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Larry Keeley一直潛心研究導(dǎo)致創(chuàng)新失敗的原因。他聲稱：“有關(guān)創(chuàng)新的所有教學(xué)、實踐和論述的方式幾乎都是錯的?！盠arry是一家擁有二十四年歷史的創(chuàng)新和戰(zhàn)略咨詢公司Doblin的共同創(chuàng)始人和總裁。他還在芝加哥設(shè)計學(xué)院、美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院、芝加哥大學(xué)以及一系列高級管理課程中傳授他的創(chuàng)新理念。他的新書即將由哈佛大學(xué)商學(xué)院出版社出版。

Larry Keeley是創(chuàng)新戰(zhàn)略公司Doblin的共同創(chuàng)始人和總裁。該公司開發(fā)的先進綜合創(chuàng)新系統(tǒng)切實提高了企業(yè)的創(chuàng)新成功率。Keeley曾與多家企業(yè)合作，其中包括Aetna(安泰)、Amoco、Apple(蘋果公司)、Citigroup(花旗銀行)、Consignia、 Diageo、Hallmark(賀曼)、McDonald’s(麥當(dāng)勞)、Monsanto(孟山都)、Motorola(摩托羅拉)、Pfizer(輝瑞制藥)、Shell(殼牌石油)、Steelcase、Texas Instruments(德州儀器)、WellPoint、Whirlpool(惠而浦)、Zuric Financial Services(蘇黎世金融服務(wù)集團)。他經(jīng)常就創(chuàng)新策略問題發(fā)表演講和撰寫文章。他即將完成的新書“The Taming of the New”將由哈佛商學(xué)院出版社出版。

采訪：伊利諾理工大學(xué) 設(shè)計學(xué)院

翻譯：新浪翻譯中心

Q：你即將面世的新書“Taming of the New”(《馴“新”記》)被稱作“創(chuàng)新新規(guī)則的指南”。這些規(guī)則具體指什么？誰是這些新規(guī)則的實踐者？它們新在哪里？

A：這些問題涉及到幾個不同的方面。我們首先要承認(rèn)，在當(dāng)今這個時代，一個人經(jīng)營一家企業(yè)，就要進行有效的創(chuàng)新。在過去的二十年里，越來越多的企業(yè)和政府領(lǐng)導(dǎo)人試圖通過重組業(yè)務(wù)流程來提高效率，以更加有效和高效地完成原有的工作，從而大幅度提高生產(chǎn)力。我們在這方面看到了許多卓有成效的實例。

但我想優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也很清楚，在未來一段時間，他們不可能指望每年都能像以往那樣，在效率上能進行不斷地大幅提升。我們經(jīng)歷了兩次衰退和兩次戰(zhàn)爭，在這期間，所有經(jīng)營得力的企業(yè)都在努力利用更少的資源獲取更多的收益?，F(xiàn)在大多數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都說：“我必須找到一個能夠取得自然增長(organic growth)的途徑；我必須想辦法創(chuàng)造出強大的、不同以往的東西――這個世界越來越缺乏耐心，越來越挑剔――除非我拿出的新東西是成功的、有新聞價值的、光彩奪目的、吸引消費者的，否則就會失敗。” 正是在這個背景下，越來越多的人渴望獲得能確保取得有效創(chuàng)新的方法。對創(chuàng)新效益的研究是我近二十年來的工作重點，也是我最近五年的文章里集中論述的主題。

你剛才問到這些新規(guī)則是什么。長期以來，人們在什么是創(chuàng)新、如何進行創(chuàng)新、創(chuàng)新怎樣取得成功等問題上存在著錯誤觀念，我稱之為“迷思”。新規(guī)則在很大程度上就是摒棄這些迷思。例如，人們普遍認(rèn)為，創(chuàng)新的根本就是創(chuàng)造新產(chǎn)品?？墒聦嵶C明，開拓新產(chǎn)品固然重要，但由于現(xiàn)在人們的模仿速度快得驚人，使得新產(chǎn)品很少能夠憑借持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢幫助企業(yè)實現(xiàn)高速成長。所以，被人們認(rèn)為處于創(chuàng)新工作核心位置的新產(chǎn)品，實際上只不過是一個被過高估計的、其實并不很重要的東西。這個“迷思”非常具有蠱惑力，比如我們就常聽到人們夸贊自己的產(chǎn)品“前無古人”，或是自詡“酒香不怕巷子深”。然而我們在研究中發(fā)現(xiàn)，許多其它類型的創(chuàng)新更有可能為企業(yè)帶來持久的優(yōu)勢，比如對于渠道、品牌、客戶體驗的革新， 對于流程、服務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模式、與供貨商關(guān)系的革新等。

