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榮耀標識如何做一份有價值的競品分析？
要想做出有價值的競品分析，就要從產品本身與產品競爭戰略兩個維度去分析，并依此寫出有質量的PRD文檔。
說到競品分析，對于產品經理們來說應該不會陌生，但很多產品經理包括剛入行時的我，對于競品分析的定義就是：下載玩玩App然后寫個“評測”一般的腦圖或word。
但這么做過于業余，通過一段時間的工作以及閱讀，我領悟出：競品分析必須從產品和產品競爭戰略2個維度去分析，這樣才能做出真正有價值競品分析，并依據此寫出有質量的PRD文檔。本文就是根據我的經驗和學習的知識所寫的競品分析模式。
競品分析的組成部分
- 從產品本身去分析產品：這一步是絕大部分產品經理都能做到的，下載體驗競品的功能、交互、UI，尋找競品的盈利點等。
- 利用競品分析框架從商業角度分析競品：這一點是很多產品新人包括此前的我未能做到或未能規范做到的，通常會顧此失彼，這也會是本篇文章講述的重點。
從產品本身去分析競品
因為大部分人都會做，所以僅簡述一下：
對產品進行完整的體驗，將功能點、交互邏輯、UI風格、盈利模式進行整理。
從應用商店或第三方平臺獲取競品的往期更新情況，這里需要整理的有：
- 競品更新頻率
- 競品歷次更新內容
統計競品更新多以維護還是新功能為主，在一個競爭激烈的環境下，產品多需要頻繁推陳出新才能維持競爭地位，根據競品的更新內容可以判斷出行業的競爭壓力。
從應用商店或第三方平臺查看應用的評論，相對于好評，差評意義更大一些——差評往往能給我們帶來靈感，發現新的需求。
但有一點是值得注意的：差評不代表競品是失敗的，往往愿意打差評的用戶都是愿意持續使用競品的用戶，若即若離的用戶壓根不會評價。
以上是常規的圍繞產品本身進行的競品分析，接下來將詳述進階模式。
利用分析框架從商業角度分析競品
分析框架分為以下4個部分：
- 競品的未來目標。
- 競品對自身和所在行業的假設。
- 競品所掌握、具備的能力。
- 競品當前所采用的競爭戰略。
1. 競品的未來目標
分析競品的未來目標是競品分析的核心要素，了解競品的核心目標有助于我們了解競品真正在意的市場細分領域。
如果競品過于強大，有助于我們在成長階段分清楚哪里是“雷池”，任何產品如果沒有強大的靠山，不建議去輕易觸碰競品的敏感領域，否則可能會招來強有力的報復性競爭行為。
競品的未來目標通常也有細分項，分為：
1）業務目標：簡言之也就是競品產品本身的目標，例如要成為市面上最流行的視頻軟件、成為最好用的打車軟件等。
2）競品母公司目標
即為開發競品的公司隱藏在競品背后的目的，很多時候一款市面非常火爆的產品。其實只是幕后公司的一枚棋子，這枚棋子的作用可能是作為進入行業的探針，也可能是攪亂行業重新洗牌的“攪屎棍”。
根據企業文化各有不同，例如：早期的“騰訊影音”只是一個被吐槽的播放器，悄悄地就變成了與愛奇藝并列的“視頻分發平臺”，并且騰訊也在一步步涉入影視行業，逐步實現后向一體化——既在分發自己投資制作的項目上具有成本優勢，也在作為平臺買方具有對影視作品賣方具有一定的議價能力。
2. 競品對自身和所在行業的假設
競品分析的第二大要素就是確定競品的假設，具體分為以下兩項：
1）競品對自身做的假設
了解競品對自身地位的假設、判斷往往都是制勝利器，例如：某款競品的開發團隊可能自信自家的產品擁有較高的用戶忠誠度，以及擁有極好的交互、UI能夠留住用戶。但實際情況是，很多用戶僅是因為看到這款App可以實現他們的某個需求就選擇了這款產品。此時，如果嘗試打起價格戰(會員優惠、首單減免等)就可能利用競品的盲目自信帶來的時滯搶占市場份額獲得競爭先機。
2）競品對行業以及其他競品做的假設
競品因為所處的競爭地位原因，往往對所在的行業以及其他競爭對手會存在有失偏頗的判斷。處于競爭頂端的競品往往會高估行業的發展潛力，同時低估競品的競爭強度，處于末端的競品也容易低估行業的潛力。
仔細分析競品對自身以及行業、其他競品的假設、判斷，就能夠發現自身對環境判斷的不足之處（我們產品也是別人的競品）。發現在產品設計過程中忽略的重要需求、未能及時注意到的競品采取的新戰略活動，并且利用對手的錯誤判斷采取有效的針對性策略獲取競爭優勢。
3. 競品所掌握、具備的能力
