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如何打造經得起推敲的好產品，可以圍繞但不限于以下幾個問題去剖析：產品立項時期如何去規(guī)劃好一款產品？對于一款產品優(yōu)與劣又如何去客觀地評判？瓶頸期，產品的突破點又在哪？

兩年前，有幸研讀過一篇來自一位曾就職于國內BAT的產品前輩分享的關于【好產品】探討的回復貼，現(xiàn)在對其凝練的觀點仍記憶猶新。雖說對于如何定義一個“好產品”每個產品人在每個階段，可能都會有不同的看法和側重點，因此難以形成統(tǒng)一的標準答案，?而這也正是我們產品人會一直探討這一話題的魅力所在。

WELL?PRODUCT基本要素示意圖（此圖屬于后期繪制，如有違前輩的思維，實在抱歉）

話不多說，先引述前輩關于WELL?PRODUCT的觀點：可以恰到好處的滿足用戶需求，擁有完善的技術實現(xiàn)方式，同時可健康持續(xù)的創(chuàng)造商業(yè)價值的產品，就是「好產品」。

該觀點是從需求、技術、商業(yè)價值的持續(xù)性三個維度來定義好產品，而且限定詞也是張弛有度，值得推敲一番。在此引述產品前輩的觀點主要是因為該觀點在互聯(lián)網、物聯(lián)網、人工智能等領域產品觀念不斷迭代更新的背景下，仍然具有很不錯的參考意義。

如何打造經得起推敲的好產品，可以圍繞但不限于以下幾個問題去剖析：

1. 產品立項時期如何去規(guī)劃好一款產品？
2. 對于一款產品優(yōu)與劣又如何去客觀地評判？
3. 瓶頸期，產品的突破點又在哪？

以上三個問題分別對應：產品立項期、產品落地期、產品瓶頸期三個時間階段，此三個階段分別對應：產品研發(fā)早期、產品生命周期的成長期、產品生命周期走向成熟期的階段。本文中，筆者將在前輩觀點的基礎上從縱向深化的角度去回答以上三個問題，從而闡述筆者的觀點。

問題1：產品立項時如何去規(guī)劃好一款產品？

【此段針對未經歷過立項的產品人進行知識普及，產品前輩請自行忽略此段】

通常來講，在產品立項時，特別是在創(chuàng)業(yè)公司，很多時候是由Boss發(fā)現(xiàn)商機，然后由商機轉化為產品的部分核心功能需求的基本輪廓，緊接著將是緊張刺激的會議時刻，項目會交給項目負責人、PM（有可能兼任項目負責人）、設計師、開發(fā)人員（開發(fā)有時會參加）共同去風暴各種idea并探討其商業(yè)化可行性。

此時探討技術上的可實現(xiàn)性是有必要的，但不是核心討論點，最終圍繞產品核心功能需求和核心用戶的本質去篩選出優(yōu)秀的idea來形成產品的基礎DEMO。

在非創(chuàng)業(yè)公司對產品的立項跟創(chuàng)業(yè)公司的產品立項有很多相似之處，但更多地是項目主管發(fā)起的產品立項，且需要報送上級部門審批評估并組建該項目的團隊。而此時該項目的發(fā)起人通常就是負責人，團隊的基本結構與上述創(chuàng)業(yè)團隊相似，具體產品的DEMO參照創(chuàng)業(yè)團隊模式，其他立項方式在此不再贅述，有興趣的同學可以深化搜索相關立項文章去研究。

此時有心的同學會發(fā)現(xiàn)，上述只是講到了基本的立項流程，立項時具體怎么去規(guī)劃好一個產品仍然不知道從何做起。如果把問題1作為一個核心需求的話，上段內容只是圍繞著立項流程這一由“核心需求”衍生的“周邊需求”去講，而忽略了該核心需求的本質：如何規(guī)劃好產品。因此，這也是立項時期的本質所在，即對“核心需求”的把握和定義。

此階段要想規(guī)劃好你的產品就需要綜合運用多視角需求定義和初期商業(yè)價值可持續(xù)性的預估，多視角需求定義包括：企業(yè)自身角度、目標市場角度、典型目標用戶角度、場景視角。

商業(yè)價值的可持續(xù)性主要是指產品或者功能點能帶來持續(xù)性的收益回報，此處可能很多小伙伴會用賺錢來代替該概念。但筆者認為收益可能會更準確的闡述產品商業(yè)價值，因為不是所有產品都會直接賺錢，但一定存在其他的收益點，可能是相關產品的流量入口，又或者是公司品牌價值的提升等。

（1）企業(yè)自身視角

從企業(yè)自身視角考慮產品相對來講更偏向于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，該視角一定要比較清晰，主要是明確以下幾個點，然后圍繞以下點對產品進行需求定義：

