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當(dāng)iPhone和Android智能手機(jī)取得成功后，微軟進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域的嘗試基本上宣告失敗了。在2015年4月底，微軟宣布，微軟兼容iOS和Android應(yīng)用，只要開發(fā)者簡單“封裝”原有產(chǎn)品就可以了。這一“大招”說明，微軟承認(rèn)了自己在移動市場的失敗，而它正在遭遇的“Macintosh困境”還沒有找到解決方案。

如果說，微軟遭遇的困境是必然的，那么一個領(lǐng)域的顛覆性創(chuàng)新，比微軟的跟隨要難得多。喬布斯又是怎樣做到的呢？

我這里做一個關(guān)于“冰啤酒原理”的假定：

①最開始，人們并不需要冰箱，只是需要冰啤酒。

②企業(yè)為了滿足用戶冰啤酒的需要，生產(chǎn)了冰箱。

③用戶使用冰箱，覺得喝啤酒非常爽。

④然后用戶也喜歡上了冰箱，并開始用它來冷凍和冷藏各種蔬菜食品。

⑤用戶把冰箱由“用來冰啤酒的”東西，變成了冷藏冷凍Everything的神器。

⑥由此就創(chuàng)造了一個全新的市場，它源自傳統(tǒng)市場的傳統(tǒng)需求，但通過巧妙的嫁接，實(shí)現(xiàn)了完美過渡。

“冰啤酒原理”就是喬布斯和蘋果打造行業(yè)顛覆性產(chǎn)品的秘訣之一。我們來復(fù)盤一下：

喬布斯回歸蘋果以后，首先做的事是了結(jié)與微軟的官司，獲得Office更新版本，以此確保Mac系列電腦的日常使用。其次，蘋果通過經(jīng)典設(shè)計(jì)和良好的用戶體驗(yàn)，讓蘋果走出了困境。隨后，喬布斯就打算完成一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，這款創(chuàng)新產(chǎn)品必須要能以最簡單直白的方式對接用戶需求，而且蘋果以當(dāng)時(shí)的小眾規(guī)模，也可以掌控和駕馭。

蘋果真正的突破口是iPod。我們來看看喬布斯是怎么運(yùn)用“冰啤酒原理”的。

iPod的成功。

喬布斯推出iTunes，是因?yàn)樗麡?gòu)建了個人數(shù)字中樞這一概念。當(dāng)他把圖像編輯等軟件放在Mac電腦上時(shí)，他發(fā)現(xiàn)人們對于編輯、修飾和管理數(shù)字圖片確實(shí)有需求，但——按照現(xiàn)在的說法——屬于低頻需求。

因此，蘋果管理團(tuán)隊(duì)勸說喬布斯將目光放在音樂市場。

喬布斯做的第一件事，是對用戶的音樂進(jìn)行更好更便捷的管理。用戶可以直接把自己的音樂放在iTunes里，并且通過“星級、作者、作品、時(shí)間、風(fēng)格、最愛……”等各種方式進(jìn)行管理。用戶有了一個強(qiáng)大的音樂管理工具。

有了這一基礎(chǔ)，喬布斯推出了新時(shí)代的“隨身聽”——iPod。

喬布斯這時(shí)握有三個法寶：蘋果自身強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能夠重塑音樂播放器；忠實(shí)的蘋果粉絲；以及唱片公司對盜版市場的恐懼。

喬布斯說服唱片公司時(shí)，有效的利用了自身的優(yōu)勢：盜版讓唱片公司沒有了任何利潤，蘋果太小眾，因此可以過來試錯。

因?yàn)橛辛薸Tunes的使用和管理工具，大家接受iPod就沒有那么難。由于iPod比同行好太多（把1000首歌裝進(jìn)你的口袋），這一過渡非常自然。

iPhone是這樣做的。

讓我們回到2007年，那時(shí)候，手機(jī)市場基本掌控在通信公司手里。手機(jī)基本上是充值免費(fèi)送。我還記得我2006年充值1500送了一個諾基亞手機(jī)。

iPhone是怎么做的呢？

iPhone幾乎完全借助了iPod。有人說499美元買手機(jī)，實(shí)在太不劃算了。在當(dāng)時(shí)這句話是正確的，但是考慮到iPhone不是一部普通的手機(jī)，這個產(chǎn)品還是值回票價(jià)——當(dāng)時(shí)，iPod的基本價(jià)格是399美元，再加上“一臺可以上網(wǎng)的移動設(shè)備”和“一部革命性的手機(jī)”，喬布斯改變了世界，Again。

如果沒有iPod的平行移植，iPhone不可能完成摩爾定律的逆襲，也就不可能解決“冰啤酒原理”。

因?yàn)榇蠹蚁矚giPhone，并且愿意義務(wù)給iPhone開發(fā)應(yīng)用，這一現(xiàn)象推動蘋果推出了App?Store，進(jìn)而奠定了智能手機(jī)霸主地位。

iPad。

iPad的第一步更簡單：除了瀏覽網(wǎng)頁等功能外，為了解決早期的困境，iPad直接使用iPhone的配件來降低創(chuàng)新成本，直接使用iPhone的各種App（直接放大四倍）來解決早期應(yīng)用不足問題。

Apple?Watch。

由于此時(shí)蘋果已經(jīng)足夠強(qiáng)大，蘋果已經(jīng)可以通過發(fā)售前的預(yù)熱，來直接推動開發(fā)者為Apple?Watch開發(fā)應(yīng)用。在大家還沒有見到手表之前，蘋果就已經(jīng)擁有了超過3500款應(yīng)用。

但在我看來，這些只是Apple?Watch進(jìn)行下一步革命的“冰啤酒”。通過應(yīng)用增加來促進(jìn)銷量增加，通過用戶增長來吸引應(yīng)用，最終的目的，是為了收集足夠多的用戶生理圖譜，進(jìn)而推進(jìn)人體信息的獲得。

生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)一直都是市場最難的事。也許喬布斯從一開始就懂得成功的奧秘。但是沒有回到蘋果之前，他也無能為力。只有掌控到足夠的資源，才能夠駕馭游戲。例如，如果沒有與摩托羅拉的合作，就無法認(rèn)識AT&T；如果沒有AT&T的獨(dú)家合作與話費(fèi)補(bǔ)貼，最早上千美元成本的iPhone恐怕很難獲得市場的青睞——耶穌手機(jī)也要在大家承受范圍以內(nèi)。

作者：趙博思

來源：指尖兒

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