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可持續的系統

一個完整的系統包含系統本身、外界環境、以及外界環境與系統的關系。系統和環境的關系如同子體與母體的關系，這樣的關系本身是價值交換，在母子比喻中，交換的價值為：

子體給予母體的價值是對生命的延續、未來家庭的幸福、社會道德的滿足;

母體給予子體的價值是蘊育的環境和生長的能量。

事實上對子體“不可持續”的起決定性因素的是母體的“變化”：當母體判斷子體并不是自己生命的延續、也不會得到未來家庭的幸福、同時甚至會承擔社會道德的壓力，她所做的事情，可能是選擇失去這個孩子。在這樣的情況下，子體雖然線性增長，但是對于母體的“變化”毫無對抗可能，最終逝去。 很多時候我們都像是被孕育的孩子，雖然按照大自然給的規律增長，卻無法預料母體的“變化”，換句話說，真正決定一個系統能夠持續的真正因素是它與環境(母體)的關系，而不在系統本身。 但大部分情況下，我們的習慣是：

制定線性增長的目標;

尋找一個可以自然增長的環境;

預測環境的變化;

對于個人而言，它所對應的行為習慣是：

一個穩定的職業發展規劃;

進入一個穩定的環境;

對未來的變化感到憂慮;

對于企業而言，它所對應的行為習慣是：

一個線性增長的商業計劃;

尋找一個穩定贏利的市場;

進行大規模的市場研究;

事實上，這些行為習慣里，都和“與母體的關系”無直接關系，它所做的仍然要么是期待一個可以自然生長的穩定環境、要么是對可能發生的變化做出防御。但事實上，你就像子宮里的嬰兒一樣，完全不理解母體之外的世界，對于無法預期的變化時間和形式，你的努力將在變化面前變得徒勞。 因此，適應力(Adaptivity)才是可持續系統的核心關鍵，無論是對個人還是組織，那么如何提升適應力，這里使用一個“平衡競爭力”的思想框架來闡述適應力的來源。

平衡競爭力

當我們談到一個商業組織的平衡時，主要在三個方面進行平衡：

已知和未知：基礎運營都是為企業現有“已知”的業務服務，目的是幫助已有業務獲得更高的運營效率，在單位成本內獲得更高利潤;創新性行為都是為“未知”的業務服務，目的是通過實驗和大膽嘗試尋找到新的業務模式、工作方式和利潤增長點;

供給和需求：產品和服務以及人才招募和培養都是為“供給”服務，目的是保證企業價值的兌現、獲得收益;銷售與市場則是為企業價值“供給”服務，目的是獲得更多商業機會和需求、獲得收益;

組織和個體：流程和規章是保證組織在一定底線上完整運行的基礎;企業文化是激發個體能動力的手段，目的是增強組織的協作能力、提升員工的歸屬感;

有趣的是，左側的要素通常更加穩定和偏重紀律性，而右側通常具備更高的變化、更大的風險。這就是一個組織的左右腦，而一個組織是否能夠有足夠的適應力成為一個可持續的系統，往往決定于它右腦的強健程度。 一個完美的母體中，即沒有未知、充分需求、標準個體，當組織有強大的已知價值交付能力、穩定的供給、以及高效的組織能力時，這個組織的競爭力是最高，而母體一旦發生了變化，這樣的組織往往也是消亡最快的組織，這就是為什么我們發現，企業的絕大問題，都來自于這三個方面可能的左右失衡，例如：

市場突然變化導致主營業務拖累整體業務下行;

市場需求突然增大導致供給不足，服務質量下降;

市場人才思維模式的變化導致固有的人才管理體系無法適應，形成文化代溝;

在上述的每個方向，我們都將對應一個競爭力，如下圖所示：

如果我們稍加改進，在每個維度上建立簡單的評估體系，我們就可以感受出一個組織是否形成了較好的平衡競爭力，越平衡的組織，即在現有的環境中能夠實現穩定增長，在市場的變化中也能迅速調整方向。 這個評估體系分別為：

已知

優秀：已知市場的龍頭，具有豐富的經驗和實踐能力;

一般：已知市場的參與者，有穩定的經營模式;

糟糕：已知市場的邊緣者，仍然處于摸索狀態，苦于經營;

供給

優秀：對現有業務有足夠的供給、優秀的人才招募和培養體系、高質量的產品和服務;

一般：基本滿足市場需要、中等水平的產品和服務;

糟糕：無法供給市場需求，人員招募困難、流失率高;

