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某個功能在競品上運作良好，并不意味著它適合你的產品。

——jesse weaver

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前段時間Youtube宣布他們的訂閱平臺有一個重大的更新，即推出了Youtube Premium（原YouTube Red）。但是目前為止YouTube Premium產生的收入占Youtube總體收入的百分比仍然微不足道。

USA Today?對此發表了一篇文章：不是每個人都愿意為訂閱付費。根據這篇文章所說，人們已經厭倦于訂閱，或者，正如文中所說：

“?用戶認為：這些訂閱已經足夠了。”

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的確，目前市場上已經存在大量的訂閱服務，這有可能是訂閱市場飽和了。但是，我并不認為這是Youtube Premium不成功的原因。

人們會為任何他們認為能提供有價值且符合自己世界觀的產品付費，他們甚至會透支信用卡去付費——這就是為什么會有無窮無盡的信用卡優惠。

我認為Premium真正的問題在于，Youtube?也想和其他流媒體一樣玩“我也是”。

Youtube根據其他競品在做的事情構建自己的產品策略，他們沒有注意到這個常常被忽略的事實：模仿競品并不是好的產品策略。

這種模仿存在于每時每刻，作為設計師、開發、產品經理、領導，我們會進行競品分析、研究行業內的頭部產品；然后，我們模仿甚至照搬它們的功能去構建自己的產品。我們覺得如果這個功能對他們適用，那么對我們的產品肯定也是適用的。

問題在哪兒？

他們的產品、他們的使用案例、帶給用戶的感受是獨一無二的。這里有很多因素共同影響人們對產品和品牌的看法。沒有任何兩個品牌有完全一致的定位和用戶群。

當公司照抄另一個產品時，他們就是認為所抄的競品內容對于自己的產品也能成功適用，競品的設計目標和他們是一致的。

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Youtube注意到了視頻流的訂閱市場，并且看到它成為了一個新的變現方案：推出眾所周知的高質量內容，把它設置為付費，然后用戶就會去付費。它適用于奈飛（Netflix）、適用于亞馬遜、適用于Hulu。

——但是這并不是全部。

奈飛取得成功，是因為它們從第一天起就是基于訂閱服務的。它一直被認為是提供高質量內容的地方。

奈飛 netflix( 視頻流媒體老大、?制作原創內容)

Hulu能成功，因為它是基于電視的流媒體；我不想為有線電視付費，但是我想看有線電視節目，因此我選擇給Hulu付費。

hulu（廣受歡迎的視頻網站，提供影視+電視節目）

亞馬遜能取得成功，因為它的用戶已經支付了亞馬遜會員服務Prime，它把視頻訂閱和Prime綁定在一起。如果亞馬遜視頻沒有和Prime綁定，我很懷疑它是否能取得成功。

亞馬遜-prime video

在表面上，這三家公司看起來在做一樣的事情——付費訂閱。但實際上，每個公司實際上都是基于自己的基因為用戶構建訂閱內容。而Youtube沒有這樣做。

Youtube從來不是因為優質內容、甚至付費內容而聞名的。實際上它的用戶認知是于此完全相反的：低質量、免費的內容。

產品市場匹配（PMF）的一部分是將你的產品連接到用戶意識中的某個定位和認知。一旦你這樣做了之后，就很難把產品和用戶形成的認知剝離開，幾乎比你讓用戶形成認知更難。Youtube把他們自己定位為了每個人獲取免費的、碎片內容的地方。

這就是為什么Youtube永遠也不可能達成奈飛模式的原因，這不符合他們的定位。奈飛和Youtube在用戶生活中扮演的角色并不一致。oYutube的核心功能和付費訂閱沒有聯系。

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由于一些原因，模仿競品會是一個看起來很有吸引力的策略。

首先，它很容易，你不需要去思考所有環節，你只要抄就行了。

其次，它看起來風險很小，因為這些想法經過了競品的上線測試，而且它們作用良好。

但這是一個很大的誤區！

實際上，模仿競品的內容和嘗試其他新內容的風險是一樣的，甚至更多。

首先，模仿會帶來認知盲點，它會使產品經理忽略自己產品的特殊的、獨一無二的、有價值的點。模仿同樣會讓人過于關注和競品的比較，而不是專心服務于自己的用戶。

多年來，我一直擔任流媒體視頻團隊的負責人。我在很多次會議中都能聽到有人這樣說：“奈飛就是這樣做的”，簡直無法計數。

我想提醒他們：我們不是在為競品的用戶、而是為我們自己的用戶構建產品。不管我們怎么想，我們的用戶和競品是不一樣的。我們的用戶群是基于我們的產品特性和定位，它是獨一無二的。

而認知盲區又會帶來第二個問題：機會的流失。過于關注模仿、模仿，產品經理會不再考慮那些特別的、提升公司和用戶群的機會。他們會錯過那些能讓產品強大的、意想不到的機會。

其實，產品人員應該聚焦在產品的核心功能和優勢之處——這些才是用戶當初為什么選擇使用我們產品的原因。在這些方面加倍投入，才能使產品價值得到指數級的提升，加深用戶和產品核心點的連接。

你自己的產品里有多少功能是不能工作或者沒有人使用的？但是你還沒有去優化或移除。但是從外面看，大家會認為這些東西是你產品的一部分，因為它們還在線。

最后一個風險是基于錯誤的原因去模仿。當一個公司抄另一個產品時，他們會認為自己抄的內容對于對方來說是成功的。此外，他們會認為對方產品的這些功能所要達到的目標和自己是一致的。

從商業模式里很容易去判定一個公司是否成功（比如付費訂閱），你可以看到奈飛的現金流、公司的財報。

但是，我們通常模仿的是一些更小的東西，比如具體的功能、轉化流程的方法、甚至產品的布局和設計風格。這非常非常難去判定這些內容是否是成功的，甚至很難知道這些設計背后的真正的業務目標。

想想你自己的產品，有多少功能是不能工作或者沒有人使用，但是你還沒有去優化或移除的。但是從外面看，大家會認為這些東西是你產品的一部分，因為它們還在線。再重復一遍，我在很多次會議中都能聽到這樣的看法：“xx（競品）對此做過很多次測試，我們認為這個功能一定很重要、會成功的、有很大需求的?！?/p>

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我們都成為了模仿的犧牲品。只要去看看大多數App的界面變得多么相似你就知道了。

在我之前的工作中，我們嘗試過很多次去模仿奈飛。不出所料，結果通常無法達到我們的預期，我想你猜的到原因——因為我們不是奈飛。首先，我們沒有和奈飛一樣的技術基礎，因此我們的性能不一樣。

更重要的是，在我們的產品上，用戶的使用行為和目標和奈飛并不一樣：奈飛是精益娛樂，當你想休閑放松一會兒的時候。我們是主動參與的、信息的內容，用戶需要討論和處理。奈飛在它們的體驗中并沒有優先考慮用戶的交流對話。

經過反復測試我們發現，那些讓我們成功的東西是我們開發自己的特點和優勢內容。這些東西對于奈飛沒有作用，但是是基于我們的用戶使用特性。這是真正適合我們的東西。

總結

關注行業內發生的事情、并且告知產品團隊是非常有價值的。但是注意不要讓自己陷入模仿策略的陷阱中。我們要始終關注自己的產品和用戶的特別之處，放大自己的優勢是低風險、高回報的最佳產品策略。

原文作者：?jesse weaver （binderful聯合創始人）

原文鏈接：https://medium.com/s/user-friendly/emulation-is-not-a-product-strategy-cfecdbffce96

譯者：白露漫談，公眾號：白鷺漫談

本文由 @白露漫談 翻譯發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議