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很多時(shí)候，我們忘記了生活中有很多事情是易于衡量的，而很多重要的事情，并不一定如此。兩者之間的關(guān)聯(lián)性并沒有那么強(qiáng)。

不知道為什么，聰明的人常常會做出愚蠢的決定。我在之前的《The Curse of Knowledge Bias》文章當(dāng)中，曾經(jīng)提到過這個(gè)問題。很多人會因?yàn)橹八麄兯莆盏纳踔烈揽康闹R而產(chǎn)生偏見，很多時(shí)候會傾向基于一個(gè)特定的指標(biāo)來決定。

很多時(shí)候，我們忘記了生活中有很多事情是易于衡量的，而很多重要的事情，并不一定如此。兩者之間的關(guān)聯(lián)性并沒有那么強(qiáng)。

在數(shù)字設(shè)計(jì)領(lǐng)域，我們傾向于探索事情的擴(kuò)展性和高效性，這是數(shù)字設(shè)計(jì)本身的優(yōu)勢，但是這種思維方式也對商業(yè)世界產(chǎn)生了重大的影響。

為什么？

主要的原因在于商業(yè)本身要求賺到更多的錢，而快速和可拓展的模式怎么看都非常貼合商業(yè)的需求。相應(yīng)的，大家在可拓展式的模式下，就不再追求高質(zhì)量，在意的更多的是「能否擴(kuò)大規(guī)?！??！杆强梢?guī)?；膯?？不行？好的，下一個(gè)。」

你看，數(shù)字領(lǐng)域的東西就是數(shù)字領(lǐng)域的東西。它在算法指標(biāo)上，在自己的模式下高效且有效地運(yùn)作著，但是這種精確而機(jī)械化的模式通常是在自己的模式下才有效的。希望它與人類的現(xiàn)實(shí)無縫銜接并且自恰地運(yùn)行，看似可行，實(shí)則問題多多。

大家對于創(chuàng)造更快、效率更高的機(jī)器都有著持續(xù)且狂熱的情緒，在某些情況下也許是進(jìn)步，但是在更多的時(shí)候，常常會帶來不良的后果。這一切都始于公司想要快速構(gòu)建產(chǎn)品，或者加速規(guī)?；淖龇?。

「它具備擴(kuò)展性嗎？」「我們要始終保持高效！」這些語句成為了鐵律，并且在鐵律之下，所有人都期望得到不同的結(jié)果。清醒下來想想，這種粗暴且不顧一切的做法，就像用錘子解決生活中所有的問題。

我們專注于技術(shù)本身，這使得我們和人性漸行漸遠(yuǎn)。

——Rory Sutherland

將問題肢解成為更小的部分，然后交由不同的部門，分開解決，最后合并到一起。

這種策略主要是從科技公司借用過來的，更準(zhǔn)確的說是從數(shù)字開發(fā)領(lǐng)域?qū)W習(xí)過來的，他們使用這樣的方法來改進(jìn)產(chǎn)品的算法。你將一個(gè)大問題分解成為更小的塊，將它交由不同的團(tuán)隊(duì)，這樣大家在同期進(jìn)行的情況下，可以提升進(jìn)度，在一天結(jié)束的時(shí)候，大家再將各自完成的部分拼接到一起，粘合成為一個(gè)產(chǎn)品。很多問題，很多產(chǎn)品以這樣的方式更快地完成了。

每個(gè)公司都在這么做，似乎是有效的，我們?yōu)槭裁床贿@樣呢？

我同意，這確實(shí)有用。但是這里存在一個(gè)巨大的問題，就是解決問題的語境和背景。你正在做的事情很大程度上和需要解決的問題脫節(jié)了，很多人就像帶著眼罩的馬匹，跑得再快也是盲跑。

在這種局面下，所有人都只會局限于眼前的一小塊的工作內(nèi)容，而周遭的環(huán)境和內(nèi)容不會去注意也沒有精力去關(guān)注。接下來就會發(fā)生上圖所示的情況，然后你需要削減內(nèi)容來確保內(nèi)容具備可擴(kuò)展性。而在上圖的案例當(dāng)中，付出的代價(jià)是互動性。

很多問題其實(shí)和「數(shù)獨(dú)」一樣

也許你玩過數(shù)獨(dú)，這是一種基于數(shù)學(xué)邏輯的有趣的數(shù)字游戲，它需要你綜合考慮填寫的數(shù)字，確保每行每列上的數(shù)字是完整自恰的。

