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Strategy 翻譯成「戰略」有點兒大，翻譯成「策略」有點兒小。不管是做產品還是做公司，怎么用有效的Strategy 來指導行動，始終是個值得關心的事情。

你應該聽過一種說法：隨著職業生涯的發展，你的行事應該更「講戰略」。這到底是啥意思？過去，我以為更「講戰略」意味著如下幾點：

• 設定可度量的目標；
• 跳出慣性思維，提出新想法；
• 更努力地工作，同時激勵他人努力工作；
• 寫長長的文檔；
• 做出框架；
• 能在白板上畫出戰略草圖。

結果呢，上邊這些事我能做多少就做多少。我自己頭腦風暴新想法；我寫了史詩般、翻得都費勁的長文檔；我讓自己熟悉了KPI和KPI評估的語言；每天的待辦事項，我都努力打對勾、打對勾。最后，我有變得很講戰略嗎？

很不幸，并沒有，我把扒拉幾下吉他當成是做音樂了。核心問題是，我并沒有真的理解什么是講戰略，從來沒有人跟我解釋過。我一直覺得，「講戰略」就是參與到更高級別的產品討論中。

如果你發現自己也是這樣的情況，這篇文章會很適合你。

所以，到底什么是講戰略？

基本上，戰略就是為了達成一個特定目標所需的一系列行動。就像是，為了讓你從A點抵達B點而設計的一條路徑。

更有意思的問題是，「什么是好戰略？」對于這個問題，我很喜歡Richard Rumelt的定義：

好的戰略，就是一系列可靠的、連貫的行動，這一系列行動專注于解決實現特定目標過程中將會遇到的最大障礙。

讓我們分解一下這句話：

• 實現特定目標：成功之后是什么樣的，應該非常清楚。
• 一系列行動：應該有個堅實而具體的計劃。
• 可靠的和連貫的：這項計劃應該是講得通的，確信可以實現目標。計劃中不應該有互相沖突的部分。
• 專注于解決最大的障礙：應該清晰地診斷出待解決的最大難題是什么，計劃才能將資源專注于克服最大的障礙。

有了以上定義，讓我們回頭審視一下我最開始列出的，關于「講戰略」的行動列表：

• 設定目標：這當然是戰略的一部分，但還不夠。你還需要一個靠譜的計劃。只是說「我們的戰略是設定更激進的目標」等同于寫下大額支票，但背后沒有真實的銀行賬戶可以取出錢來。
• 提出新功能的想法：如果你不清楚要解決的問題，那么頭腦風暴出一堆解決方案就沒什么用。這就像是在Jeopardy！挑戰賽中還沒聽清真正的問題，就脫口而出一個答案。
• 努力工作，同時激勵他人努力工作：努力工作當然很棒，但是別把行動和進展弄混了。假設努力工作就能贏，就跟假設思考和祈禱就能解決氣候變化問題一樣。
• 寫長的文檔：可能是講戰略的表現，但要看文檔的內容。要警惕長的、散漫的文檔。好的戰略，通常是簡單的，因為讓幾十個甚至上百個人執行一個高度復雜的計劃，通常很難行得通。
• 做出框架：框架可以幫助解釋概念，但框架不是計劃。好的框架就像有了一個清晰的地方，你仍然需要劃出具體的路徑——具體的計劃。
• 在白板上畫戰略草圖：也許看起來讓人印象深刻，但卻可能是經典的壞戰略——用了很多行話和充數的細節，缺乏真正的要旨。

好吧，你會說，挺好的定義。但問題還是存在：如果我想做個「講戰略」的人，我該怎么做？

現在分享我的秘方：請盡力完成下列三個任務。

1）按照最牛的情況下能實現怎樣的成功，來對齊戰略

這似乎是不言自明的，但在實踐中很難做到。不信你可以問下自己：想象一下，未來三年你的團隊取得了巨大成功。這個成功預計會是什么樣的？把你的答案寫下來。

現在，問問坐在你身旁的同事，聽聽他們對同一個問題的答案是什么。然后對比一下你的答案，有多少相同和不同？答案差異不應該太大，因為你們在相同的團隊工作。

但是，也有很多理由，你們的答案很不一樣。也許你們關心的不同方面的產出，有很多不同的目標。這些產出和目標中，哪個是最關鍵的，怎么來權衡？與公司的使命相關性幾何？如果團隊成員的答案還不夠清晰，那么就有很多工作要去做。

