的效益，還包含關注是否是潛在市場或新興市場，是否有長期投資的價值，未來的趨勢是不是很好，風險是什么等等。舉例來說，“做這個項目，對我們企業的好處是什么？”你不要光談錢，前面說了，Boss級的人，好處不再僅僅是錢上面。假設你的項目是目前市場上的藍海，恭喜你，你的報告已經成功了一半；假設你說“我們目前的客戶只占了整個市場了50%，還有30%的潛在客戶，通過這個項目能夠挖掘到。”同樣恭喜你！假設你預測到2010年微博將會大熱，而你們公司的產品又是一個大的門戶，你及時發現了這個商機，你認為未來5年將會是微博的天下，那就再恭喜你！這有長期投資的價值！風險是什么？風險就是你要告訴我，我們失敗的原因，失敗后的損失。有多少失敗的原因是我們可控的？如果大多數都是不可控的，那這個項目的風險就太大了。失敗后的損失是不是公司可以接受的？可以，那就值的做！
3. 研發型：研發型專業性比較強，大多數人是不具備技術知識背景的，包括大部分的產品經理人員，所以，對于寫報告的人來說，研發這塊可盡量簡化表達，目的就一個，讓研發的Boss充分理解你想做的項目是什么樣的，主要有什么功能模塊（確定架構設計）是什么類型的網絡功能（確定性能支撐），比如微博項目，最大的難度在于海量、碎片化的數據存儲及應用問題；比如電子商務，最大的難度在于大的訂單量以及訂單背后復雜的商務邏輯造成的系統復雜度和壓力。

BRD報告匯報過程

掌握了關注點，再預演一下BRD報告的過程：

會議開始，你總得先給與會的領導介紹一下你的產品要做什么吧？（解決什么問題或滿足什么用戶需要）

為什么要做？談談背后的原因（背景、市場空間、競爭對手、環境）

打算怎么做？（產品規劃、模塊規劃、研發計劃、運營計劃）

需要多少資源？（人力成本、軟硬件成本、運營成本）

最終能獲得什么收益？（帶來收入、帶來用戶、擴大市場、占有市場先機、滿足未來三年戰略規劃等）

做這個有沒有風險？（開發失?。渴ナ袌鰴C會？失去先機？競爭不過對手？沒有帶來收入？沒有帶來用戶？與公司戰略背道而馳？）

OK，一切都已經明朗，細節就不用再說了吧？最后給大家提供一個BRD的模板吧！

商業需求文檔-Business Requirement Document