另外還有很多關(guān)于創(chuàng)新的錯誤觀念，比如認(rèn)為創(chuàng)新首先要有創(chuàng)造力。一談到創(chuàng)新，我們就強調(diào)不要“墨守成規(guī)”，其實這反而會導(dǎo)致極端的低效率。人們在進行創(chuàng)新的時候，幾乎都是從天馬行空般的集體討論――所謂“腦筋激蕩” ――開始的，卻往往因此會陷入一種混亂狀態(tài)，有可能使企業(yè)偏離正軌。表面上看他們是在創(chuàng)新，實際上卻是漫無目的地亂闖。好的企業(yè)會找到合適的起點，然后盡量運用正確的方法、按照正確的程序、分輕重緩急進行有效的創(chuàng)新。

你還問到，這些方法具體指什么。任何好的創(chuàng)新行為都應(yīng)該從“望聞問切”開始，而不是從“打破成規(guī)”開始。在創(chuàng)新的最初階段，我們應(yīng)該先對新的市場需求、對技術(shù)中可能產(chǎn)生的新的價值來源，以及對本公司或業(yè)內(nèi)其它競爭者的疏漏做出判斷。這樣我們才可以集中地使用時間、精力以及企業(yè)內(nèi)的團隊智慧，才有機會生產(chǎn)出顧客需要、競爭對手忽視、而企業(yè)自身力所能及的產(chǎn)品。以這樣的方式開始一項創(chuàng)新才能取得不同凡響的成果。

Q：這么說，我們可以通過檢視自己的語言了解我們對于創(chuàng)新的看法？

A：不光是創(chuàng)新，在所有領(lǐng)域，語言都會顯示出我們頭腦中關(guān)于目的和手段的潛在的思維框架。關(guān)于創(chuàng)新的現(xiàn)有的語言描述往往是不準(zhǔn)確和不真實的。如果你問一個人，“創(chuàng)新是什么？”他一定給不出這個詞的確切定義。如果你問他，如何去創(chuàng)新？他就會開始羅列那些已經(jīng)被各種企業(yè)使用了幾百年的制造創(chuàng)意的方法，但這些方法都已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)在的情況了。

現(xiàn)在的問題是，如何將創(chuàng)新納入規(guī)則？如何使它成為管理科學(xué)的一個新領(lǐng)域，讓商學(xué)院和設(shè)計學(xué)院的學(xué)生們在學(xué)習(xí)之后，可以按部就班地、穩(wěn)妥地進行創(chuàng)新。比如，設(shè)計師可以很輕易地告訴我們?nèi)绾问挂粋€符號通俗易懂，如何讓一個物品簡單易用。商業(yè)學(xué)院也可以很輕易地教會你如何有效地進行預(yù)算、

審計和做好人力資源工作。但當(dāng)我們將這個問題上升到一個更抽象的高度，一個如何創(chuàng)新的問題的時候，人們突然就失去理智了，說什么“要大膽思考”，“要跳出條條框框”，總之是越瘋狂越好。這是極其幼稚和愚蠢的，這是一種浪費，是行不通的。Doblin發(fā)現(xiàn)，世界各地的不同企業(yè)在各種創(chuàng)新項目上的失敗比例高達(dá)95.5%――成敗標(biāo)準(zhǔn)是這些企業(yè)自己制定的。因此我們得出一個顯而易見的結(jié)論：“所有關(guān)于創(chuàng)新的教學(xué)、實踐和論述的方式可能都是錯的，”甚至到了幾乎“一無是處”的地步。

我認(rèn)為數(shù)年之后，創(chuàng)新學(xué)將成為管理學(xué)的一部分，可以被人們更好地理解、分析、交流和學(xué)習(xí)。一些人――其中很多是設(shè)計師――認(rèn)為這個觀點很悲哀，以為創(chuàng)新也將變成一門可以精確計算的學(xué)科了。我卻有不同想法。我認(rèn)為這就像破解了創(chuàng)新的遺傳密碼，創(chuàng)新不再是天才、怪才們的專利，普通人也可以嘗試。這是世界的需要，時代的需要。這將把我們帶入一個新的文藝復(fù)興時期，成千上萬的機構(gòu)和個人都可以創(chuàng)造出新鮮的、引人注目的、實用的東西。

Q：我們可以將一套規(guī)則放在一個光譜表上進行考量，這個表從左到右分別是藝術(shù)、技術(shù)和科學(xué)。某些產(chǎn)品，比如芯片的制造工藝，就已經(jīng)從生產(chǎn)技術(shù)層面發(fā)展到了化學(xué)(科學(xué))層面?；瘜W(xué)層面具有更高的確定性和可預(yù)見性，因而極大地提高了芯片的產(chǎn)量。你認(rèn)為在創(chuàng)新規(guī)則背后，有哪種基本因素可以幫助我們?nèi)〉酶叩漠a(chǎn)出？我猜不是化學(xué)吧？