通常，數(shù)獨(dú)游戲會使用一個(gè)大的九宮格，每一格當(dāng)中又包含一個(gè)小的九宮格，總體上呈現(xiàn)出來的是一個(gè)9×9的大網(wǎng)格。游戲會事先給你一部分?jǐn)?shù)字，你需要填寫剩下的一部分，確保每行每列當(dāng)中都有數(shù)字1~9，而每個(gè)小的九宮格也要包含數(shù)字1~9，而每個(gè)數(shù)獨(dú)拼圖都會有一個(gè)唯一的答案。

這個(gè)游戲有趣的地方在于，你沒有辦法將數(shù)獨(dú)整個(gè)拼圖的一部分交給別人來做。因?yàn)橹挥锌v觀整個(gè)數(shù)獨(dú)布局的人才能推算出唯一的答案，分給別人分開做最后再拼到一起，是解決不了的。

我們實(shí)際所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品基本上都不是簡單線性的，在面對實(shí)際問題的時(shí)候，很大程度上和數(shù)獨(dú)是相同的，要從更宏觀更系統(tǒng)的層面上來看待問題，而不是將點(diǎn)贊按鈕的重設(shè)計(jì)完全交由一個(gè)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。

將一個(gè)問題劃分為更小的部分，并且將不同的部分劃歸給不同的部門來思考和解決是一個(gè)「很好的辦法」。這就像你在醫(yī)院外科接受治療的時(shí)候，身體被切成10個(gè)部分，交由10個(gè)不同的外科醫(yī)生來給你治療，最后再縫合到一起。

錯(cuò)誤語境下的「正確行為」

這里所存在的問題不僅僅是在效率上，而且還在于方法本身。在這個(gè)事情當(dāng)中，很多行為的方式是正確的，但是這些方式被用錯(cuò)了地方，用錯(cuò)了語境。

這就像一個(gè)傳教士在一個(gè)前不著村后不著店的脫衣舞俱樂部去傳教一樣。傳教本身沒問題，但是這個(gè)地方真的不合適。

我們將問題劃分為小塊是沒有問題的，但是這并不意味著在產(chǎn)品流程中一直就做這么簡單的切分。有人說這樣做大型的項(xiàng)目是很合理的，我同意。很多時(shí)候，問題的解決方案有很多，而且不同的解決方案也并非是非此即彼的，不過大家往往會選擇一種而放棄另外一些。如果只是依靠純粹的理性和直接的邏輯來解決問題，那么世界在很大程度上不會有真正意義上的進(jìn)步。

一些超級理性的高管讓產(chǎn)品走向了超級無聊的方向。

——Gary?Hamel

如果這個(gè)方法不對，那么我們?yōu)槭裁催€要繼續(xù)這么做？

首先，必須承認(rèn)，這種方法是有效的，只不過這種方法下產(chǎn)出的產(chǎn)品是破碎的。并且，在很多時(shí)候，大家并不急于嘗試更有創(chuàng)意的解決方案。

其次，個(gè)別機(jī)構(gòu)，或者更具體地說是不少人，是在純粹的理性驅(qū)動行為的環(huán)境下茁壯成長起來的。在多人團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，在各種委員會當(dāng)中，在你所在的任何團(tuán)體當(dāng)中，大家都需要用合理的邏輯和理由來解釋各自的行為。因此，組織機(jī)構(gòu)在解決問題的時(shí)候，傾向于尋找邏輯最優(yōu)解這樣的東西。人們也更加傾向于將組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作方式和機(jī)器的邏輯等同起來。

做一些理性或者合乎邏輯的事情，就永遠(yuǎn)不會被解雇。但是你可能會因?yàn)樽鰟?chuàng)意而被解雇。

——Rory Sutherland

獵殺松鼠的故事

很多時(shí)候案例更有說服力。在18世紀(jì)，法國松鼠成災(zāi)，政府專門撥款想解決這個(gè)問題。如果有人獵殺了松鼠，并且將尾巴上交上去，就能夠根據(jù)數(shù)量獲取相應(yīng)的獎勵(lì)。這樣來看，整體上是一個(gè)合乎邏輯的事情吧？

