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掌握業(yè)務發(fā)展方向需要了解什么？產(chǎn)品需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展制定什么樣的階段性目標？如何進行業(yè)務流程梳理？如何進行業(yè)務流程優(yōu)化？

業(yè)務需求是什么？

業(yè)務需求寬泛的說很容易用一句話來概述：我需要一個什么樣的工具，來滿足我要做什么的訴求？

所以本質上，業(yè)務需求就是：因為業(yè)務方不滿足現(xiàn)狀，希望達到的一個狀態(tài)。

帶著這個核心，我們可以進行如下的分析：

1. 要掌握業(yè)務的發(fā)展方向需要了解什么？

在著手設計一套系統(tǒng)的時候，第一步需要先了解：業(yè)務的發(fā)展方向需要什么？

可能業(yè)務在不同的階段會有著不同的發(fā)展策略，但是大的方向是不會變的，尤其是對內(nèi)的業(yè)務流程系統(tǒng)。

可能原本就有一套這樣的流程，我們需要做的就是將其線上化，產(chǎn)品化。這種情況其實要比C端的場景好入手的多，尤其是針對一些比較有針對性的平臺系統(tǒng)。例如：各種內(nèi)部的業(yè)務系統(tǒng)，其終態(tài)目標會更明確一些。

具體給出以下幾點參考：

找誰去談：

盡量找一些業(yè)務方向的決策者，整個業(yè)務的leader。

談些什么：

① 聊業(yè)務：從宏觀的角度來談，我們做的產(chǎn)品是服務于什么樣的業(yè)務，什么樣商業(yè)場景？

同是ERP，餐飲行業(yè)的ERP和電商行業(yè)的ERP差別肯定會很大。我們在聊終態(tài)的第一步，首先得先搞清楚目前需要服務的業(yè)務是什么，避免一些南轅北轍的事情發(fā)生。深入的同時了解商業(yè)背景，業(yè)務背景在設計產(chǎn)品的時候也是很

有好處的，有助于把控業(yè)務需求邊界，同時也容易產(chǎn)生業(yè)務同理心，在設計的時候根據(jù)不同的站位去定義產(chǎn)品。

②定基調(diào)：預計什么時間，給誰提供一種什么樣一套工具或服務，滿足誰和誰的什么訴求。

比如，我們之前做的一套品控質檢系統(tǒng)，當時所定的方向就是：預計在三個月內(nèi)，給質檢專員提供一套可以從商戶送貨，到出倉檢驗的全業(yè)務流程系統(tǒng)，滿足質檢專員快速質檢和異常情況處理的訴求，滿足質檢主管查看管理當天情況的訴求。

2. 產(chǎn)品需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展制定什么樣的階段性目標？

在有了大的發(fā)展方向后，我們需要把其拆解成不同階段的目標，每一個階段要達到什么樣的階段性成果，進行再次明確。

而與傳統(tǒng)意義上的C端產(chǎn)品相比，后臺產(chǎn)品是沒有MVP的概念的，因為我們無法通過某一個痛點或者爆點去滿足用戶的訴求，后臺產(chǎn)品在第一個階段不求做到大而全。但是，也需要將核心的功能邏輯做到完善。

我認為這點需要定義一個后臺產(chǎn)品MVP。

之所以稱之為后臺產(chǎn)品MVP，因為在精益創(chuàng)業(yè)中的MVP定義為：滿足客戶的核心價值訴求，通過市場驗證去不斷的完善產(chǎn)品，調(diào)整方向。而從后臺產(chǎn)品來講，當某個業(yè)務場景已經(jīng)明確被提出需要被產(chǎn)品化的時候，核心訴求可能不會一個，而是根據(jù)上面所提到的發(fā)展方向定義出來的一個完整業(yè)務流程。

所以，其產(chǎn)品功能結構和迭代的節(jié)奏會大有不同。我們需要做的是滿足核心業(yè)務流程，并且在此基礎之上不斷的降本增效、優(yōu)化流程、合并支出、減少重復建設。

后臺產(chǎn)品MVP應該為：滿足某一業(yè)務場景的核心業(yè)務流程的基本閉環(huán)，并在后續(xù)不斷優(yōu)化流程，完善支線流程，數(shù)據(jù)功能。

