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榮耀標識如何用咨詢公司的“套路”構建策略?（一）
任何策略創建之初都要有明確的方向標，然后按照咨詢公司的思路來構建策略，而實際開發時則可以按優先級排期，快速迭代實施。
策略產品經理這個崗位想必大家都有所耳聞，電商搜索推薦、導航路線規劃、外賣派單等都屬于策略的范疇，而策略產品經理則負責根據實際場景構建并持續優化這一系列策略。
從崗位職能來講，策略產品經理和咨詢公司的咨詢師類似，都是明確需求，然后構建策略，只不過咨詢師的綜合能力要求會更高一些。
我個人有過咨詢公司的工作經歷，而在做策略產品經理期間，還有幸與一些世界頂尖的咨詢公司有過合作，此外在對外賦能的工作中，還扮演過咨詢師的角色，獨立構建過多項策略方案。相比之下，策略和咨詢方案最大的差異就在于，我們一般做策略都是敏捷開發的思路，而咨詢方案可能更像是瀑布式開發的思路。
具體來講，咨詢公司作為乙方，實踐經驗豐富，也具有明顯的累積效應，在方法論的層面具有足夠多的積淀，也就是所謂的“套路”，面對相似問題可以直接套用，或是站在前人的肩膀上添磚加瓦，因此，他們能夠在較短時間內給出一套完整的方案，并且在每個具體問題上也可以足夠詳盡。
此外，請咨詢公司來的一般是事業部或者集團的高層，他們希望能借咨詢公司的眼睛來拓展視角，所以，咨詢公司需要有全局意識，需要協同眾多目標來解決一個更大的問題，這也就是麥肯錫的內隱知識之一：高層觀點。
大多數策略產品經理的經驗和方法論積累沒有那么多，且之前的方法不一定能沿用于當下的場景，因此較難考慮周全。此外，策略產品經理大多時候面對的是具體問題，加上短期的績效要求，較難跳脫出眼前的困境，兼顧長遠的目標，所以無法也無需做太復雜的方案，重要的是盡快能用，然后按需迭代即可。
在我看來，任何策略創建之初都要有明確的方向標，然后按照咨詢公司的思路來構建策略，而實際開發時則可以按優先級排期，快速迭代實施。
接下來，基于個人經驗，跟大家分享一下構建一套策略的參考路徑。
確定目標——他們說的并不一定是他們想要的
需求分析、確定目標對產品經理而言是老生常談的問題，但很多時候我們都會被表面現象所蒙蔽，或是已經形成對固有觀念的依賴。
特斯拉CEO埃隆馬斯克在接受采訪時曾提到過“第一性原理”，所謂第一性原理就是回到事情的本質來思考問題，正是基于這種思維方式，喬布斯才研發出了沒有鍵盤的蘋果手機，埃隆馬斯克才大舉投入脫離屏幕的腦機互聯項目。
按照同樣的思路，我們可以想一想，大多數人買車的動機是什么？是不是因為有輛車更方便出行，不用候車或者換乘？或者是出游時即停即走，更加自由？抑或是開車成本會更低一點？歸根結底，即花更少的錢安全方便地出行。
但私家車存在著很多問題，如堵車、停車困難、保養費用高、利用效率低等，面對這么多的問題，大家仍然愿意買車，一方面是因為當下的公共交通設施還不夠完善，另一方面是大家已經形成了固有觀念，認為車應該是每個家庭的標配。
那么，如果可以有更好的方案實現私家車的功能，同時還沒有私家車的問題，大家是否更樂意接受呢？
滴滴等公司切入的就是這個需求市場，快車和專車策略解決了車輛調撥、減少等候時間的問題，曾經的順風車策略解決的是資源利用、出行成本的問題，但對于跨城、出游，甚至安全及隱秘性問題目前還沒有完備的解決方案。因此，跨城出行、租車或包車以及風控監管是當前出行市場有待挖掘的細分場景。
再深想一步，無論是現有的哪種出行模式，都需要有駕駛員，都還是有私家車存在的空間，但如果無人車可以推廣普及，那么就完全沒有自己購車的必要了，我們可以隨時在線下單，去到任何想去的地方，還可以叫車出游，即停即走，也不用顧慮安全和隱私的問題。
到那時，除了高端限量車型仍具有收藏價值及身份的標志意義外，私家車可能不再作為家庭標配而存在，自己買車會被視為一種愚蠢的行為，甚至車廠都不會再生產中低端的車型。
將第一性原理應用到具體的策略上，我們需要回歸最根本的需求，也就是原始需求來判斷他們要的到底是什么。
策略產品經理一般直接面向內部的業務同事或外部的公司，為他們制定策略，這和咨詢公司的對象一致，我們可以把我們的用戶簡單分為以下幾類：
1. 不知道自己不知道
有一些用戶以為自己很明確目標是什么，但往往對自己需求的理解不夠透徹，或限于崗位的視角，提的需求比較片面，作為策略產品經理，我們應該基于自身的專業性大膽質疑，這也就是麥肯錫的第二大內隱知識：專業主義。
