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本來用戶體驗這個事情只是我們從業者熱菜炒冷飯的事情，把很多概念與技術手段打包一下投入到產品（服務）設計的初期，并在整個過程中進行檢驗、迭代、優化、重復的過程。但是我發現，即使在工程師林立、高智商貨色充裕的通信產品或者互聯網行業中，仍然還是少不了所謂“專業的用戶體驗設計師”—這個稱呼雖然就不專業，但是非常好理解。

問題來了，大部分一腔熱血投入圈子的朋友們，一則有可能過去在平面，在視覺，在前端開發上混得不好，于是找個務虛的靠山繼續保住飯碗，運氣好的話還能順便增值；一則有可能不愿意繼續干純技術活路，要包裝前程和簡歷，抓到往管理層發展的救命稻草，意圖打蛇打到七寸上，結果除了名片稱呼變了變，干的還是類似的活。

“為什么推行用戶體驗的設計理念這么難？”，“我的級別雖然是經理，但是在用戶體驗推廣層面完全說不上話” — 其實這在很大程度上并不是設計師的問題，而是我們沒有找準“推行的時機”，這和玩游戲是一樣的道理，光有自身積累，戰略，戰術還不夠，準確的timing更為重要。

下面說到的是之前公司高層會議上我的一個演講稿，關于在公司中如何推行用戶體驗策略的問題（請不要使用這些圖片寫你的PPT,你自己另外畫一遍我默許），分享一下：

1. 客戶需求

縱軸是公司目前需要導入用戶體驗整體戰略的重要程度，橫軸是公司目前需要導入用戶體驗整體戰略的緊急程度。比如：你的公司目前的產品僅僅只關注如何獲取市場需求，如何確定商業模式的創業階段，那么還不到產品實現層面，目前開始考慮用戶體驗是空泛的，沒有什么價值。就像你是一個做筷子的廠家，如果你的筷子是往內地三線城市或者農村銷售的，價低量足，質量OK成為產品唯一的訴求，它在這個層面上沒有什么“隱性體驗”存在，而當你把筷子廠做大了，要出口了，或許你要考慮很多問題，比如環保的ISO標準，對于人群的安全性（如果你做鋼筷，那么監獄或醫院一般是不會采購的），包裝用語和色彩的規范等 — 而這些問題，一個簡單的質監部分甚至從來不曾考慮。

當然，你可以建議公司參考一些其他產品成功的做法，不過你得小心，在別人的產品上成功的經驗，未必就能復制到你的產品上。你也不可能意淫阿迪王可以超過阿迪達斯。

這個圖很好理解，關鍵部分都集中于右上區域（下面的我也會集中于這個部分說）?！胺帐裁从脩簟焙汀翱蛻舻恼嬲枨蟆北容^好懂，“成本控制”和用戶體驗的關系不僅僅是降低投訴率與售后維護的成本，還包括人力成本（更少的人來運作客戶熱線，更少的人來維持用戶標語靜坐的現場次序 — 比如房地產產品），時間成本（對內溝通：流程與數據的管控，對外溝通：用戶指導與幫助的渠道增加 — 的成本都會降低）；“產品周期”決定了品質改善的細節，有些問題在于BUG，有些問題在于Availability，有些問題在于Usability，當每次產品進行階段重要更新的時候（網站新首頁、軟件非beta的新版本、樓盤的新一期開盤、汽車的新一款型號等），有效的用戶體驗策略會降低更新的成本以及更新需要的時間。

2. 產品質量

關于圖里面出現的“一維”、“無差”、“魅力”質量這些名詞可以參看?Kano模型 的解釋，我不做理論普及。我要說的是，從國內目前的消費群體以及市場環境來說，在產品質量本身上對于用戶體驗的考慮，獲得的效果遠遠不及在“設計競爭力”和“品牌建設”方面獲得的效果要明顯，或者更直觀。這也就解釋了很多國內制造代工類企業，或者做供應鏈、外貿、運輸等基礎建設的行業，如此不重視“用戶”的原因。

