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產(chǎn)品經(jīng)理如何進(jìn)行創(chuàng)新？需要從與眾不同的視角來觀察世界——4個特殊視角能夠發(fā)現(xiàn)未曾看到的東西：

1. 質(zhì)疑成功背后的假設(shè)，挑戰(zhàn)舊傳統(tǒng)；
2. 可能會發(fā)現(xiàn)突變的趨勢；
3. 擅長重組企業(yè)的能力與資產(chǎn)用作他途；
4. 或善于識別消費者還未表達(dá)出來的需求，從而帶來增長的機會。

創(chuàng)新視角1：挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

產(chǎn)品經(jīng)理要成為突破性的創(chuàng)新者，就必須做“唱反調(diào)”的人，對公司或行業(yè)中深信不疑的成功信條提出質(zhì)疑。
宜家家居的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“為什么家具必須定制交貨并完全組裝？為什么不能提供標(biāo)準(zhǔn)化的組件讓消費者選擇然后自己組裝？”
嘉信理財?shù)漠a(chǎn)品經(jīng)理會問：“為什么證券交易要通過高傭金的經(jīng)紀(jì)人？為什么不能在線進(jìn)行？”

注意！不要盲從領(lǐng)袖企業(yè)

設(shè)想一下，你所在的行業(yè)有一個強大的領(lǐng)袖企業(yè)。為了沖擊它的地位，你會采取什么策略？不要嘗試肉搏戰(zhàn)。在食品行業(yè)，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業(yè)相反的道路。它們的戰(zhàn)略不是“便捷與價值”，而是“營養(yǎng)與可靠”。

如何識別傳統(tǒng)，以及如何“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”？

下面四種方法可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理思考“什么是傳統(tǒng)”，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”。

沒有理所當(dāng)然，提出質(zhì)疑：
識別共同假設(shè)（例如“價格是關(guān)鍵變量”或“特定的消費者群體是主要服務(wù)市場”）以及趨同的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略（價值陳述、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品構(gòu)造、定價、營銷策略等方面）。
然后思考，為什么會存在這些共同性？如果顛覆這些共同假設(shè)和戰(zhàn)略會發(fā)生什么？消費者將得到什么好處？
發(fā)現(xiàn)不合理之處：
很多企業(yè)都有“不合理”之處——即便是細(xì)小的方面，也會顯示出創(chuàng)新的機會。
例如，為什么在酒店壁櫥里安裝警報器防止衣架失竊，為什么不可以向拿走衣架的消費者收取費用？這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。
為什么即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房？為什么不按24小時付費？
這種思考能夠使產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)識到不合理的地方并尋求解決方案。
走極端：
具備創(chuàng)新思維的產(chǎn)品經(jīng)理傾向于走極端。
以亞馬遜為例。當(dāng)杰夫·貝索斯開創(chuàng)在線業(yè)務(wù)時，并沒有根據(jù)傳統(tǒng)書店的存書量確定提供17萬~30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物！這就是走極端。
可以在價格、效率或服務(wù)速度方面問自己：如果這些指標(biāo)得到巨大改進(jìn)將會怎樣？想象你能夠10倍、50倍甚至100倍地改進(jìn)這些參數(shù)，如果做到了，將給消費者帶來什么利益？
尋求雙贏：
消費者通常只能兩者選其一而不能兼得。
想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產(chǎn)品都不需要消費者做出妥協(xié)或權(quán)衡。Zara和H&M都以相對不貴的價格銷售非常時尚的服裝。
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創(chuàng)新視角2：發(fā)現(xiàn)潛在的突變趨勢
“突變” 不是一種簡單的趨勢、發(fā)明或技術(shù)，而是趨勢的融合，是一些明顯不相關(guān)的技術(shù)、人口、生活方式、地緣等發(fā)展的聚合，共同造就了產(chǎn)業(yè)劇烈變革的潛力。
產(chǎn)品經(jīng)理要能夠發(fā)現(xiàn)改變規(guī)則的趨勢苗頭，它們通常是重大創(chuàng)新的導(dǎo)火索。
下面是四個看似不相關(guān)的趨勢，也許在很多發(fā)達(dá)國家已經(jīng)非常普遍，你能從中發(fā)現(xiàn)更大的趨勢圖景嗎？

