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Design Thinking，它是一套邏輯自恰的創(chuàng)新思維模式，是一種用現(xiàn)有資源和創(chuàng)意解決現(xiàn)實(shí)問題的常規(guī)方法。

Design Thinking經(jīng)常被翻譯為“設(shè)計(jì)思維”“設(shè)計(jì)思考”，又或者“像設(shè)計(jì)師一樣思考”；望文生義，我們經(jīng)常誤以為它只是一套局限于設(shè)計(jì)領(lǐng)域的“思維模式”，專屬于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

但其實(shí)，它是一套邏輯自恰的創(chuàng)新思維模式，是一種用現(xiàn)有資源和創(chuàng)意解決現(xiàn)實(shí)問題的常規(guī)方法。

它誕生于20世紀(jì)60年代，80年代被Peter Rowe定義為建筑設(shè)計(jì)方法論、90年代被IDEO創(chuàng)始人David kelley成功商業(yè)化。

2004年由David Kelley創(chuàng)辦的美國斯坦福設(shè)計(jì)學(xué)院(D.School)正式把Design Thinking拆解為五個(gè)步驟：Empathize（移情）、Define（定義）、Ideate（設(shè)想）、Prototype（原型）、Test（測試）。

蘋果的第一只鼠標(biāo)、世界第一臺(tái)筆記本電腦、第一臺(tái)掌上電腦……“黃袍加身”的IDEO一度贏得了蘋果、IBM、微軟、西門子、DHL這些世界知名企業(yè)的擁躉；Design Thinking一度被奉為圭臬。

在Design Thinking成為“萬能鑰匙”這條不歸路上，關(guān)于它的負(fù)面評(píng)價(jià)也不是沒有；比如早在2011年Bruce Nussbaum就說它是一個(gè)失敗的嘗試；2017年Natasha Jen說它在扯淡，2018年Lee Vinsel說它像梅毒。

2019年初作為批評(píng)家的Natasha更是和護(hù)道者Khoi進(jìn)行了一次辯護(hù)：Natasha認(rèn)為設(shè)計(jì)思維中缺少批判，不斷地試驗(yàn)只會(huì)帶來千篇一律的結(jié)果；Khoi認(rèn)為設(shè)計(jì)是民主化的，需要引進(jìn)外部的力量來激發(fā)創(chuàng)造力。

不管是Natasha的否定，還是Khoi的補(bǔ)丁，我們可以預(yù)見的是Design Thinking這種設(shè)計(jì)思維開始跟不上這個(gè)時(shí)代了。

一、Empathize、Define、Ideate、Prototype、Test

我不否認(rèn)設(shè)計(jì)思維的確是一套比較有效的“行為邏輯”：Empathize（移情）、Define（定義）就相當(dāng)于設(shè)計(jì)之前的準(zhǔn)備工作“搞清楚需求是什么”；Ideate（設(shè)想）到Prototype（原型）就是創(chuàng)意的過程；Test（測試）就相當(dāng)于項(xiàng)目的撮合驗(yàn)收階段。

當(dāng)然，由于溝通的效率和需求的變化以及設(shè)計(jì)師的呈現(xiàn)效果，以上步驟可能需要反復(fù)幾次，又或者干脆提案的時(shí)候準(zhǔn)備幾組方案把選擇權(quán)留給用戶。

這種由設(shè)計(jì)師/設(shè)計(jì)公司幾乎全權(quán)主導(dǎo)的產(chǎn)品“設(shè)計(jì)”一方面很考驗(yàn)設(shè)計(jì)師的能力，另一方面也在考驗(yàn)設(shè)計(jì)公司品牌背書。

發(fā)現(xiàn)沒，IDEO最初設(shè)計(jì)的幾款具有劃時(shí)代意義的“第一代”產(chǎn)品，大多是“研發(fā)”性質(zhì)，是從0到1重新設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品；蘋果、西門子等幾乎沒有“指手畫腳”的空間。

那個(gè)時(shí)候，企業(yè)方一是沒有太多選擇，二是對(duì)于自己即將“誕生”的產(chǎn)品心懷野心，所選擇更高水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)公司自然也愿意放權(quán)。

