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編者注：本文來自海外著名產(chǎn)品經(jīng)理Tyner Blain的個人博客，中文版由天地會珠海分舵進行編譯。Steven Haines 在其著名書籍《產(chǎn)品經(jīng)理案頭參考》中，給大家?guī)砹恕爱a(chǎn)品戰(zhàn)略表”的方法。當中主要從三個維度指導產(chǎn)品經(jīng)理應該如何打造一個成功的產(chǎn)品，而Tyner Blain認為這三個維度確實非常優(yōu)秀，但是卻過于抽象，難以付諸行動。所以他結合了自己深厚的產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗，對這三個維度進行了相應的擴展，以便產(chǎn)品經(jīng)理可以更容易的將其應用到實戰(zhàn)當中來…

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你常常要對不同的需求進行評估，綜合分析，以及排好優(yōu)先次序。而這些需求其實都是圍繞著“客戶需求度“，”商業(yè)可行性“和”實現(xiàn)可行性“這三個主要目標來指導你該如何進行產(chǎn)品開發(fā)的。這三個目標在產(chǎn)品開發(fā)界備受贊譽，但是同時又因為它們過于抽象，所以很難付諸實踐。這，就是為什么今天我需要將其進行擴展的主要原因了。這個擴展后的目標主要包含5個方面，我們就是通過這5個發(fā)面來透視我們應該如何對我們的產(chǎn)品進行打造的，所以這里我稱之為“產(chǎn)品目標5透鏡”

產(chǎn)品戰(zhàn)略表

在Steven Haines 曾經(jīng)出版的著名書籍《產(chǎn)品經(jīng)理案頭參考》中，我們學習到了“產(chǎn)品戰(zhàn)略表”這個重要知識。多年以后，我將它進行相應的改良以便滿足我的實際需求。

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品開發(fā)的時候，我們需要制作產(chǎn)品藍圖來幫助我們有效的和團隊進行溝通，就是說要設計好一整套的指導方針/目標/主旨來申明我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品戰(zhàn)略表”可以出色的幫我們處理以下這些問題：

• 讓組織就圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略上達成一致，賦予公司未來一個明確的產(chǎn)品目標和愿景。
• 明確的表達出公司領導團隊的期望 – ?定義清楚產(chǎn)品要達到何種程度才能謂之成功。
• 在既定的投入中，確立一系列產(chǎn)品經(jīng)理所預期可問責的的產(chǎn)出(也叫做產(chǎn)品藍圖)
• 所有成員就基于同一未來的愿景進行協(xié)作溝通 ?– 不是基于短期的發(fā)布目標，也非局限于有限的幾個成員。

此前，我曾聲稱：我相信產(chǎn)品經(jīng)理應該獲得足夠的授權來對如何衡量產(chǎn)品的成功進行定義，這樣才能正確定義好產(chǎn)品的藍圖。

“產(chǎn)品戰(zhàn)略表”并不是簡單一篇博客就能描述清楚的 – 就算我善于編寫長博客也無能為力。我曾經(jīng)耗費幾天的時間在一次研討會上為一個特定的團隊定義清楚這究竟是怎么一回事。我可以在2個小時內(nèi)讓一個充滿激情和足夠融入的團隊單單從概念上了解清楚產(chǎn)品戰(zhàn)略表的概念?–?我很清楚這一點，因為我曾經(jīng)嘗試想用一個小時來達成這個目標，但失敗了！

在本文中，我只會嘗試就“5透鏡”方面進行討論，嘗試描述清楚我是如何通過這5個透鏡來打造一個產(chǎn)品戰(zhàn)略表的(其中每一個透鏡代表戰(zhàn)略表中的一行)。也許還有其他更好的未知的方法來達成這個目標，但起碼當前這個方法對我很實用，且相當?shù)膶嵱?。所以非常感謝Steven在他的大作上將我引進門。

產(chǎn)品打造五透鏡

往下繼續(xù)之前也許我應該給大家描述清楚究竟這里的“透鏡”代表什么意思。這其實是一個企業(yè)行話，當企業(yè)成員在交流以及最終開會時使用到的賓果卡上時有出現(xiàn)。所以在這種情況下，這里所說的一個“透鏡”代表的就是你看待你的產(chǎn)品的一個角度。

不同的透鏡會讓我們從不同的角度思考如何對產(chǎn)品進行投入。如我們對產(chǎn)品的某些投入對提升我們產(chǎn)品的競爭力方面是至關重要的，而其他一些投入的目標可能是為了降低成本或者獲取更高利潤。

將這些透鏡應用到我們應該如何審視我們的產(chǎn)品上，將會讓我們避免在打造產(chǎn)品的過程中陷入盲人摸象的情況。結合擁有不同特定行業(yè)專長和興趣的各個利益相關者，從不同的角度對產(chǎn)品的目標做出貢獻，同時讓大家對產(chǎn)品有著共同而全面的理解。