以電商營銷為例，他們告訴你他們的目標是引流，但提升pv可能并不是他們想要的。這個時候我們可以用追問法來剖析他們真正的需求，比如：
你們只關注pv嗎，還是會關注用戶的轉化？
——我們最終還是看用戶量。
那你們用什么方式來提升轉化？
——我們有相應的促銷，并會在曝光素材上展示利益點。
那你們只關注用戶轉化，不在乎花了多少費用么？
——也不是，我們會有費用的預算，盡量不要花超了。
那你們會關注最終的銷售額么？
——不是很關注，我們只關注用戶量。
現實場景中的問題往往是復雜的，不太可能只有單一的目標，因此在確定目標時我們需要挖掘用戶的所有關注點，以及關注點的次序、重要等級，而我們的工作就是進行多目標權衡，制定最優策略建議。
好了，到這里我們可以基本確定他們的目標了，那就是在保證營銷費用不超的情況下實現用戶轉化量最大化。
在追問時，我們可以從以下三個角度出發來提問，即收益、成本、可持續性。其中，PV、GMV、召回率、平均交付時長等都屬于收益指標。
成本是投入的成本或費用，如廣告費用、配送成本等，此外，還包括機會成本，比如不做營銷或在其他渠道做營銷的收益相比于此方案的差值，我們常用的同環比其實也是機會成本的變相表達。
而可持續性指的是長期的損益，比如定向促銷可能是一種價格歧視，長期下去會消耗用戶對于公司的信任，那么這類方案的可持續性就較差。
大多數時候，我們只需協調收益和成本的關系，但有時也需要考慮多項收益和成本，而可持續屬于方向性的問題，需要與高層的戰略保持一致。
2. 知道自己不知道
這類用戶可能缺乏系統的運營方法，常見于從野蠻增長向精細運營轉變的BU或公司，為此，我們需要基于自己對業務的理解來構建一套確定目標的策略。
BCG矩陣、GE矩陣就是咨詢公司常用的目標識別策略，公司經營業績不佳時，可以直接通過相應分析框架，找到各類業務的定位，從而有的放矢。
相似的，針對CRM，我們也可以構建如下的用戶金字塔，我們除了可以了解到各階段用戶的數量和環比之外，還可以看到每個階段的用戶轉化比例，通過分析，找到當前應該重點關注的目標。
比如成長階段的用戶數量下降，可能是因為有很多成長用戶轉變為了成熟用戶，那么針對成長用戶的策略說明是卓有成效的，接下來我們的目標就應該是引導新手轉化為成長用戶，或嘗試更多拉新工作，擴大底層用戶量級。
3. 知道自己知道
某些有經驗的運營或者行業頭部的企業，對于自己的認知非常的清晰，他們有明確的戰略框架，他們對策略的需求往往是針對已有想法進行補充或者驗證。
因此，面對此類用戶，我們更多是幫他們做證明題或者選擇題，而不是開放式問答題。那么，針對他們的目標，我們前期的主要工作是做可行性分析，評估現有的能力是否可以支持。
4. 知道自己知道但不明說
知道但不明說的用戶在咨詢行業中非常常見，正如大家對咨詢公司的普遍印象一樣， 咨詢很多時候是用各種方式說出一個大家都知道的結論。
那么，既然大家都知道結論，為什么還要花那么多錢請人來告訴他們這個結論呢？
一方面，跟上邊的情形一樣，他們需要咨詢公司幫忙做驗證，另一方面，由于在公司內部推進一件事可能存在較大阻力，那么，請中立的第三方公司來，把老板想做但說不口的事講出來，既能達到自己的目標，又可以避免得罪人。
同樣，在公司內部做策略，我們也需要去揣度需求方的真實目的，回歸到這些用戶的原始需求，他們尋求策略的目的是什么？是希望推動公司業務更好地發展么？是想實現自身的價值么？還是為了掙錢，希望升職加薪？
針對這類用戶，我一般都會了解一下他們的kpi，看他們重點考核的指標是什么，那么在符合整體戰略的前提下，可以盡量往kpi上靠，畢竟kpi也是總體戰略體現在具體崗位上的象征。
比如，他們的kpi比較主觀，取決于老板的綜合評估，他們的需求也許只是為了向上匯報，需要各種角度的詳細分析，那么我們的方案就應該大而全。
如果他們的kpi是多項指標的加權，那么我們可以直接通過kpi找到相應目標的權重。
這里并不是說我們應該深諳圓滑之道并一味討好，而是在符合事實和認知判斷的前提下，去完善你的故事。
目標手段一致性——你判斷對了困境，但關心錯了問題
歷史學家尤瓦爾·赫拉利在《今日簡史》中提到過這樣一句話：
“我們可能判斷對了困境，但關心錯了問題?！?/p>
所謂的“判斷對了困境”是我們知道當前的困境是什么，那么相應的目標則是擺脫這一困境，但“關心錯了問題”就可能采取不當的手段，最終導致目標手段不一致，那么結果自然不能如愿。