競品的能力在我的習慣里通常會采取兩套模型：一套是按照能力類型分，一套是按照競爭潛力分，前者猶如一個學生的語數外物理化，后者猶如一個學生的心性、品德。
能力類型分類：
- 產品能力：即目前做出的產品的優劣，產品線的廣度和深度。
- 營銷能力：即競品推廣、宣傳的能力，是否具有較好的推廣渠道。
- 運營能力：是否具有所獨有的專有知識和獨特的專利或者成本優勢。
- 開發能力：開發團隊的整體水平。
- 財務能力：即是否擁有穩定的現金流(通常取決于競品母公司的規模、財務狀態)，是否有較好的盈利、融資能力？是否背負較大債務，通常背負債務較大的公司具備較大的不穩定性，可能會殊死一搏？同理，債務較小的公司通常因為缺失壓力，對產品的增長壓力較小，但也正因為沒有財務壓力，想要真正擊垮此類公司的產品也并不容易，就像那句段子說的，打得過張三豐的都被他熬死了。
- 管理能力：競品開發團隊的管理能力以及競品母公司對競品的管理態度，核心管理人員的領導素養、能力對產品的研發過程至關重要，管理是否具有靈活性和適應性也影響著競品的抗壓能力。
競爭潛力分類：
1）核心能力
競品在所涉及的各個細分領域的能力如何，最擅長什么？最不擅長什么？隨著規模擴大，這些能力又會呈現如何的趨勢？
以視頻應用為例：這款視頻應用的電視劇劇庫如何？是否有獨家片源？體育直播是否有熱門解說？是否有熱門綜藝節目的獨家播放權？隨著用戶量增加，這款應用是否會放棄某些板塊的競爭力而集中資源發展短視頻？
2）增長的能力
競品的各項能力是否可以隨著規模擴大一起增強？是否無法承載規模的擴張？這些取決于團隊的開發能力，以及管理層是否具備較大的格局愿意投入成本，去擴大規模而不是一味壓榨員工的剩余價值。
3）快速反應的能力
競品對來自其他競品的競爭措施的反應能力如何？是否具備立即反擊的能力？
例如：前段時間微信能夠直接朋友圈封殺所有來自馬桶、聊天寶的分享鏈接就屬于快速反應的能力，通常此類能力由以下幾個因素決定：
- 是否能夠快速獲取大額現金應付突發事件–是否有自由現金儲備、是否有備用的借貸能力？
- 是否具備富余的產能？
- 是否有已開發完成但未做推廣的版本迭代或替代產品？
4）適應變化的能力
競品適應行業環境變化的能力如何？是否可以適應以下情況：
- 成本競爭。
- 管理更復雜的開發模式，例如是否可以多團隊同時維護同一項目。
- 增加新需求或開發新的替代產品、外圍輔助產品。
- 開展服務競爭。
- 營銷活動升級。
4）耐力
競品打持久戰的耐力如何？是否具備現金流壓力，競品母公司是否愿意支撐競品長期處于競爭強度大的非盈利或利潤偏低的情況？
4. 競品當前所采用的競爭戰略
要明確競爭對手當前所采取的競爭戰略，競爭戰略分以下三種：
- 總成本領先戰略：通過降低質量來獲得成本上的領先，進而通過價格優勢吸引偏低端用戶，實現整體的利潤高于行業平均水平。
- 差異化戰略：通過提供完善且高質量的產品來吸引對價格相對不敏感但追求整體質量的中高端用戶，實現較大的利潤，但代價是成本相對高昂，一旦戰略活動設計有誤，可能就是產品直接宣告失敗且無法垂死掙扎。
- 集中戰略：受限于產品、資源的能力，可能會選擇僅服務于某一部分群體，例如某視頻軟件僅提供動漫或體育直播，但服務是高質量的，這種模式可以集中有限的資源提供優質的服務，且隨著規模擴大可以形成規模經濟進一步降低成本。
了解競品的當前戰略以及競品的定位，可以更好更準確地分析競品每一項需求變更、營銷活動的意圖，盡可能快的掌握競品的真實目標，進而采取有效手段保護自家產品的核心競爭力。
以上就是根據我的經驗和學習的知識所寫的競品分析模式，不知各位覺得如何，若有寶貴意見，還望不吝賜教。
作者：KairoFan，產品經理兼業余獨立開發者，代表產品–競品盒子(移動端競品分析工具)。
本文由@KairoFan 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash, 基于CC0協議。
這個競品分析要是落地的話估計你需要把競品徹底的摸透；但很多時候，信息并不是共享的，缺少適合的信息，不過是產品自己的YY罷了；所以作者提出的內容也許有價值，但是落地性太低了，像下面評論所說，以為是開始，沒想到已經結束了；而且競品分析的前提也是要清晰自己的產品路線，否則像作者這樣分析下去，產品對自己的發展路線可能就會懵掉了；個人感想…