因為基本上這類企業產出的產品或者服務是一種強勢產品，這些產品不接受來自“用戶”的反饋，比如汽油，中石油和中石化供應產品，全國各地加油站建設以加盟認證和國家檢驗累加的標準進入，從產出到供應整個環節都是嚴格控制的。這個過程導致在油品（93-98，我標定了，你遵守，你的車也是根據這個標準設計的，你沒得選，除非你自己煉油）、庫存（今天加完就沒你的，要加對不起，明天趕早）、售價（國家認為要加價，當然是以打著節能減排或者國際形勢的旗號加的，你也沒法，除非你不開，沒有議價空間）、服務（我只加油，你希望加油過程中順便幫你沖一下車身，對不起，旁邊有收費的保養店）各個環節都不存在“體驗優化”的空間，也不需要。至于加油站送紙巾，送地圖的行為對于“用戶體驗”來說杯水車薪，而且沒有更大的空間，這牽涉到成本的問題。

這就說明了一個企業或者一個產品對于“用戶體驗”的考慮，價值往往會千差萬別，所以在經濟世界和工商環境中，企業的發展和生存，高于用戶體驗的層級是“是否具備市場的約束力”或者“提供市場需求的優化方式”，而不是“是否考慮用戶” — 這個時候往往有搖旗派要說“如果你不重視用戶體驗，你的企業和產品遲早會被用戶拋棄的”，我比較無奈這種酸秀才論調，首先我沒有看到任何一個因為用戶體驗倒閉的公司，其次我沒有看到任何一個因為用戶體驗成功的公司（理智的你應該知道蘋果也不是），請注意我這里說的不是那種做用戶體驗咨詢的公司。

所以，用戶體驗本身是加分簽，不是生死簽，推動得好自然讓產品和服務變得更好，但無法幫助企業快速成功，這是個細水長流的事情，因為它長流，所以很多土鱉老板總覺得這事兒老投入，沒產出；而沒有用戶體驗呢？企業也一定不會死，它有可能受到沖擊，但沒有媒體或者公眾事件放大的話，基本無憂，相比而言企業法人不小心讓車撞了更能影響企業的穩定。

3. 競爭對手

比起研究用戶更重要的是，研究你的對手，如果你還沒有發現你的對手，請盡快找到他。行業的信息幾乎是透明的，像全裸秀，但是對手總是穿著軍大衣。面對各種槍文和經濟專家拐彎磨腳的論調，企業要研究對手的方法更有效的是拜訪，調查，培訓學習或者挖人。

一個優秀團隊的人力或者高手，就是你欠缺的“產品驅動力”，他們還會帶來“用戶分析”和“市場分析”的方法，甚至現成的成果，當然，沒有人會承認“我不忠于上一家公司”，比起道德感來說，人們更愿意選擇“我很蠢”。實際情況是，學習你的競爭對手最好的方式，就是把他們關于用戶體驗的經驗和成果，掠奪過來。而這也是你應該在你企業中防范的事情。你可以從競爭對手的產品上發現各種“優點”，但是這些“優點”產生的原因和前提卻更為重要，跟隨型的公司可以做得不錯，但絕不會做到最好。

這牽涉到你的老板，如果他是一個小富即安，穩扎穩打的角色，那么勢必在“用戶體驗”層面考慮得會比較慢，你的職業發展也會慢一些；如果他是一個產品激進派，他對人才的渴望也會更強烈，打仗會很過癮，同時也會帶來對于設計本身的過多干擾。凡事都沒有最好的結果，只有最美的過程，如果你的競爭對手正在這么做，你也應該作出反應，而不是等著機會或者變革。

做好用戶體驗很重要，但不同時期它的必要性不同，企業首先是穩定，其次是發展，然后是優秀，最后是卓越 — 用戶體驗的重要性也依次遞增。

這三個維度是在為用戶考慮的時候都需要關注到的部分，三個三角構成穩定的前奏，如果你公司的產品業務需要創新、你的市場運營部門告訴你“最近用戶對我們的產品有很多不滿意”、你的團隊成員告訴你“我有新的想法，這個設計也許可以提升用戶的滿意度” — 那么你應該毫不猶豫的在全公司開始推行“用戶體驗”的戰略，首先讓生產者建立為用戶思考的良心。

心急吃不了熱豆腐，對于我們國內目前的UED行業來說十分貼切，你期望有所作為 — 但這個“作為”也許在很多層面產生了偏差，偏差形成了這山看著那山高的心態，跳來跳去工資沒漲多少，脾氣漲了不少；做來做去經驗沒積累多少，會議開了不少；看來看去好的產品沒出來多少，文章寫了不少。

也許，我們還沒有到一個真正的“用戶體驗”的時機，但是我聞到了它的那一身肉香味。

來源：http://lytous.ucdchina.com/?p=2255