1. 工作時間比過去更長。
2. 單親家庭的數(shù)量穩(wěn)步增加。
3. 晚婚。
4. 花費越來越多的時間來上網(wǎng)。

如果說社會隔離是各種趨勢相互作用產(chǎn)生的結(jié)果，那么進(jìn)一步追問：社會隔離將帶來什么機會？對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理來說，其中一個答案是—SNS社交網(wǎng)絡(luò)。Craigslist網(wǎng)站成為美國非常成功的服務(wù)類網(wǎng)站，提供包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友及在線約會等各種信息。此外，社會隔離為“網(wǎng)戀”開啟了巨大的機遇。從突變的角度看世界，就開啟了產(chǎn)業(yè)變革的重大機遇。

如何根據(jù)公開信息得出獨特見解，識別突變？

尋找競爭者不涉足的領(lǐng)域：

從商業(yè)雜志、市場研究、趨勢預(yù)測、管理咨詢或陳腐的報告中，通常只能獲取一般的人云亦云的意見。產(chǎn)品經(jīng)理要獲取對未來趨勢的洞察力，唯一的方式是親自體驗。

20世紀(jì)90年代早期，諾基亞注意到全球青少年文化的出現(xiàn)，公司決定派遣一批工程師到一些時尚青年熱點地區(qū)親自觀察這種趨勢。他們?nèi)チ思永Ｄ醽喌耐崴购?、倫敦的國王大道、東京六本木地區(qū)的俱樂部，而后帶著新的見解回到芬蘭，快速將公司推向行業(yè)的尖端。

加強弱信號：

產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注“弱信號”，詢問它們將走向哪里。

玩一個發(fā)揮想象的游戲—“擴大”，問問自己如果某個趨勢變得越來越重要將會發(fā)生什么，會造成什么影響，誰將受到這些結(jié)果的影響，等等。

了解背景:

