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榮耀標識2B產品構思方法（二） ：「價值」是唯一核心
構思2B產品是一個比較復雜的系統化過程，涉及到「市場機會」的捕獲、「產品核心」的把控、「產品價值」如何量化，等相關方向的思想指導和實踐方法。上一篇本人著重市場窗口期預測和把控與大家做了分享，收到了超過3700+閱讀和9個收藏反饋，說明大家對這個方向還是有一定興趣。接下來，本人會就這個方向持續做更新，歡迎閱讀~
本篇側重「產品設計核心」方向，愿能給你點滴的啟發，助力你在2B產品經理之路上成就自己期待的那份價值與夢想。
占領：用戶的心智只是開始
大家通常這樣說：我們做產品就是想辦法“占領用戶的心智”，當用戶被“征服”了，我們設計的產品就成功了。”這話沒錯，但如何去占領用戶心智呢？各位產品大神可能都有自己的思考，本人也歸納、總結了以下幾個方面：
- 虹吸效應：“身邊的朋友都在用，我不用就沒法與他們溝通了。”尤其在社交類產品中當用戶達到一定量級的時候會其他未納入的流量起到吸附效應；
- 社群效應：“圈子里人都在使用「人人都是產品經理」，我也就用了該產品?！?/li>
- 用戶體驗：“以前公司開會大家有人用「skype」、有人用「企業微信」、有人用「全時」，現在大家普遍認為zoom體驗比較好用，慢慢其他產品就被棄用了?！?/li>
- 個人偏好：“我購物首選「京東」，我愛人就先去「淘寶」看看?！?/li>
- 閉合體驗：“前幾天我打開了「京東」APP買了盒茶葉，無意間發現「京東」上線了「罰沒資產拍賣」頻道，于是乎，我就瀏覽了一下待拍的二手車?！?/li>
- 利益驅動：“使用「拼多多」買‘五菱神車’就是便宜，18秒就被秒光了?！?/li>
- 剛性需求：“「高德地圖」、「百度地圖」導航就是比「某國外地圖」產品靠譜，誰用誰知道?！?/li>
- 其他因素
總結下來看：影響C端選擇產品的因素很多樣化，有些甚至是極其偶然的因素決定的，這也和絕大多數2C產品是免費使用不無關系–切換成本低，無所謂。而對于2B產品而言，這些因素有可能讓甲方“知道”我們的產品，但“促使”其下定決心購買產品，絕不會簡單依賴以上這些因素，他們會考慮的因素很多，決策鏈也長。
思考： 2B產品采買的原因
1. 價格因素
多數甲方用戶企業在考慮在一項商務采購時，都需要一個復雜的商務審批流程，這過程就是保證價格的合理性，符合該項目的預算。而預算都是提前在年度或季度初期申報過的，如果需要改動就要重新走預算審批；
另外一些項目需要走公開競標方式采買，評標考評維度也有差異，大體分為：需求滿足度、技術質量滿足度、實施周期滿足度、售后滿足度、成本滿足度等維度。這其中成本滿足度是一個很重要的決策依據之一。
價格本身是一個商務策略，看上去與我們構建產品本身沒有什么關系，實際不然，產品本身就是一個商品，商品都有自己價格構成：成本+溢價=定價。
舉例子說：一款獨立部署的數據產品粗略定價就由以下幾個基本部分構成：
- IDC成本：服務器集群+軟件許可費用+流量消耗費（這些一般是按月來核算約占定價50-60%）；
- 開發成本：開發人天數*人均成本/銷售總數量（這是一個邊界成本，如果同款產品銷售的數量越多均攤到每個項目上其開發成本就越低）；
- 數據成本：產品中預制的數據資源成本（產品中是可選的，例如：第三方標簽數據，預制就有，否則無）；
- 售前、實施、售后成本：產品在打客戶階段成本（人力、POC、Demo、差旅等花費）；實施（產品實施過程的人力成本）；
- 產品溢價：這一項比較復雜，受到很多因素影響：是否具備壟斷性？是否具備稀缺性？是否具備品牌溢價影響力？市場商務策略變化等。
每個行業、每個公司、每個產品都有需要考慮自己的獨特因素。參考相關行業普遍區間值是比較有用的方法，例如：軟件&外包行業，一般占合同額的20-30%區間；阿里2018年度平均利潤率是24.8%左右。
