最近五年，“做產品”漸漸成為了互聯網產業中一個獨立的行業分支，大約有社區、博客、視頻、電子商務、社交空間、網絡文學、搜索、郵件、IM、其他常用軟件等10個主要類別。而做產品的具體職能，又細分為產品設計、產品視覺、產品運營、產品開發這四類崗位。

最初，產品設計下面只有一類人，就是產品策劃。再往后發展，發現不是個個策劃都精通界面策劃與交互體驗，這需要將視覺感性與邏輯理性進行完美結合的天賦，因此劃分出來了“交互設計”的工種。同理，也不是個個策劃都精通用戶研究，這需要細致敏感、親切外向的個性，因此又獨立出來了“用戶研究”的工種。最終形成『產品策劃-交互設計-用戶研究』三位一體的產品設計分工。由產品策劃提供功能點策劃，交互設計師提供界面與交互設計，用研人員提供可靠的用戶研究結果。

我對這樣的分工方式卻始終存有疑問。按理說，交互設計師必須研究同類產品和用戶心態，才能做好交互設計吧？其實用研人員也非得搞定這兩項不可。他們既然已經做了這么多前期調研工作，是否能緊接著完成產品功能點策劃呢？我看行。那么產品策劃是否能完成交互和用研的工作呢？我看未必行。

在這三位一體的結構中，相對來說，產品策劃的門檻最低，不像另外兩位，對天賦和個性都有一定的要求?？瘫↑c評價，產品策劃不就是東看看西看看之后，拍腦袋出點子嗎？這些點子被交互設計師細化為原型，再由用研人員來驗證其質量。那么交互設計師或者用研人員索性兼任了產品策劃的工作如何？反正前期調研工作大家都得做，只是調研后的輸出結果不同。

這樣一想，就覺得純粹的產品策劃人員岌岌可危。畢竟策劃中的“金點子”“點子王”是極少數，更多是常見點子的搭配組合，交互與用研工作延伸到策劃并不困難。為什么還沒有走到這一步？在我看來是因為好的交互設計師和用研人員太少，必須優先做好本行，提單如雪片般飛來，哪里顧得上侵略他人的轄區。但遲早有一天，交互和用研的人才如雨后春筍般成長起來，這時身兼兩職的效率會更高，降低了流程成本。最起碼，我更愿意用一個精通交互或用研的策劃人員，而不是另一個“純粹的策劃人員”。

春節過后，我跟我帶的團隊講了這個道理?，F在的三位一體，可能是專業人才稀缺階段的妥協結果，并不意味著它本身的合理性。交互與策劃合并，或是用研與策劃合并，效果都好于所謂的三位一體?；蛘邠Q個更精確的說法，讓策劃人員承擔大部分的交互/用研職責，只把交互與用研中最專業、最困難的部分獨立出來。因此“純策劃”的位置是非常危險的，有可能做著做著就被淘汰了?，F在確實有一部分策劃人員，不怎么懂專業的交互設計，也做不來嚴謹的用戶研究，甚至連頁面文案，公告幫助都寫不漂亮，主要工作就是向協作單位提功能點和需求文檔。然而門檻越低的工作可置換性也就越強。你覺得自己“產品感”很好，人家交互和用研同事和你做一樣的前期調研，產品感也不會輸給你。最終內部競爭，比拼的是技能而非玄之又玄的感覺。

換個角度來看，如果三個工種彼此分離，尤其分離成了三個部門，這多半是麻煩的開端。首先存在門閥之別的部門政治，提高協作成本；其次，如果是多個產品組與提供公共服務的交互/用研部門的協作，由于專業人員的緊缺，很可能安排一人跟進多款產品，不僅降低了歸屬感、責任感、榮譽感，也難得沉下去了解某一類產品某一類用戶，只能當作走馬燈一般的臨時任務來對待。問題是，脫離了對特定對象的專注研究，交互和用研人員怎么能談得上“專業”兩個字？常識判斷怎可能是靠譜的工作方法？

理發店有一句名言，最好的發型師不是最貴的那個人，而是最了解你頭發的那個人。

一年以前，我管理產品部門，先把設計和運營一分為二，設計部分再劃分3-4個產品項目組。每組設項目經理一人，即主策劃，有一定的交互設計素養；設策劃一人，配合主策劃工作；再設用研一人，負責相關資料收集/用戶訪談/可用性測試等等；有的組根據項目特性還會增設一名有技術背景的策劃，負責技術思維的策劃與開發協作。

這樣的3-4人構成一個座位相鄰的項目組，可能交互不那么專業，可能用研不那么專業，但至少保證他們足夠了解和投入一個產品——我覺得沒什么比這個更重要了。專業性的不足可以用不斷迭代來彌補，好產品都是改出來的，但先得有“這是我的領地，一定要做到最好”這種護犢子的心態，才能引出來查缺補漏不斷改進的主動意識，決不能當做是托兒所式的寄養。

所以我一直認為，真正發揮專業化分工的優勢，三個工種必須專注地為同一個項目服務，把產品成敗當作是自己的面子而不是別人的單子，更不是“趕快做完這個產品的單，后面還有別的部門在排長隊”。在達到這種精誠團結的效果之前，產品項目為了擺脫對不可控外部因素的依賴性，唯一與產品同進共退的策劃人員就必須身兼多能，對于自己的長期發展也大有益處。

勇敢的策劃啊快去創造奇跡！

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