可是，實(shí)際的情況是，法國政府所發(fā)放的獎勵(lì)逐年上漲，可是松鼠的問題從來都沒有得到緩解。事實(shí)上，大家發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況還變得更糟了。政府慢慢才意識到，不少民眾開始豢養(yǎng)松鼠來換取獎勵(lì)，很多上繳來的松鼠并非是獵殺的。這是一個(gè)典型的不恰當(dāng)獎勵(lì)的案例。

人和機(jī)器的思維方式是不同的，對于機(jī)器而言，1+1=2，但是對于人而言，這個(gè)邏輯有可能是1+1=蘋果。我們不僅會陷入有缺陷的思維方式當(dāng)中，這些不恰當(dāng)?shù)姆绞缴踔習(xí)l(fā)錯(cuò)誤的行為。

脫離語境的現(xiàn)狀

其實(shí)，我最擔(dān)心的是，我們按照機(jī)械直接的邏輯來解決問題，會引發(fā)不良的行為和不好的結(jié)果。很多解決問題的方法，缺少很重要的一塊內(nèi)容：那就是將人們的思考、決策的運(yùn)作機(jī)制納入到體系當(dāng)中。

當(dāng)一個(gè)任務(wù)被分配給不同的人之后，每個(gè)人面對任務(wù)的時(shí)候都是管中窺豹，盲人摸象，看不到全局，相應(yīng)的，每個(gè)人所面對的指標(biāo)也都是瑣碎的，并且有可能只會影響到當(dāng)前微不足道的范疇。

由于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間的天然壁壘，很多公司必須將特定的產(chǎn)品、模塊或者服務(wù)外包給第三方，以降低成本，并且完善產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)鏈。但是這種局面下，公司也沒有辦法在這些外包出去的領(lǐng)域上投入足夠多的時(shí)間，自然也談不上創(chuàng)新。

很多品牌在多年以來都沒有辦法帶來有意義的創(chuàng)新。完全分散的任務(wù)和小團(tuán)隊(duì)，最終受困于自己手頭的一些小事情，比如來回調(diào)整點(diǎn)贊按鈕的樣式。

對于無用指標(biāo)的奇怪癡迷

現(xiàn)代人對于消費(fèi)電子產(chǎn)品非常癡迷，但是如果你仔細(xì)審視這個(gè)事情，會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人都受困于一些基本上沒有什么意義的指標(biāo)上。

早在1759年，亞當(dāng)史密斯就在他的《道德情操論》當(dāng)中，提到過人類對于一些無意義指標(biāo)的沉迷的事情。

史密斯發(fā)現(xiàn)那些小工具愛好者都會非常沉迷「參數(shù)」，我們以業(yè)余攝影師來舉例，你很少看到他們拍攝出真正讓人覺得眼前一亮的照片，但是他們非常沉迷于畫幅、像素、iSO范圍，快門延遲等參數(shù)，對于某些廠牌的鏡頭參數(shù)或者相機(jī)指標(biāo)非常之了解。

這種狀況在汽車、電腦、手機(jī)等領(lǐng)域的業(yè)余愛好者當(dāng)中，也是相當(dāng)普遍的存在。我們需要更好的技術(shù)支持，但是我們所探討的指標(biāo)，則往往意義不大。

Rory Sutherland 在他的一篇文章中分享了這樣一個(gè)案例：

有一塊機(jī)械表，平均一天時(shí)間內(nèi)會慢2分鐘左右，它的主人糾結(jié)于這一點(diǎn)，將它賣了，然后花了接近10倍的價(jià)格買了另外一塊手表，新表大概半個(gè)月才會慢1秒。然而對于這個(gè)人而言，手表的功能僅僅是提醒他不會錯(cuò)過大的事情，大概知道當(dāng)前時(shí)間，避免遭遇其他的不便。

但是，手表本身準(zhǔn)時(shí)不準(zhǔn)時(shí)的事情讓他糾結(jié)和焦慮了很久，相反他對于時(shí)間倒是不那么焦慮。他感興趣的僅僅是手表的準(zhǔn)時(shí)，是它本身的完美與否，而非時(shí)間本身。

「參數(shù)沉迷」是思維慣性

對于參數(shù)的沉迷，在關(guān)鍵的事情上可能會帶來不好的影響?？墒?，即便是無法量化的「參數(shù)」，有的時(shí)候也會帶來壞決策。Rory Sutherland 為此還分享過另外一個(gè)事情。