組織

優秀：高效的組織動員性和協作性、合理的規章制度;

一般：動員性和組織執行力較弱、規章制度不完善;

糟糕：過于強調紀律和責任導致內耗、過于散漫的自由導致士氣低下和缺乏責任;

未知

優秀：有策略地不斷對未知領域進行嘗試、對失敗容忍度高;

一般：有時鼓勵員工嘗試未知領域，但對失敗容忍度不高;

糟糕：不強調創新、一切以結果說話，沒有創新的環境;

需求

優秀：全體有客戶意識，對市場需求有敏銳的直覺，不斷調整或創造服務和產品響應需求變化;

一般：較為高效的銷售體系，能夠推動業務及時響應需求變化;

糟糕：保守和避免變化的銷售體系;

個體

優秀：具有自組織的個體精神、優秀的企業文化、崇尚個體能動力、扁平化;

一般：較好的上下級協作關系，較高的員工滿意度;

糟糕：嚴格的等級制度、互相猜忌的員工關系。

根據這個評估體系，我們可以對一個組織的適應力進行評估，例如以我們的設計團隊(紅色)為例，我們的評估結果如下，我們也可以將它和企業B(綠色)進行一個對比：

從圖中我們可以看出來，綠色的組織偏向于傾向變化，優勢在于對需求的響應能力和對未知的創新能力，在已知業務領域還在摸索，未沉淀出穩定的業務模式;而紅色的組織在最強的優勢在于個人能動力和組織協作性性，但是對已知業務和供給方面仍有進步的空間，總的來說，這兩個組織都是較為平衡的組織，因為相對的兩個元素都較為平均。

領導力設計

在我看來，建立組織的平衡競爭力，從而提升其應對外界環境變化的適應力，最關鍵的核心是領導力的設計，這里說的領導力，有如下兩點需要注意：

領導力是在每一個層級上產生的;

領導力是需要通過體驗來培養的而不是天生具備;

領導力的培養需要通過具有領導力的人親自完成;

一個平衡的領導力模型，必然適應上面所列舉的競爭力模型，我們可以通過評估體系來簡單評估目前領導者的平衡力，維度如下：

已知：是否熟悉最基礎的業務模式和實踐?具備交付業務的能力?

供給：是否屬性當前產品和服務?是否能夠參與到人才招募和培養體系中來?是否能幫助別人產生領導力?

組織：是否熟悉組織運營模式?是否能夠參與建立規則和制度?是否能夠代表組織的文化建設?

未知：是否主導、參與、支持各種類型的組織創新?

需求：是否參與到獲得和響應需求的過程中來?

個體：是否幫助建立好的協作和員工關系?是否是個體的優秀代表?

作為例子，我們嘗試比較兩位潛在領導者的區別，從中我們可以了解雙方的平衡性，比較如下：

從這個圖上我們可以比較明顯地感受到一個區別，紅色的領導者偏向于組織運營以及已知業務，而綠色領導者專注于未知領域，而對組織級別的事務并不感興趣。這里并不是一個能力的地圖，只代表領導者當前的職責和興趣點，一個具有設計思維的管理團隊應該：

盡可能使整個團隊的平衡競爭力圖譜能夠達成平衡;

盡可能讓領導者多去獲得其缺少維度的競爭力體驗;

有策略地通過措施(相關的體驗)補足某個方面的競爭力。

寫在最后

以上便是我對組織適應性的理解，它包含以下邏輯：

一個可持續的系統取決于它對外界環境變化的適應性;

適應性來源于6種不同維度的平衡競爭力;

建設組織內的平衡競爭力需要平衡的領導力進行推動。

相似的道理，當我們在評價個人的競爭力時，也完全可以利用這樣的框架，去思考自己競爭力的左右分布是如何。更加平衡的競爭力體系保證組織或個人在充滿變化的“母體”中，獲得更多的適應力，才能在更長的一段時間里保證個人和組織可持續的增長。

番外

225年前，先賢們在工業時代的蒸汽里說“這是最好的時代、也是最壞的時代，我們直登天堂、我們直下地獄”;60年前那個冷戰時代用文化、靈魂樂、大麻、和宇宙時代構筑的柏林墻的兩邊，是用糾結、恐懼、迷茫、和希望澆灌出的燦爛的思想之花，因此，感謝屯子在我們的冷戰時期給我帶來的無比的創造靈感，當然也要感謝透明同學的啟發。

VIA：一只土賊