回到數據產品來說，按之前做過的項目來看，溢價部分一定要占整個價格的30%，甚至40%以上，否者盈利真的比較困難。因為數據產品一般都需要對接客戶的數據系統，做數據的ETL工程，這兩個環節往往都是消耗成本最大的環節，是項目實施中“最大的坑”。
啰嗦這么多，其實就是告訴大家，做2B產品一般也不是很容易掙到錢的，我們在構思產品時，一定要有“成本意識”盡可能讓產品成本足夠低，這樣才能具備競爭力。
具體措施大家可以根據自己的產品思考一下，比如：推進研發同學使用一個新的技術架構，讓服務器占用，由三臺降低到一臺；讓一個數據計算流程按業務觸發來做響應式計算，而不是全部進行預計算。
2. 品牌因素
回頭看自己以往做過的項目中，用戶很多不乏是行業翹楚、國內個行業的頂級公司（如：百勝中國、鼎新國際、綾致集團、招商銀行、上海大眾等）。在我們參與這些KA客戶早期選型階段時，也有很多小的公司、創業公司一同與我們參與競標，但最后我們最終勝出了。
現在分析成功主要原因：一是我們產品滿足度高；二是有數據服務能力支撐持續的業務運營；三是我們公司品牌影響力更高，使用我們產品不用擔心售后問題。這也是事后甲方反饋給我們的。
如果從構思2B產品角度思考下：產品也需要對UED有更高要求，做出的產品盡可能符合甲方對我們公司品牌的預期。
3. 政治因素
每個甲方公司都存在內部政治和外部資源關系網，在甲方眾多參與項目人員中，有兩個“關鍵角色”的意見，會影響到項目商務的進程、產品功能范圍、交付驗收等，這些點對于我們產品是否能夠盈利都會起到關鍵性的影響。
個人對人際政治方面不是很敏感，但去見甲方客戶多了，建議大家要尤其關注兩個“關鍵角色”：
- 項目技術負責人，每個公司都有這樣一樣以為對我們提供產品方面技術非常精通，我們錯覺總是認為得到這個人完全認可，項目基本就搞定了。實際上往往絕大多數上這個角色，并不具備決策權。但建議絕對不要忽略這個人，因為他雖然不能敲定購買我們產品，但他決定可以否定購買我們的產品。
- 項目決策人，項目最終采購決策是該角色下定的，一般時候都是部門老板或公司老板。
我們作為產品經理當然沒必要關注甲方公司的政治關系，但通過商務幫助我們找到上面兩個關鍵角色，對于我們采集項目需求，產品方向規劃、引導也是至關重要的。
核心：商業價值是構思2B產品唯一核心
簡單來說2B產品都是圍繞某一個“市場交換”業務流來運作的，從根本上看，任何“市場交換”行為都是為了創造經濟價值，這是經濟活動不變的驅動力，具體表現為兩個方向：
- 在“市場交換”活動中獲取直接利潤；
- 在“市場交換”活動中提升交換效率，降低自身成本。
我們在構思2B產品時就一定要圍繞這兩個價值取向，再融合到具體市場交換業務場景中去展開細化。
例如，現在海外電商市場對于國內的中小賣家來說是一個紅海市場，現在國內針對海外電商服務平臺市場也細分成以下幾個方向：
- 商品選品服務（雨果網等）；
- 電商平臺對接服務（雨果網等）；
- 運營咨詢服務（雨果網等）；
- 推廣投放服務（APP分發、廣告投放、短信服務）；
- 物流服務；
- 資訊、孵化服務（白鯨出海等）。
看上去整合產業鏈條已經完善，事實以上各個階段的服務平臺都是相互獨立的，而電商業務都是圍繞的“商品流”來運營的，僅僅“商品素材資源遷移”這其中一個過程，就需要消耗商家大量的人工成本。
所以面向海外電商的「整合服務平臺」方向就具備商業價值了，對于賣家來說，如果有這樣的一站式「整合服務平臺」，就是為其業務流提升“交換效率”，降低了他們的人力成本。
下篇敬請期待：
《2B產品構思方法（三） ：價值如何落地？》
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本文由 @云端風景 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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