許多美國公司將客服部門的人員視作為公司賬面上不應(yīng)存在的「花銷」，這也使得他們紛紛將自己的客服部門外包給印度。相應(yīng)的，很多美國用戶給隔壁樓的公司打客服電話的時(shí)候，會轉(zhuǎn)接到印度，在一個(gè)口音不明的接線員的服務(wù)下，艱難地溝通，并且不一定能解決問題。

奧美是 Rory 的客戶之一，他有一次打電話到奧美的呼叫中心，他們的客服給人體驗(yàn)非常棒，樂于助人，知識淵博，充滿魅力。所以 Rory 后來咨詢奧美的人事，為什么他們的電話接線員能這么優(yōu)秀。結(jié)果奧美的人事笑著回復(fù)他：「其實(shí)，我們給客服人員的回饋已經(jīng)超出他們原本的價(jià)值?！?/p>

原來，對于做客服這一行的人而言，在美國本土想要找到足夠好的工作，可能需要去很遠(yuǎn)的地方，才能找到工資足夠可觀的職位。而奧美的工作地點(diǎn)本身在某個(gè)大城市不遠(yuǎn)的地方，他們的客服來奧美工作根本不需要花費(fèi)太多時(shí)間在通勤上。另一方面，他們的客服人員大多在公司待了幾十年之久，這使得他們對于工作內(nèi)容非常之精通。

這樣一來，在這些客服人員身上投注的時(shí)間、精力甚至花銷，都不是成本，相反，這些客服人員成了公司成功的基石。

固然，將公司的客服部門轉(zhuǎn)移到人力成本極為低廉的國家，比如印度，能夠?yàn)楣竟?jié)省很大一筆開支，但是實(shí)際上，這件事情給公司本身的業(yè)務(wù)所帶來的負(fù)面影響也是持續(xù)的。

最終，這還是一個(gè)視角上的問題

Andre Malraux 在他的小說《Hope》當(dāng)中，講述了一系列關(guān)于西班牙內(nèi)戰(zhàn)期間的故事。書中有一個(gè)插曲，一位農(nóng)民來到共和軍，告知他們法西斯分子在樹林中建造了一個(gè)秘密機(jī)場，不過農(nóng)民自己是個(gè)文盲，他看不懂地圖，但是他愿意做導(dǎo)游，幫共和軍指路，去炸掉這個(gè)秘密機(jī)場。于是，他坐上了一架轟炸機(jī)，隨著飛行員一同去尋找秘密機(jī)場。

農(nóng)民熟知方圓幾十公里內(nèi)所有的村莊，山脈，河流，了解土地，也熟知莊稼的種植和生長。但是當(dāng)他坐上飛機(jī)，把眼睛壓在玻璃上盡力往下看的時(shí)候，他分辨不出來他生活過28年的村莊，不認(rèn)識他每天走過的街道。

Malrzux 在書中寫道：「如果有人會因?yàn)檎也坏綎|西而死的話，那么這個(gè)農(nóng)民肯定已經(jīng)死過很多次了。」

飛行員已經(jīng)把飛機(jī)的高度壓到30米了，幾乎貼地飛行，他試圖讓農(nóng)民盡力按照他習(xí)慣的視角去看待地面的一切。森林中的樹梢?guī)缀跆蚴弥w機(jī)的底部，農(nóng)民的視野中的山林開始接近他在林間開車時(shí)候的視野，他最終找到了那個(gè)隱藏的機(jī)場。

一旦你以一個(gè)視角工作了30年，你會比其他人更難看到事物本身的另外一面。

更全面的視角

我知道，糟糕的企業(yè)文化，激烈的辦公室政治，錯(cuò)漏百出的產(chǎn)品，并不是這種產(chǎn)品開發(fā)模式和思維方式所造成的，但是它在整個(gè)體系當(dāng)中扮演了極為重要的角色，放大了問題。對于高效和可拓展性的癡迷，注定會在更長的時(shí)間尺度上，創(chuàng)造一個(gè)糟糕的產(chǎn)品，甚至帶來一個(gè)糟糕的公司。

太多的公司和團(tuán)隊(duì)將人置于一個(gè)固定的位置，讓他們在自己的工作循環(huán)當(dāng)中待著，不讓他們具備額外的視角。試想一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，3個(gè)人只負(fù)責(zé)首頁右上角的搜索框和過濾器的開發(fā)，他怎么會在意整個(gè)產(chǎn)品是否有更大的缺陷？

作者：?Eugen E?anu

譯者：陳子木

來源：https://www.uisdc.com/broken-way-of-problem-solving

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