求問一下競品盒子，啥時候會有android
與其說本文是競品分析，不如說是企業分析。作者提出的一些分析維度過于寬泛，難以落地?？赐晡恼?，我還是不知道該按照什么邏輯進行分析。個人感覺有價值的分析應該是不僅讓人理解本產品與競品的優勢劣勢，更能提供切實可行的建議。
在現在激烈的環境下，競品分析必然要上升到商業分析的高度，遠非做一個所謂的產品體驗報告盈利模式分析就夠的。
C端產品現在面臨的競爭壓力早非數年前可比，不看清楚你是要和誰開的公司多大的資本做競爭，無異于水中撈月，對方鋪天蓋地的推廣可以把你的產品壓的死死的毫無出頭之日；
B端更不用說，公司競爭力不足連投標資格都沒有，如果連別人企業之間的采購是內部渠道還是真正公平競標都不摸清楚怕是底褲都得賠掉。
正解，原以為只是開始，沒想到就結束了
個人所理解的“差異化戰略“ 是從一個賽道上不同緯度 “別無我有”的維度入手 作為自己的市場打法 比如以在線外教賽道為例 人家打高端主推北美外教（如Vipkid，VIPX） 有人就從低維打 回歸菲律賓外教（如51 talk）
以你的例子來說，菲律賓外教屬于總成本領先戰略，服務人群屬于對價格敏感的人群，愿意為了自己能接受的價格犧牲部分較高質量或完整服務的一種競爭戰略。
采用差異化戰略其實就是近些年喊得很熱乎的服務設計，講究將一次服務/交易完全擴展至前期和后期每一個環節，給用戶、客戶提供最“省心”的服務，專注每一個節點的品質。
如果按照你的理解的話其實所有戰略都是“差異化戰略”了，因為任何戰略都有不同緯度的地方，反而就沒有了差異化戰略的“特殊性”。
感謝回復 只是覺得哈佛商學院戰略管理學家邁克爾·波特提出 基本競爭戰略這個術概念三種類型時 對差異化戰略的定義是 “為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性?！备闹刑岬降?“通過提供完善且高質量的產品來吸引對價格相對不敏感但追求整體質量的中高端用戶”是兩種意思而已
你這么理解是非常字面的理解。
任何競爭戰略本質都是針對產品的定位展開競爭活動，而所有產品間的定位都會存在差異，按照你的理解，所有戰略就只有差異化戰略，PS：在波特對戰略的定義中也明確指出單純的提高經營效率不屬于戰略范疇；
差異化戰略不應執拗于“差異化”這三個字，這邊的差異化意思是區別于行業內的傳統做法，但這個“區別”必然是正向積極的，而非降低標準的“區別”，按照你的理解，你如何解釋成本領先戰略以及集中戰略和“差異化戰略”的區別？一旦有差異就歸為“差異化戰略”在邏輯上是不能自洽的，對差異化戰略的理解的核心點更應該在“取得某種對顧客有價值的獨特性”而非“突出自己產品與競爭對手之間的差異性”。
以上純屬引用 非個人觀點哈 獨特性也好 差異性也好 但跟文中的定義“通過提供完善且高質量的產品來吸引對價格相對不敏感但追求整體質量的中高端用戶” 個人理解 是有區別的
本篇文章正是借鑒《定位》以及波特所寫《通用競爭戰略》和《競爭對手分析框架》所寫，在波特有關競爭戰略的書、論文中，差異化戰略就是劃給了面向價格不敏感的中高端客戶，且在論述三大戰略不可同時使用時也明確寫過差異化戰略與總成本領先戰略是相斥的，會抵消甚至產生負面效果，同時還援引了大陸航空在采用差異化戰略時眼紅西南航空采用總成本領先戰略而想2種戰略通吃時出現困境的案例
從商業角度去分析競品 確實是更高維度的要求 問題是 作為外部研究人員 如何能獲知這個維度的信息呢（如競品對自身和行業的假設） 內部員工都未必能把這個“圖”給拼全 ??
是這樣，很多信息確實存在一定的獲取難度，但也不是完全無跡可尋，簡單舉例：
1、未來目標：本質即是產品定位，可以通過應用商店名稱、副標題、關鍵詞、應用描述以及對外的廣告、口號來分析；
2、競品對自身問題假設：這點相對獲取困難一些，需要對手具有一定規模，通過公司、團隊對外發布的聲明、與競品相關的新聞中開發團隊對競品發表的看法來獲取；
3、能力：與產品相關的能力相對容易獲取，對競品進行分析即可，與公司潛力相關的能力可以借助查詢競品公司的招聘信息、申請專利、是否涉及經營風險(企查查、工信部網站都有)以及融資情況獲取進行分析；
4、戰略：與“未來目標”相伴，通過分析競品的定位與其他競品的區別來分析即可。