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榮耀標識2B產品構思方法（三） ：價值如何落地？
上篇文章中，我們確定了2B產品構建的核心就是給用戶創造價值：要么為其業務提效降低成本；要么為其業務增量，帶去更多的收入。那么到具體項目中企業是如何衡量這兩個目標達成效果的呢？
產品在企業中價值如何落地
有做過2B產品的同學，去見甲方提案是個必不可少的環節，尤其所在公司規模比較小、售前/咨詢團隊實力一般的公司，就需要產品經理上陣了。
作者在見的眾多甲方客戶中，有一次印象最為的深刻：那一天我方BD、咨詢和我，一行三人到達某客戶的現場，一推門，哇塞~密密麻麻坐了大概50多人的樣子，我們三人相互看了一眼，心想“不到100萬項目用得著這么大的陣仗嗎？”我們強裝鎮定、面無表情，但心里都在汗顏。
出乎意料的是，那一天客戶方全程只有一名負責人和一名技術負責人再與我們溝通，其他人原來都是來“學習滴”。
總結這個項目和以往的經驗，我發現一個規律——在推進項目（產品）簽單過程中，無論企業內部涉及到的相關人士多么復雜，把握好「兩個角色」的交流和反饋，勝算的概率就會大大提升。
這兩個角色分別是：
角色一：甲方的“老板”?
他是決定是否購買、使用產品的決策人，他的決策依據就是產品給其業務帶去價值大小以及投入成本的大小。
角色二：產品的“操盤手”
他對產品價值主張顯然不感冒，只會關注老板給他的要求如何執行落地。對于“如何讓業務效率得到提升或帶來更多增量營收”價值目標，他關注的重點是通過什么樣的方法實現這個目標？怎樣才能反饋到可量化運營指標報告中去。
通過以上兩個角色的相互協作，融合我們為企業定義的產品價值指標體系，就能夠讓公司的業務價值，通過「北極星指標」進行量化，達成目標，并最終實現可落地的執行規劃方案。
產品價值落地規劃
我們在規劃產品價值時，一般需要經歷下圖幾個過程：
1. 明確價值目標
其實價值目標相對來說比較容易，老板一般關注的就是一個或兩個業務指標。例如：某高端服裝企業老板會把業務高速增長做為價值目標，這個價值目標量化到具體的指標就是「營收總額」和「利潤總額」，這也是一般上市公司財務報表中最核心的業績指標。
當然滿足不同商業模式的產品，價值目標界定也是會差異化的，例如：精準廣告投放工具的價值目標就是ROI；會員經營平臺的價值目標就是會員總數和會員消費總額；眾籌平臺的價值目標就是眾籌成功總數和總額。
總之價值目標就是經營活動的商業模型的考核目標，是一個偏普世的量化標準。
2. 調研業務場景
簡單說就是要調研客戶業務的流程細節。
- 范圍涉及：業務執行/審核流程、部門/角色分工、系統現狀、數據存儲結構/計算邏輯等方方面面。
- 可用方法：自助體驗、用戶訪談、系統使用文檔調閱、數據定義規范標準和樣本抽取等。
- 交付物：業務場景描述、業務流程圖、業務事件、業務時間軸、業務角色劃分定義、系統現狀說明、數據規范說明、數據樣例等。
3. 設計指標體系
當我們把業務場景調研清楚了，就需要把業務中的一些影響到上下業務的關鍵節點（事件）按樹形進行分層、拆解，先定義最細粒度的原子指標，再通過業務邏輯關系來設計指標之間的依賴關系、定義方法、計算公式，再從下而上逐級上卷收斂，最終到達價值指標，形成可以與業務邏輯匹配的量化指標體系樹。
例如：SaaS產品一般會設計成，以下一級指標體系：
接下來，我們再將一級指標「月度訂閱營業額」進行下鉆、拆解就形成了二級指標。
例如：閱讀訂閱營業額的計算公式是每個客戶平均到月營業額加重，這就是出現兩個二級指標：「X1客戶累計總營業額」、「X1客戶累計訂閱月數」。
按照業務邏輯得出「月度訂閱營業額」=「X1客戶累計總營業額」/「X1客戶累計訂閱月數」+「X2客戶累計總營業額」/「X2客戶累計訂閱月數」+「XN客戶累計總營業額」/「XN客戶累計訂閱月數」
小結下：
- 將業務流程中的關鍵節點（事件）按樹形結構，進行分層、拆解、定義，直到確定了最小粒度的節點；
- 從最小粒度指標開始上卷，回溯與上級的業務邏輯關系，并通過計算公式進行描述（定義）；
- 指標的定義要遵循相互關聯依賴、但不相互交叉的邏輯結構，這樣才能保證通過不同路徑計算得出的回溯結果數據的一致性。
4. 制定階段性的北極星指標
「北極星指標」來源于，增長黑客和UGD運營方法論，一般不會超過3個，該指標是用來衡量不同“運營階段”成果的KPI指標，也是量化價值目標在不同“業務階段”達標程度的具體“考核標尺”。
北極星指標要與“業務階段”掛鉤，“業務階段”要與“運營階段”的完全一致。這樣才能確保運營促進業務增長的目的得以實現。
我們看看一般2B產品“業務階段”如何劃分：
（1）市場探索期
該階段的商業目的是驗證產品市場接受度，摸索商業模式，就是我們總說的MVP階段，該階段注重“市場反饋”，如果我們規劃的是一個SaaS產品，那么「北極星」指標可以定義為「體驗用戶數」、「體驗用戶30日留存率」，這兩個指標能反應出種子用戶對我們產品的「興趣度」、「長期使用意愿」。
（2）目標用戶聚集期
通過第一階段得出我們的SaaS產品還得比較受到市場關注和認可，有一定市場前景，那我們就可以把業務重點放到聚集更多目標客戶上面，這個時候「北極星」指標可以定義為「推廣渠道數」和「渠道拉新用戶數」，因為這兩個指標高了才能實現我們有更多目標用戶的業務目標。
（3）用戶自增長期
經過一段時間各個渠道推廣運營，我們的SaaS產品已經有了穩定的「新增用戶數」，我們需為用戶提供更好產品的體驗和服務了，需要對用戶「使用痛點」和「異常流失」進行充分關注，那么我就可以這個階段的「北極星」指標定義為「業務平均完成時長」、「異常跳出率」來衡量我們產品優化水平。
（4）用戶增值期
我們先期每個階段付出了大量的投入，其實都是為了得到更多用戶價值的貢獻，這時候把「北極星指標」定義為：「月營業額」、「單客營收額」，用他們來持續衡量我們的產品增長情況，為業務實現價值商業化的落地。
「北極星指標」本身的定義是個動態的、不斷迭代的過程，在不同領域、不同業務場景、不同業務階段也會不同，下面就是一個處于成熟期的某高端服裝公司會員運營的「北極星指標」，供大家參考：「會員總數/增長率」、「會員折扣率/增長率」、「會員客單價/增長率」。
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本文由 @云端風景 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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