所以可從如下幾個方向如考慮：

第一階段：定義核心業(yè)務主線功能，拆解核心業(yè)務流程，確定需要產(chǎn)品化的流程。

第二階段：根據(jù)主線功能進行拆分，滿足主線功能的支撐流程線上化；滿足核心業(yè)務邏輯的所有線上化流程操作。

第三階段：定義主線功能多場景覆蓋。滿足業(yè)務不同情況下的業(yè)務閉環(huán)流程，同時確定產(chǎn)品化需求。

第四階段：定義產(chǎn)品支線流程。分階段滿足各個支線流程的需要產(chǎn)品化的需求。

第五階段：統(tǒng)計數(shù)據(jù)需求，為決策者做輔助。

上面五個階段是產(chǎn)品可以支持到的業(yè)務場景階段目標，在完成了上述功能后，可進階到第六個階段：產(chǎn)品能力提升，支持多維度多角度的豐富能力，比如對外的open api/系統(tǒng)穩(wěn)定性優(yōu)化。

舉個例子：在明確了生鮮品控質檢系統(tǒng)的業(yè)務發(fā)展方向后，不同階段的目標具體如下：

第一階段：

核心業(yè)務流程是商戶將貨品送至倉庫后品控專員先進行商品核驗后對貨品抽檢，確保貨品在送到客戶手中的貨品數(shù)量無誤且質量合格。

需要產(chǎn)品化的流程是：不同商戶下的每個sku所送到倉庫的數(shù)量無需手動記錄，可實時推送至品控系統(tǒng)。品控系統(tǒng)直接進行貨品的數(shù)量及質量的檢測，并且可線上記錄檢測結果，同時給予商戶反饋。有檢測不合格的情況可推送至客服系統(tǒng)。

第二階段：

主線功能可分為：

1. 商戶送貨的數(shù)量校驗
2. 每個商戶不同sku的抽檢結果記錄
3. 反饋商戶結果的記錄及處理措施
4. 反饋客戶的記錄及處理措施

第三階段：針對第二階段所列出的拆分功能，確定不同場景下的不同的業(yè)務流程。

比如：數(shù)量校驗時對于標品及非標品的校驗方式不同的流程記錄。不同品類的sku合格/不合格的標準流程記錄，不同結果對商戶及客服的后續(xù)不同流程的記錄。將每種情況都一一進行列舉，并且滿足每一種情況的主線功能業(yè)務流程的閉環(huán)。

第四階段：定義產(chǎn)品的支線流程。

1. 缺貨后根據(jù)客戶等級確定每個下單客戶的缺貨數(shù)量，并且可通知客戶進行后續(xù)操作處理。
2. 商戶送貨后送貨確認單的打印及簽收流程。
3. 校驗無誤后入庫操作與WMS的聯(lián)動處理機制。每個支線業(yè)務流程可展示進行詳細的閉環(huán)討論。

第五階段：確定業(yè)務數(shù)據(jù)指標——商戶缺貨率、商戶貨品合格率、貨品入庫率等。

以上是一套生鮮品控系統(tǒng)在不同階段所要達到的一個目標，每個目標都可作為一個階段性的產(chǎn)品需求展示進行設計。然而，業(yè)務需求有時候并不是以這樣的方式告訴你，甚至有時候需求的提出者都不知道自己想要什么。

所以，我們要按照這個思路去引導業(yè)務方。同時，需要以一種同理心，自己也是業(yè)務的決策者，使用者的心態(tài)去和業(yè)務方一起去共創(chuàng)。

業(yè)務流程梳理

在有了業(yè)務需求之后，我們需要再深一個層次的去了解整個業(yè)務流程是怎樣運作和流轉的。

分析業(yè)務流程的時候，可以通過流程管理六要素進行分析：輸入、輸出、活動、關系、客戶、價值。

1. 輸入：從業(yè)務角度來說指的是業(yè)務流程輸入跑起來所必須的資源。也是流程啟動的觸發(fā)原因。
2. 輸出：指的是流程完畢后所得到的產(chǎn)物，整個業(yè)務流程流轉到最后的產(chǎn)出。
3. 活動：指的是業(yè)務流程流轉的過程中各個環(huán)節(jié)，如何有機的調(diào)動整個業(yè)務流程運作起來的核心關鍵點。
4. 關系：指的是各個環(huán)節(jié)即上述的活動直接的聯(lián)系，以及相互承載使整個業(yè)務流程可以串起來的節(jié)點。
5. 客戶：指的是流程服務的對象。
6. 價值：指的是這一套業(yè)務流程跑完后，得到了什么，有什么意義，同時這也是為什么要有這么一套流程的意義所在。