如上所述，每一個透鏡代表著產(chǎn)品戰(zhàn)略表的一行，而在對應一行的每一列上面其實還有很多東西需要進行定義。

下面我們對每一個透鏡進行逐一介紹。首先，你會注意到有些透鏡會有箭頭指向兩個目標(如上面的“競爭環(huán)境”這個透鏡就指向了“客戶需求度“和”商業(yè)可行性“)，而有些又只是指向一個單一的目標。我這樣做的目的是想讓一個組織中不同的成員就其所關注的領域與不同的透鏡給對應起來，這樣做的話，大家就會對跟自己密切相關的透鏡產(chǎn)生主人翁的感覺了。

客戶環(huán)境

當你問及”誰是我們的客戶？”，“該產(chǎn)品將要解決的是客戶的什么樣的問題？” 這些問題的時候，我相信“客戶環(huán)境 “就是那塊你需要去仔細拿起來進行透視的透鏡了。

當我們談及市場變動，目標客戶定位，以及需求理解問題等的時候，我們實際上在說的就是我們對我們開發(fā)出來的產(chǎn)品的市場定位的理解。當我們在討論產(chǎn)品的某一個相關功能的時候，我們可以看看這一面透鏡并提出下面這些問題：

• 這個功能真的會幫助我們特定的目標客戶解決他們所關心的問題嗎？
• 解決方案到了哪種程度才算是”完美/足夠好/可用”呢？

競爭環(huán)境

當你想要搞清楚你的產(chǎn)品是否比其他競品更加優(yōu)秀的時候，你就應該關注這塊透鏡。

當你需要跟別人談及的話題是圍繞關于市場定位，競品分析等的時候，你就需要問問自己下面這些問題了：

• 我們產(chǎn)品和其他市場上類似競爭產(chǎn)品的價格和成本的關系是怎么樣的？
• 面對最重要的市場上客戶碰到的最重要的痛點，我們的產(chǎn)品的解決方案有著如何的競爭力？

產(chǎn)品財務健康狀況

我們作為產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常將注意力投放在客戶碰到的問題上面，這無可厚非，但是，我們也不要過于短視。一個產(chǎn)品首先應該滿足一系列財務上面的客觀情況，以確定該投入是否真的值得，才能真正的考慮是否應該將該產(chǎn)品給做出來。關于這個方面，不同的公司可能會提出不同的問題，下面就是些示例：

• 相對已有的產(chǎn)品收益，新產(chǎn)品又將會帶來多少個百分比的額外收益呢？
• 我們的自由現(xiàn)金流所帶來的復合年度增長率又是幾何？
• 我們今年相對于上一年的用戶流失率(或者保留率)是多少？

技術環(huán)境

如果對技術環(huán)境沒有足夠的了解的話，你所打造的產(chǎn)品也許會像在沙灘上所打造的房屋一樣經(jīng)不起風吹雨打，很快就會因為根基不穩(wěn)而坍塌。所以我們在做產(chǎn)品的時候很有必要對我們所要用到的技術進行足夠的了解。

• 主動對產(chǎn)品質(zhì)量進行投入：相對積極主動的產(chǎn)品質(zhì)量的投入，我們被動應付產(chǎn)品質(zhì)量所帶來的問題的投入占了多少的百分比？
• 技術支持難度：我們現(xiàn)在市面上有多少不同版本的產(chǎn)品需要進行支持。
• 部署技術難度：客戶所碰到的嚴重程度1到嚴重程度2的問題得90%得以部署到他們得環(huán)境耗時需要多長？

運營效率

在企業(yè)級軟件上，單單把軟件編寫出來是遠遠不夠的，你還需要將其部署起來。這也許需要消耗你幾個月的時間。

通過這個透鏡你就可以去審視你的客戶究竟是如何對成功(對購買你的產(chǎn)品是否是一個成功的選擇)進行定義的，從中你就可以更全面的定義你的產(chǎn)品是如何幫客戶成功的解決他們碰到的問題的。

這里你也許你會針對這個透鏡提出以下這些問題：

• 你的產(chǎn)品在客戶環(huán)境中進行部署需要耗費多少的努力和時間？
• 我們的客戶問題處理流程需要達到怎么樣一個速度，客戶才會認為他們采取我們的產(chǎn)品是個成功的選擇？

小結

每一塊透鏡都在不同產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度上提供了一個視角，每個成員都會牽涉其中，而通常不同的成員又會有不同的著重點。當把這五塊透鏡合在一起進行考慮的時候，產(chǎn)品經(jīng)理就能正確的決定該如何正確的對打造一個成功的產(chǎn)品進行正確的投入了。

而我們的團隊都是依賴于產(chǎn)品經(jīng)理給出的產(chǎn)品backlog(產(chǎn)品功能清單)，并預期該backlog是對產(chǎn)品的正確功能和性能等有著正確的定義的。而如何對產(chǎn)品的方方面面進行正確的定義正是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個非常重要的組成部分。

#專欄作家#

朱佰添，網(wǎng)名：天地會珠海分舵，微信公眾號:techgogogo。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家兼高級翻譯官。9年軟件行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，涉獵海外最新創(chuàng)業(yè)、融資、產(chǎn)品類的資訊和方法論，喜愛結交各行各業(yè)的朋友，歡迎聯(lián)系。

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