A：團隊內(nèi)部的氛圍就類似化學(xué)反應(yīng)。如果成員彼此之間合不來，互不信任，情緒抵觸，那么創(chuàng)新就會遇到挫折。

你提的問題的核心觀點是正確的。如果你想讓你的創(chuàng)新成功多于失敗，比方說，成功率大于50%，那么你就應(yīng)該針對眼前需要處理的事務(wù)制定出一個非常好的流程。如我先前所說，這要從“望聞問切”開始。這樣你就知道應(yīng)該把你的才能和技巧專注于何處。這方面你要做得相當(dāng)?shù)目陀^。然后，你應(yīng)該了解本行業(yè)新出現(xiàn)的創(chuàng)意模式。你應(yīng)該了解一家公司或該公司的團隊相對于同行業(yè)其它公司和競爭對手所具有的優(yōu)勢和弱勢。你要對知識產(chǎn)權(quán)以及某個行業(yè)在某個領(lǐng)域內(nèi)的滲透程度有所了解，在該領(lǐng)域中，可能有新的創(chuàng)意不斷產(chǎn)生，并且這些創(chuàng)意取得了某種形式的法律承認(rèn)和保護。所以最初的階段是相當(dāng)客觀的。

我認(rèn)為接下來的步驟也是非常規(guī)范化的，與創(chuàng)造力幾乎沒有任何關(guān)系。這個步驟是將創(chuàng)新的各個要件進行整合――這項準(zhǔn)備工作之所以重要，是因為它可以讓天才、科學(xué)家或工程師之外的普通人也能參與創(chuàng)新，并獲得很高的創(chuàng)造力。我們需要將以下幾個要件進行整合：一是客戶需求，多數(shù)是尚未被滿足的需求，有很大一部分是人類學(xué)家發(fā)現(xiàn)的非常微妙的需求；二是競爭模式，即行業(yè)內(nèi)的市場參與者所遵循的模式；三是公司自己的能力，盡管這聽起來應(yīng)該不成問題，但我的經(jīng)驗是一家公司一旦擁有一千名以上的雇員，他們就不再了解自己的專長了。如果能夠讓他們明白無誤地了解他們都具體擅長哪些工作，單憑這一點，就可以將他們的創(chuàng)新成功幾率提高兩到三倍。做好“望聞問切”，同樣可以將成功幾率提高兩、三倍。了解客戶也可以將成功幾率提高兩、三倍。因此，我們將以上各要件按部就班地進行整合，就可以使創(chuàng)新變成一種有章可循的任何人都可以參與并取得成功的日常行為。這樣，創(chuàng)新的規(guī)則就誕生了。

你問的另一個問題是創(chuàng)新的新規(guī)則為什么很重要。我認(rèn)為人類歷史正處于一個變革最激烈的時期。我甚至認(rèn)為，目前全球恐怖主義活動加劇的一個原因是有些人懷有這樣一種看法――他們可能沒有明確地意識到，但分明有這樣一個潛意識――即人類的發(fā)展進步像是一部高速行駛的列車，有些人搭上了它，有些人沒搭上。被甩在車后的那一群人中的某些人就想，如果把這部列車炸毀，讓車上的人也回到十四世紀(jì)的蒙昧狀態(tài)，那么大家在某種程度上就平等了，世界也許會變得更好一些。

但這不是我們所期望的未來。這實際上是很可悲的。一個讓所有人都?xì)g欣鼓舞的未來應(yīng)該是這樣的――每個人都感到自己可以參與到這個充滿變革的時代中去，每個人都可以更好、更快、更有把握地進行創(chuàng)新并取得成功。面對我們所處的時代和我們眼前的挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該去大膽地設(shè)想，并彼此鼓勵去實現(xiàn)這些想法。作為創(chuàng)新活動的領(lǐng)導(dǎo)者，我最想做的事就是破解創(chuàng)新的奧秘，使每個人都能參與進這個充滿變化的時代，使大家可以同心協(xié)力地創(chuàng)造一個人類共同熱愛的未來、一個和諧共存的世界。我之所以致力于對創(chuàng)新的研究，是因為我認(rèn)為在這個變革的年代，創(chuàng)新是我們能夠給予彼此的最珍貴的禮物――它讓我們可以共同創(chuàng)造一個我們想要的未來。

此文見刊于2005美國芝加哥設(shè)計策略高峰會“設(shè)計。策略。觀點(Perspectives on Design & Strategy)”。