1. 公司開發(fā)該款產品的初衷（本質目的）是什么？可以是對標競品（商業(yè)打擊），可以是賺取品牌口碑，可以是產品體系中的一款，也可以是多個目的綜合考慮的。
2. 該產品在公司產品體系中的定位是什么？可以是針對全新商業(yè)模式打造的新款產品，也可以是為商業(yè)生態(tài)布局而打造的產品，也可以是產品體系閉環(huán)上的一環(huán)產品。

當從上述視角出發(fā)篩選你的產品需求時，與企業(yè)自身戰(zhàn)略定位不相符的需求可以暫時先擱置。

（2）目標市場視角

首先要明確本產品目標市場的群體定位，目標市場一般是從大規(guī)模用戶集合群體的角度去定位的，舉例說明一下：拼多多最初主要市場定位是三四五六線城市中被傳統(tǒng)電商巨頭如淘寶、京東等邊緣化的中年女性群體組成的用戶集合。不與傳統(tǒng)電商巨頭硬碰硬的搶占現(xiàn)有市場的策略加之社交裂變的方式也讓拼多多最初走得如此輕快野蠻，以至于打了傳統(tǒng)電商巨頭一個措手不及。

其次是階段性占領目標市場的量級定位，也就是在不同階段占領目標市場份額的比例，產品發(fā)展的不同階段針對目標市場采用的策略是不一樣的，這就需要不同的產品功能需求定義來支撐運營部門的運營策略。

現(xiàn)在商業(yè)情報信息傳播速度太過于快速，加之資本逐利的本質，新的市場領域一旦展現(xiàn)出其鋒芒的一面就會立馬有新資本和競爭對手的跟隨。所以在產品初期階段最常用的策略是采用輕量化的方式快速精準的占領目標大范圍市場份額，然后再精心維護該市場來筑起一堵高墻，從而提升后來的競爭者搶占市場份額的成本。

（3）典型目標用戶視角

這里所說的目標用戶視角主要是從“單一典型目標用戶”的視角去篩選產品的需求，更偏向于具體的功能流程的設計和優(yōu)化。

在初期階段要把滿足典型用戶的基本需求做精細，細節(jié)到位，不多不少，恰到好處，盡量避免大而全的需求疊加，本著把握痛點，提升爽點，嚴格篩選癢點的目的。

（4）場景視角

每一款產品都有其應用場景，而在產品的立項時期要先明確產品的綜合應用場景和各功能點的分拆應用場景。

各功能點拆分場景示意圖

以釘釘為例：釘釘是阿里集團針對中小型企業(yè)或團隊打造的通訊、協(xié)同的免費移動辦公平臺，實現(xiàn)企業(yè)高效安全的內部溝通和商務溝通，因此釘釘?shù)木C合應用場景是辦公，當然不同的公司是不同的工作場景。

但是具體到各個功能點，則是不同的拆分場景，比如：以員工角色為例，打卡是員工上班、下班場景下專門統(tǒng)計員工上下班時間節(jié)點的功能；日志則是單日工作結束時的場景下向上級匯報單日工作任務、工作進度的功能點；請假審批則是在用戶產生請假需求而無法按時上班的場景下，向上級說明無法進行正常工作的原因并申請領導準假的功能。

以上釘釘?shù)母鱾€分拆應用場景，是在圍繞著釘釘?shù)摹稗k公”這一綜合應用場景而建立的。

從場景視角對產品的需求進行定義時，各個分拆應用場景要嚴格遵循綜合應用場景的規(guī)則，否則會出現(xiàn)功能點混亂的現(xiàn)象。

（5）商業(yè)價值的可持續(xù)性預估

在產品的立項階段要根據具體的商業(yè)目標，對產品的商業(yè)價值的可持續(xù)性進行預估，對于類似于“快閃”形式的商業(yè)目標的產品，可以不用過多的考慮商業(yè)價值的可持續(xù)性,。目前我沒有找到特別合適的應用例子，在此就不舉例說明了（如果非要舉例的話，大家可以參考年會的H5邀請函）。

而對于大部分應用來講，都是要求能夠為公司帶來持續(xù)性的商業(yè)價值的，而此時要綜合產品的商業(yè)價值點是否可持續(xù)，比如：某些應用前期發(fā)展的還算不錯，用戶持續(xù)增長到一定規(guī)模后，開始大量的硬性植入各種廣告，逼著用戶看完一段廣告才能繼續(xù)使用某項功能，鋪天蓋地的硬性廣告對于用戶來說則是極為不友好的體驗。

長久下來，依然如此的話，用戶勢必大量流失。當用戶流失達到一定程度，廣告商也不會再繼續(xù)砸錢投廣告，最終整個產品的生命周期可能會提前結束。因此這種大量硬性植入廣告的方式，如果不加以節(jié)制的話，則在商業(yè)價值上是一種不可持續(xù)的。