赫拉利在書中舉了關于恐怖主義例子，恐怖主義給政府和全世界人民都帶來了巨大的困擾，但派軍隊去打擊他們真的有用嗎？各國政府在反恐的武裝力量上投入不少，但又有多大成效呢？
我們回到恐怖分子的動機上，他們搞事情的目的不是殺平民或炸毀建筑，大多數時候，他們都只是小規模地襲擊，弄出一些爆炸事件，或是在網上發布恐嚇視頻。
其實細算一下，恐怖分子每年造成的傷亡遠不及交通事故和刑事案件，但交通事故和刑事案件屬于個人偶發事件，政府沒有提前預測的能力和責任，而且此類事件一般較為分散，不會引起大家的注意。
但如果，在某地出現了長期的連環殺人案件，而兇手遲遲沒能被捕，那么，此案件首先會引起廣泛關注，而政府的能力也將受到質疑，因為懲處罪犯、保證公民的人身安全是政府的責任。
基于此，我們不難理解恐怖分子的真實動機了，他們的目的就是通過不斷的騷擾、恐嚇和對普通民眾的生命威脅來動搖政府的統治，所以他們會利用網絡傳播信息，在人群集中的場合制造混亂，以此來引起更多人的關注。
說到底他們就是想制造吸引人的戲劇，那么我們可以用戲劇去反攻他的戲劇，大家可能覺得不可思議，但在真實世界其實就有這樣的例子。
美國政府在擊斃本拉登之后，非常謹慎地商議了公關方案，一方面，面對美國民眾當然要大肆宣揚政府情報系統的發達、奧巴馬的果敢和軍隊的英勇，但面對穆斯林和其他恐怖分子勢力，如果一味強調拉登的暴行，并不能引起大家的憎憤，甚至還有可能激起部分恐怖分子的斗志，他們一直視拉登為英雄，最后可能一個拉登倒下去，千萬個拉登站起來。
有調查結果顯示，很多穆斯林對殺平民這種事沒有反感情緒，但色情一直是穆斯林的禁忌，因此，美國政府在拉登的形象重塑上大做文章。
美國聲稱，在抓捕拉登的過程中，拉登拿女人做擋箭牌并導致了人質的喪生，此外，在擊斃拉登后，發現拉登住宅內藏有大量的色情影片，而且據情報，拉登在逃跑至此后，寂寞之下急召他的三名妻子來陪伴，四人同住一屋之下。
這樣一來，本拉登就從民族英雄變成了一個沒有原則、表里不一、令人不齒的敗類，恐怖分子的氣焰也被重挫。
再舉一個例子，中國很多城市近幾年都在推行人才引進政策，目的是為了吸引更多人才到當地來就業，從而帶動經濟的發展，而政策實際采取的手段往往都是開放落戶。
不可否認，確實會有一部分人落戶定居，但這其中很多都是已經在當地工作生活的外地人，而還有很多人是為了投機買房，或是因為恐慌。在組成結構極其復雜的現代社會，任何一顆小石頭都會激起千層浪。
反觀自身，我們一直鼓吹的增長策略真的有用么？通過各種福利吸引用戶確實可以帶來虛榮指標的增長，但這是否能最終實現公司的業績目標？
同樣，賣的不好就降價是否是一個好的策略？用戶是否會習慣于各類促銷，在有活動時囤貨，沒活動時觀望，所謂的活動效果只不過是需求的提前透支或累積爆發？用戶對價格不敏感的話，一味降價是否會造成過多利潤的損失，甚至是銷售額的下降？
為此，我們在制定策略時需要考慮采取哪種手段能真正服務于目標。
那么我們應該如何保證目標手段一致性呢？
首先，我們正處于工業時代與互聯網時代的交錯口，腦中難免還存在著工業時代線性思維的殘影，但真實問題是錯綜復雜的，“如果做了A就能實現B”的論調也是沒有現實依據的。
所以，第一步，我們應該將目標進行拆解，看看哪些因素可能會影響到目標，即套用麥肯錫的外顯知識之一——邏輯樹，具體方法也可以參見《想成為數據產品經理，先掌握這些數據分析方法論》中的杜邦分析法。
拆解目標的真正難點在于按什么路徑去拆，比如：GMV可以拆解成商品價格乘以商品銷量，也可以拆解成用戶量乘以客單價，那我們應該采用哪種方式呢？
最現實的方法就是：
- 第一，根據職能，看看哪些模塊是項目相關方職能范圍內的，可以去實施干預的?；蛘呶覀兛梢允崂矶嗵撞鸾夥椒ǎ瑧糜诓煌膱鼍?。
- 第二，根據訪談獲取行業專家的經驗，他們可以幫我們縮小研究的范圍。
- 第三，通過數據分析來確定，哪些是更為重要的影響因素，如果能觀察到穩定持續的相關性，那么可初步判斷該因素能有效影響目標。
至此，我們可以確定真正的目標和研究模塊是什么了，下一篇文章再與大家分享具體的策略構建方法。
作者：Mr.墨嘰，公眾號：墨嘰說數據產品
本文由 @Mr.墨嘰 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
小標題在《精益數據分析》中有提到的。