當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一種趨勢，如何判斷它重要還是不重要？

產(chǎn)品經(jīng)理需要看看這種趨勢產(chǎn)生的背景，并問自己，這只是一個隨機事件嗎？或者它將成為時代潮流？

換句話說，這種趨勢是膚淺、獨立的，還是重大而廣泛的變化的一部分？

尋找事物的相互關(guān)聯(lián)：

很多一般產(chǎn)品經(jīng)理的問題往往是信息超載——有太多信息，卻看不到它們的聯(lián)系?？纯聪旅娴内厔荩?/p>

1. ??? 老員工希望學(xué)習(xí)新技能和更新知識
2. ??? 對新型醫(yī)學(xué)的興趣
3. ??? 尋求靈性、平衡或生活質(zhì)量
4. ??? 信息或知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變
5. ??? 更低成本或更好的溝通
6. ??? 由于醫(yī)學(xué)進(jìn)步有能力并愿意保持年輕
7. ??? 低出生率（發(fā)達(dá)國家的家庭孩子更少）
8. ??? 年長但仍然活躍的人口
9. ??? 儲蓄率的降低
在這些信息中，什么是首要的洞見？——未來的老年人會重塑他們的生活方式，可以表述為“從優(yōu)雅地老去到干勁十足地老去”。
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創(chuàng)新視角3：把企業(yè)的能力與資產(chǎn)作為要素進(jìn)行組合
產(chǎn)品經(jīng)理體制的本義，之所以設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，就是將特定的技能和資產(chǎn)從企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)中分離，將企業(yè)作為一組可以自由靈活調(diào)用的能力和資產(chǎn)的組合。
在產(chǎn)品經(jīng)理眼中，企業(yè)里沒有具體的業(yè)務(wù)單元，而是可以任我自由調(diào)用的資源，以SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）的服務(wù)調(diào)用的方式來調(diào)動企業(yè)中包括市場、研發(fā)等各個部門，為我所用，為自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品所用。
很多人將迪斯尼的主題公園看作業(yè)務(wù)單位，但迪斯尼產(chǎn)品經(jīng)理并不這樣認(rèn)為。他們看到，迪斯尼樂園是世界上最大的“三維娛樂”制造商，擁有獨特的布景、服裝設(shè)計、講故事和表演的技能。將這些核心能力從主題公園中分離出來會怎樣？例如，將迪斯尼的核心能力運用于百老匯或倫敦西區(qū)，將迪斯尼電影變成舞臺劇會如何？基于這樣的思路，迪斯尼舞臺演出子公司在1994年成立，現(xiàn)在是迪斯尼重要的盈利來源。
寶潔公司的佳潔士白牙片，就產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部各種能力和資產(chǎn)的相互作用—從口腔護(hù)理部門（齒科產(chǎn)品）到家庭護(hù)理部門（基層技術(shù)），以及織物與家居護(hù)理部門（過氧化氫漂白）。
產(chǎn)品經(jīng)理比任何人都應(yīng)該能夠將企業(yè)的能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)像搭積木那樣聯(lián)系起來，因為產(chǎn)品經(jīng)理就是干這個的，因為設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理體制的最初動機和本義就是這個，也是產(chǎn)品經(jīng)理體制區(qū)別于業(yè)務(wù)部門制、項目組制、獨立事業(yè)部制的最大特點。
很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是“重組”的例子。以電子商務(wù)網(wǎng)站為例，網(wǎng)上商家從一家公司購買信貸審批過程，另一家運行其服務(wù)器，再一家提供地圖服務(wù)，還有一家提供搜索網(wǎng)站的軟件……來自不同地方的能力經(jīng)過無縫銜接，向消費者傳遞特定的價值。這種“即插即用”的模式能夠迅速降低新業(yè)務(wù)的成本。
產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該拓寬視野，不局限于所在企業(yè)，一些重大創(chuàng)新機遇可能來自企業(yè)與其他企業(yè)的能力/資產(chǎn)的捆綁。
寶潔與很多外部組織和個人發(fā)明者結(jié)成聯(lián)盟，產(chǎn)生了大量產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，干凈先生魔術(shù)橡皮擦（Mr. Clean Magic Eraser）這款產(chǎn)品是根據(jù)德國巴斯夫公司的創(chuàng)新性泡沫產(chǎn)品設(shè)計的。這個戰(zhàn)略也可以反過來運用，寶潔將其一部分資產(chǎn)特許其他公司使用于開發(fā)革新性新產(chǎn)品—飛利浦intelliclean電動牙刷就使用了佳潔士專門定制的牙膏。
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會不僅僅看自己的組織，還要看外部的技能、技術(shù)、資產(chǎn)、品牌等組合的世界，并思考所有這些要素進(jìn)行聯(lián)系的可能。
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創(chuàng)新視角4：直接觀察并親身了解客戶未表達(dá)的需求
產(chǎn)品經(jīng)理必須發(fā)現(xiàn)未解決的問題、未表達(dá)的需求，以及市場效率低下的問題，這些能帶來重大的創(chuàng)新機遇。
產(chǎn)品經(jīng)理想知道消費者的需求，必須親身進(jìn)入他們的環(huán)境，將他們的需求、問題和渴望變成你的。
有兩種方法可以實現(xiàn)這一點：
直接觀察
當(dāng)發(fā)現(xiàn)了一個消費者需求，寶潔為了找到可能的解決方案不厭其煩。
先用洗發(fā)水洗頭發(fā)，然后用護(hù)發(fā)素，最后沖洗？
早上沒人有那么多時間，所以寶潔花費3年開發(fā)了Pert Plus，一種將洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素合二為一的瓶裝產(chǎn)品。
然后寶潔開始思考定型頭發(fā)的發(fā)膠，它會使頭發(fā)僵硬和黏稠。
于是寶潔的科學(xué)家開發(fā)了一種特殊的定型成分Elastesse，將其加入到潘婷PRO-V營養(yǎng)定型噴發(fā)膠。洗完后頭發(fā)變得柔順、自然。
關(guān)鍵在于：運用觀察的能力進(jìn)行移情思考，站在顧客的立場上去理解顧客的挫敗感和焦慮感，這是對未表達(dá)出來的需要獲得深入洞察的絕佳方式。
客戶體驗定位
一家美國醫(yī)院沒有通過觀察其他醫(yī)院來改進(jìn)本院的體驗。相反，他們觀察了其他行業(yè)的企業(yè)如何提升消費者體驗。
他們說，“讓我們到迪斯尼樂園玩一天”，或者“讓我們乘英國航空頭等艙到倫敦”，或“讓我們在四季酒店呆幾個晚上”。他們決定找出那些真正正面愉悅的體驗并捕捉所見與所感。有時只是一些小事情：“酒店的每個人能呼出我的名字，并且發(fā)音正確”，或“英國航空送給我很好的睡衣”，等等。
然后他們回到自己的醫(yī)院，作為“病人”在醫(yī)院里呆了數(shù)天。
他們使用醫(yī)院的便盆，穿上后面開口的住院服裝，被安排在放射室外面半裸地坐幾個小時……一旦有消極的感受就記下來。最后，他們在墻上貼出了所有照片、卡片及故事并問自己：“如何去利用我們學(xué)到的、關(guān)于制造良好客戶體驗的知識，使醫(yī)院的客戶體驗發(fā)生改變？”
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結(jié)語：產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)用創(chuàng)新的4個視角
大多數(shù)企業(yè)缺乏對創(chuàng)新理論的了解，他們還不懂得上述四種類型的洞察是突破性創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因此通常沒有系統(tǒng)性的、產(chǎn)生洞見的方法論。如果沒有這些洞察，即便進(jìn)行大量的頭腦風(fēng)暴也可能收獲甚少，更不用說產(chǎn)生重要的見解了。因為雖然有大量的行業(yè)資料、客戶數(shù)據(jù)、市場調(diào)研報告、技術(shù)路線圖及趨勢調(diào)查，產(chǎn)品經(jīng)理還是會從舊的視角來處理戰(zhàn)略問題。
當(dāng)然，只有“關(guān)注視角”還不夠，企業(yè)還要選出關(guān)鍵的一組人作為公司代表，他們必須和組織中其他人相處融洽，體現(xiàn)出思維的多樣性。這組人可分成四個團(tuán)隊分別負(fù)責(zé)以上四個視角。
為了幫助企業(yè)評估潛在創(chuàng)新方案的質(zhì)量并作出最終選擇，可以用以下標(biāo)準(zhǔn)：