足夠的時(shí)間、足夠的尊重和足夠的資源，這是一款“好的產(chǎn)品”誕生的先決條件。

二、創(chuàng)新者的窘境

但是自從那些劃時(shí)代的產(chǎn)品曇花一現(xiàn)，我們需要面對(duì)的是越來越多同質(zhì)化產(chǎn)品的沖擊。

蘋果的極簡主義、審美哲學(xué)被當(dāng)做是“教科書”也就罷了，什么時(shí)候連換殼操作和劉海屏都成為了流行？

當(dāng)然，在當(dāng)下的手機(jī)市場，至少是在喬布斯的時(shí)代，他想“改變世界”“Think different”的邏輯無疑是Design Thinking最出色的踐行者。

但是到了庫克時(shí)代，除了在Apple Watch、AirPods、HomePod、泰坦計(jì)劃有過或成或敗的嘗試，其它的產(chǎn)品哪一個(gè)不是落后于同類產(chǎn)品一段時(shí)間線；就像iPhone這一次又缺席了折疊屏和5G。

由此可見Empathize、Define、Ideate、Prototype、Test這一套以“設(shè)計(jì)師為核心”的設(shè)計(jì)思維明顯更依賴“創(chuàng)新紅利”；一旦初代產(chǎn)品最初的創(chuàng)新紅利耗盡，后續(xù)系列產(chǎn)品在Empathize（移情）和Ideate（設(shè)想）領(lǐng)域就會(huì)后繼乏力：一是過于依賴過往成功路徑，二是被現(xiàn)有用戶綁架輕易不敢進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。

柯達(dá)如此。

索尼如此。

蘋果亦如此類。

企業(yè)的領(lǐng)頭羊尚且如此，追隨者更是疲于奔命。

三、妥協(xié)的藝術(shù)

若說這一切都是Design Thinking的錯(cuò)，那就未免錯(cuò)怪David Kelley了。

David Kelley從沒說過Design Thinking就是“設(shè)計(jì)圣經(jīng)”，被奉為圭臬也不過是IDEO的“實(shí)踐出真知”；至于現(xiàn)在有了副作用——“創(chuàng)新者的窘境”，那真的就不怪產(chǎn)品的設(shè)計(jì)邏輯，而是企業(yè)的商業(yè)邏輯遭遇瓶頸。

就像現(xiàn)在一地雞毛的共享經(jīng)濟(jì)。

另外，還有必要提的就是相比于國外公司僅僅只是限于設(shè)計(jì)思維上的“創(chuàng)新窘境”，我們需要面對(duì)的更加惡劣。

現(xiàn)在的設(shè)計(jì)公司太多了，用戶、企業(yè)和市場普遍又對(duì)設(shè)計(jì)不感興趣：用戶對(duì)國產(chǎn)設(shè)計(jì)沒有好感，抱有懷疑的態(tài)度；企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)理解不夠充分，他們極度依賴互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；市場環(huán)境話語權(quán)的失落，也給不了設(shè)計(jì)太多生存空間。

而設(shè)計(jì)師為了生存，抱團(tuán)取暖的同時(shí)逐漸把設(shè)計(jì)變成了一門“妥協(xié)的藝術(shù)”；當(dāng)然，必要的堅(jiān)持還是有的，但企業(yè)家的一句“我覺得”往往能夠一次又一次的“說服”設(shè)計(jì)師，直到它“面目全非”變成“代筆”陷入“設(shè)計(jì)按部就班—客戶滿意—用戶不滿意—客戶質(zhì)疑—設(shè)計(jì)按部就班”的“死循環(huán)”。

這也就有了國外大牌在中國市場肆虐、中國企業(yè)卻一直被人家嚴(yán)防死守的現(xiàn)狀；市場置若罔聞、企業(yè)安之若素、用戶怒其不爭、設(shè)計(jì)百口莫辯，就像之前爆發(fā)的華為、三星事件。但不可否認(rèn)的是，這就是中國設(shè)計(jì)思維需要直面的慘淡人生。

縱然，我們面臨的市場環(huán)境對(duì)設(shè)計(jì)相當(dāng)惡劣，但這也代表著我們需要有更強(qiáng)的實(shí)力、更大的魄力、更耀眼的核心競爭力才有可能玩好這一場“權(quán)力的游戲”。

但一旦我們力排萬難，殺出重圍，就必然能夠找到那條最適合自己、又最有戰(zhàn)斗力的“Design Thinking：設(shè)計(jì)思維”。

而在此之前我們需要做的，就是先把自己變成真正的勇士。

中國制造已然在各種非議聲中崛起，中國設(shè)計(jì)還會(huì)遠(yuǎn)么？

#專欄作家#

幻夢邪魂，微信公眾號(hào)：wanyidongxi；人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。每一次輸出至少都有一次有價(jià)值的思考。

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