2）理解你想解決哪個問題，應該為哪些人解決。

想象一下，你想要「改變未來交通」，你應該做什么？如果你的直覺是從拋出想法開始——飛行汽車、像飛機商務艙一樣座位的Uber網約車，只要兩分鐘就能從舊金山到洛杉磯的超級隧道，你自己去想更多吧。

你知道今天交通領域面臨的問題究竟是什么嗎？

也許你知道。列出一個交通領域的難題清單并不難：堵車、打車貴、事故多、污染多、長時間坐車無聊等等。

但最難的部分是：上述每個難題的相對重要性如何？哪個難題是最關鍵的？哪個沒那么緊急？對哪些人來講這些問題是關鍵的？

這就把我們引向了以下的子條目：

1. 通過難題和挑戰來理解這個生態系統。難題不是存在于真空中的，任何一個已知的難題，都有可能已經有人注意到，并且在嘗試解決。他們的進展怎么樣？他們哪里做的好，哪里做的不好？哪群用戶的需求其實被忽視了？有哪些機會能提供更好的方法？試圖從一塊白板（寫解決方案）開始發明東西是愚蠢的。真正弄懂難題所在，意味著理解你的競爭對手，理解整個系統。去做研究——競爭分析、要做的事項、受眾細分、市場規模估算等等。做了這些工作，未來想解決方案的時候才能靠譜。
2. 結合自己的獨特優勢和劣勢，去理解哪個難題更適合自己來解決。你不可能把每個難題都解決地一樣好，所以哪個難題你比其他人做的好？你和你的團隊真正擅長的地方是什么，真正的弱點是什么？

下面這段來自《孫子兵法》的話，或許能帶給你更多思考：

3）有了優先級，才能做減法。

按優先級行事非常難，因為我們大部分人討厭說「不」。

想象這個場景：小明和小張在爭論，究竟哪個功能應該添加到下一個產品升級中。小明覺得 X功能最重要，但小張不同意，他覺得 Y最重要。怎么解決這個爭論？當然是把 X功能和Y功能都做了。小明和小張，誰的感情都不會受到傷害——場面很和諧。

為什么要說「不」？

因為時間、精力和注意力都不是免費的。記得一個好的戰略應該是專注的嗎？

專注是一種戰略優勢，讓你在最重要的事情上更快地行動。這也是為什么一個幾十個員工的小創業團隊，可以戰勝幾百甚至上千員工的大公司的原因。你的計劃，越是把注意力放在很多事物上，你就越難獲得競爭優勢。在小明和小張的爭論中，要不 X功能更重要，要不 Y功能更重要，大部分情況下不會出現同等重要的情況。

如果你搞不清楚哪個重要，那就回去好好研究下，看看你對要解決的難題是否理解得足夠到位。不要問「為了贏，我們還能做什么？」或者「我們怎么保證試驗中的功能都能取得成功？」，而是要問「我們必須做的，最重要的事情，第一件、第二件、第三件分別是什么，我們怎么確保這些事情都能做好？」

我經常告訴我的團隊成員，如果你們在討論「我們應該把這個差不多的功能先發布了，還是多花些時間把這個功能做好再發布？」這個討論已經迷失了方向。我們幾周或者幾個月前就應該消減了那些不必要的功能。現在這個功能，要不就是很重要，我們必須做好了再發布。要不就是不重要，我們從一開始就不應該去做。

Steve Jobs有段話說的非常好，創新是對 1000件事情說「不」：

如果你對這個話題感興趣，想看更多相關內容，我推薦你去看Richard Rumelt的書《好戰略，壞戰略》，里面有很多軍事和商業世界的例子可以帶來啟發。

最后，祝你也能有戰略性思維！

作者：Julie Zhuo, Product design VP @ Facebook

原文：https://medium.com/@joulee/how-to-be-strategic-f6630a44f86b

標題：How to be Strategic

編譯：郝曉茹，公眾號：光澗實驗室（lightstream0）

本文由 @郝曉茹 翻譯發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議