另外在預估商業(yè)價值的可持續(xù)上，可以著眼于產品整個生命周期中商業(yè)模式的穩(wěn)定性與可靠性、持續(xù)性自主獲客和變現(xiàn)的能力、產品對自身品牌價值的提升、產品在公司的產品生態(tài)鏈中的重要程度等。在此就不一一贅述，感興趣的同學可以深入研究一下。

問題2：對于一款產品優(yōu)與劣又如何去客觀地評判？

該問題針對的是產品的產品落地期和產品發(fā)布的早期，這時我們如何去評判我們所開發(fā)產品的優(yōu)與劣，首先要堅持對上述對視角需求定義：企業(yè)自身角度、目標市場角度、典型目標用戶角度、場景視角和商業(yè)價值可持續(xù)的驗證。

因為很多時候我們在產品的開發(fā)過程中，會有其他想法或者功能的加入?；蛘哂捎陧椖窟M度過于緊張，并沒有嚴格的執(zhí)行和論證產品開發(fā)中各個需求實現(xiàn)，是否滿足上述多視角需求定義的本質。

而此階段就需要對產品進行自查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，要及時有效的進行論證產品是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標、能否達到預期市場目標、是否滿足用戶和場景需求。有問題不可怕，怕的是對問題視而不見，從而導致產品投入市場后，問題越發(fā)的被放大，此時糾錯的成本可能會高出自己的想象，甚至會造成產品的失敗。

另外要在滿足上述最初目標的同時，要與運營人員配合持續(xù)性的跟進研究和不斷優(yōu)化用戶體驗層面，這對用戶的留存有很大幫助，用戶體驗是非常重要且復雜的模塊，需要我們不斷持續(xù)性跟進優(yōu)化。由于本文主要講的是從多角度需求定義和商業(yè)價值的可持續(xù)性論證WELL PRODUCT，后續(xù)有機會的話我們在單獨探討如何持續(xù)性優(yōu)化用戶體驗。

當然在我們看到一款非自研型產品（可以寬泛的理解成其他公司產品）時，又或者做競品分析時，都可以從多角度需求定義和商業(yè)價值的可持續(xù)性來做對應的分析。對方產品好在哪，我們可以學習借鑒，對方產品的劣勢在哪，我們可以引以為戒，以此來提高自身產品的競爭力。

問題3：瓶頸期，產品的突破點又在哪？

對于產品的整個生命周期來說，一般會有以下兩次較大的瓶頸期：

• 第一種：一般產品會在成長期到成熟期的階段遭遇一次瓶頸期，此階段的造成瓶頸的原因可能會是用戶增長緩慢、產品無法實現(xiàn)變現(xiàn)、產品變現(xiàn)能力難以提升又或者是等。
• 第二種：成熟期至巔峰期之后開始出現(xiàn)下坡路，此時會有不能程度的各方面數(shù)據下滑現(xiàn)象，比如增新數(shù)量嚴重低于老用戶流失數(shù)量，又或者是產品付費用戶的月（日、年）流水開始出現(xiàn)明顯的數(shù)據下滑，甚至是短期斷崖式走低等情況。

此時作為PM，我們要保持對數(shù)據的敏感性，實時去監(jiān)測各種數(shù)據，精準找到低迷數(shù)據的源頭并進行分析，針對第一種情況，我們可以先從商業(yè)價值的可持續(xù)性方面考慮，如果在此方面發(fā)現(xiàn)問題，要根據實際情況及時的調整產品的商業(yè)模式，甚至是對產品的商業(yè)價值進行重新定位等。

在商業(yè)模式的調整中要本著產品的滿足多視角需求定義的同時，對商業(yè)模式流程進行核對，在缺口處對彌補其價值缺口，爭取做到商業(yè)價值的閉環(huán)式處理。如果商業(yè)價值可持續(xù)性沒有問題，此時應著重從企業(yè)、市場、用戶、場景等多視角對需求進行排查，找到四者的契合點，排除偽需求，并從優(yōu)化核心功能流程等角度提升產品真實需求的競爭力。

而針對第二種情況則需要PM去發(fā)現(xiàn)產品的商業(yè)價值的另一可持續(xù)性路徑，此時可放眼于產品體系的建設，或者從行業(yè)發(fā)展趨勢的角度結合產品生態(tài)鏈去挖掘產品的其他可持續(xù)性創(chuàng)造商業(yè)價值的路徑，從而帶領產品走向第二春。

筆者經驗和所學有限，就讓本文作為個人成長的見證者吧，希望得到各位前輩們的指導，非常感謝你們。

產品人共勉：把自己當成產品一樣去規(guī)劃，并耐心經營和培養(yǎng)，終會發(fā)現(xiàn)我們的價值不可限量。

本文由 @PM木村 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議