整體總結起來，業(yè)務流程就是：為一組存在相互“關系”的“活動”將“輸入”轉化成為對“客戶”有“價值”的“輸出”的工作。

在了解了以上知識后，在我們將業(yè)務需求所拆分成階段性的目標進行不同業(yè)務流程的梳理。比如品控系統(tǒng)的第一個階段：商戶將貨品送至倉庫后品控專員先進行商品核驗后對貨品抽檢，確保貨品在送到客戶手中的貨品數(shù)量無誤且質量合格。

輸入物為商戶要入倉的貨品；輸出物是最終品控流程的結果，數(shù)量是否一致，貨品是否合格。以及最終所記錄的結果。

活動有：

1. 商戶送貨至倉庫。
2. 品控進行貨品的數(shù)量核對。
3. 品控對貨品質量進行抽檢。
4. 記錄抽檢結果并進行反饋。

關系指的是：將1234流程接起來的動作，比如收貨、核對數(shù)量后進行。

客戶指的是：品控專員、商戶、客服。

價值為：通過品控質檢流程可對入庫貨品進行數(shù)量及質量的雙重檢驗，減少出倉時的誤差及降低不良率，提高客戶滿意度。

綜合起來為：品控流程第一階段目標的業(yè)務流程為商戶送貨至倉庫后，品控專員接收商戶貨品后對商戶貨品進行數(shù)量核對。核對完成后對商戶進行質量抽檢，抽檢動作完成后將結果進行記錄，客服可根據(jù)結果進行對應的操作。以此來完成品控入庫校驗流程，客服登記異常結果的目的。減少出倉時的誤差及降低不良率，提高客戶的滿意度。

梳理出業(yè)務流程后，我們再將其中的每一個細節(jié)進行細化。細化的過程就是一個不斷拋問題并且找到結果的過程。這個結果可以是業(yè)務方提供的流程細節(jié)，也可以是我們和業(yè)務方達成的一個共識。

比如：品控進行貨品的數(shù)量核對時，是如何進行核對的，根據(jù)公式進行測算的還是數(shù)出來的？都需要核對什么樣的信息，是否只有SKU和數(shù)量？哪些是關鍵信息，哪些是非關鍵信息？核對完成后需要記錄什么？記錄的結果記錄在哪里？都記錄什么內(nèi)容？有沒有什么標準。

在將每一個流程細節(jié)整理清楚后，我們就會得到一個當前業(yè)務流程的大致概括。

業(yè)務流程優(yōu)化

在了解了業(yè)務流程之后，需要將業(yè)務流程進行優(yōu)化，也是在進行流程產(chǎn)品化升級的第一步。

可從以下幾個方面去考慮：

1. 簡化高頻操作：操作頻率越高的操作，越值得進行流程的優(yōu)化。比如某個系統(tǒng)的操作頻率為一次閉環(huán)任務占用總工時的1%，每次閉環(huán)任務會有30次操作，則當流程效率優(yōu)化10%時，一次閉環(huán)任務效率就是整體提高3%。
2. 合并流程比較緊密的操作：如果兩個流程銜接的特別緊密。
3. 抽象繁瑣的流程，盡量系統(tǒng)化：如果為人工操作起來比較復雜繁瑣的流程，可將其抽象成系統(tǒng)化流程，即減少內(nèi)部交互，提高操作效率。
4. 整理工作流：流程中涉及到工作流的內(nèi)容進行梳理（工作流介紹可看之前的文章）。
5. 異常流程梳理：主線流程梳理后，對主線流程中可能產(chǎn)生的異常流程進行輸出。關鍵節(jié)點按照流程六要素進行流程梳理。

在完成了上述的大部分工作后，我們會發(fā)現(xiàn)業(yè)務需求已經(jīng)有一個大概清晰的范圍及內(nèi)容。接下來，就是按照業(yè)務需求進行產(chǎn)品功能的設計。

專欄作家

執(zhí)迷，微信公眾號：執(zhí)迷有悟，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，一個后臺產(chǎn)品經(jīng)理。

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題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議