• 洞察是否使你看到新機會并描述了打破或改變競爭規(guī)則的戰(zhàn)略含義？
• 是否每種洞察都呈現(xiàn)了一個有文獻(xiàn)（數(shù)據(jù)、觀測、訪問、見解調(diào)查）支持的獨特觀點？
• 這種洞察是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)還是僅僅重申現(xiàn)有的觀點？
• 是否每個洞察都表述明確，沒有歧義？
• 你的團(tuán)隊是否有一個洞察組合？

例如，“傳統(tǒng)”團(tuán)隊和“突變”團(tuán)隊是否有關(guān)于商業(yè)模式要素的洞察？“能力”團(tuán)隊是否收集了反映潛在的、重要的可能是未來能力的見解？“消費者洞察”團(tuán)隊是否有關(guān)于整個消費者或目標(biāo)階層體驗的洞察？

在創(chuàng)新機會發(fā)現(xiàn)的最后階段，可能已經(jīng)從上百個潛在創(chuàng)新建議中作出了最終選擇，企業(yè)的四個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該能夠總結(jié)出一些有效的戰(zhàn)略創(chuàng)新方案。這些重要的創(chuàng)新方案要會在整個企業(yè)范圍內(nèi)，進(jìn)行關(guān)于創(chuàng)新和戰(zhàn)略的探討，以激發(fā)出大量的企業(yè)業(yè)務(wù)增長機會。

改編自：《中歐商業(yè)評論》

原作者：彼得·斯卡辛斯基（Peter Skarzynski） 羅溫·吉布森（Rowan Gibson）

來源：http://hi.baidu.com/inetpm/blog/item/62fac0899ac9a3b80f2444bf.html