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本文介紹了OCLV框架的一個初步完整定義以及執行流程描述，其中的要點可以歸納如下：通過用戶價值，保證產品設計的出發點方向盡可能的正確；要將需求分析開發模型中的不確定因素盡可能的消除掉。

與其說我們有權防止錯誤，不如說我們有權不堅持謬誤?！ど５?/p>

一、復盤找坑

互聯網團隊開發一款產品，通常是這樣一個情景：

產品經理熟練地在各大數據網站上收集數據，進行一通調研分析，收集到了各種數據以后，得出了需求可行性分析，然后就跟一群決策領導開會研討，會后就進入了以下這個看起來熟悉且非常專業的研發流程。

多么完美的迭代閉環，似乎這套流程有模有樣，故事的開始總是很美好，項目各方似乎一切按照這個流程，毫無瑕疵。

盡管上線有些磕磕碰碰，產品出來之后，運營市場的投入，很快就吸引來了用戶，然后發現事情開始不對了——事情并沒有按照最初的規劃走；用戶也下載了，安裝了，也使用了，可是DAU就是上不去，成交流水也少的可憐。

于是運營、市場、產品就開始策劃、花錢，各種活動、福利、雞血打上去——嗯嗯，數據好點了，還來了很多新用戶呢；然后又繼續燒錢迭代了幾個版本，但是只要推廣經費一停，產品的活躍立馬就降低了，要么就是隨著推廣的成本累計，客單價越來越高。

其實這些情況還算是好的，更有甚投入的經費只換來一次性的用戶，最后項目因為入不敷出崩盤解散。

為什么很多公司按照這個流程走著走著就散了呢？能勉強活下來的項目團隊不多，成為佼佼者的更是鳳毛棱角呢？失敗者甚至還不乏網紅，名流，大公司，一些業界的大牛前輩，這中間一定是有什么不對的地方。

難道互聯網產品注定就是一場賭注，做出一款成功的產品只能靠人肉實驗？

作為一個構建在人類現代科學之上的行業，它竟然如此不科學，實在有點難以接受。

從互聯網創投熱潮到資本寒冬，經過幾次項目的洗禮，結合自身與外部項目進行分析復盤，筆者發現這一切的問題的源頭指向了我們常常掛在嘴邊的一個詞——需求，這個決定一個產品一生命運的概念。下面我們就一起分析一下，這個‘需求’到底是什么，究竟是如何左右我們的思維的。

二、“需求”坑的分析

1. 需求到底是在指什么？

首先當然指軟件需求，其他領域就不討論了，讓我們先來看看百度百科的資料（基本就是維基百科的中文翻譯）

軟件需求是：

(1)用戶解決問題或達到目標所需條件或權能(Capability)。

(2)系統或系統部件要滿足合同、標準、規范或其它正式規定文檔所需具有的條件或權能。

(3)一種反映上面(1)或(2)所述條件或權能的文檔說明。它包括功能性需求及非功能性需求，非功能性需求對設計和實現提出了限制，比如性能要求，質量標準，或者設計限制。

根據百科的定義，可以看出，第2點，第3點都是可控的（最起碼在有經驗的開發團隊面前是可控的），需求的關鍵就在這第1點定義上。

用戶解決問題或達到目標所需條件或能力（權能就是能力的意思啦）

從定義來看，沒錯啊，我們的用戶調研需求分析就是在幫用戶解決問題，如此看來似乎很對，沒有什么問題啊？

關鍵點就在這里的用戶問題上，請思考一下下面三個問題。

1. 用戶的問題都是有對用戶是有價值的嗎？
2. 用戶的問題都是有商業價值的嗎？
3. 用戶的問題都是必須要解決的嗎？

有沒有發現這三個問題其實都是很難有統一標準的，尤其是第一個問題幾乎是千人千面，我們平時討論需求的時候，通常都在這3個問題上爭辯不休。

當然我能發現這里的問題，大家肯定會想到，于是就有更深層次的需求分析方法論，比如馬斯洛模型、七宗罪、FOGG行為分析等看上去能說服項目決策者、項目團隊的方法論去分析；團隊決策者如果理性有經驗，還能避開這里的坑，如果不理性或者沒有經驗的時候，就會非常糟糕了。

2. 跳出概率游戲

為什么會有產品經理，想必大概就是因為軟件需求定義的問題1，因為定義2、3在軟件工程們的思維里面是確定可解的，只有問題1，是不確定，結果不可控的；而在純粹的工程師的思維模型里面，大部分都是用來解決結果可控問題的。

因此這時候需要角色來分析問題1，但因為問題1解的結果本身就不可控，即便這個角色非常善于解決結果不可控的問題，其結果仍然是不確定的，因此：

從面向概率的思考模式出發，得到的結果只能是另一個概率。

當然有矛必有盾，雖然基于目前問題需求主導的研發產品方式本質上是概率游戲，概率游戲也是可以通過商業手段去提高勝率，但是這終究對部分從業人員（從這次資本寒冬的規模來看，應該是大部分）是不太公平的——996的白白付出，甚至貢獻了自己的青春，卻最后碌碌無為。

所以無論對于企業創辦人也好，企業員工也好，企業盈利才是最重要的目標，而不是期望自己研發出來的產品能否盈利變成一個概率問題，因此尋找一套高成功率的產品研發體系，確保產出/投入大于1是非常有必要的。

近年，整個互聯網行業的增速慢了下來，新型產品研發作為整個行業的動力核心也開始放緩，導致放緩的原因來自資本收縮，而資本收縮的根本原因必然是商業成功率太低，互聯網需要迎來下一個春天，必須要有一套高成功率的產品研發體系。OCLV的目標就是成為下一代能提高產品研發成功率的新型研發體系。

三、OCLV產品研發體系

OCLV（Oriented Customer Lifetime Value）面向用戶終身價值，全稱：面向用戶終身價值的產品研發體系。

• 用戶價值設定
• 用戶價值評估
• 用戶路徑研發
• 上線推廣運營

OCLV產品研發體系追求的不僅僅是讓生產效率最大化，基于OCLV體系研發的產品更具內聚性；而OCLV的核心就是用戶價值，從產品的源頭與終點上確保，每一步的付出都是有價值的，接下來將重點對這四大部分進行詳細的探討和分析。

第1步?用戶價值設定

用戶價值顧名思義是指產品為目標用戶提供的價值，通常用一句話便可清晰描述清楚的。

一個產品的核心用戶價值只能有一個，當然在后續的迭代中可以根據市場回饋對核心價值進行升級，而最理想的用戶價值應該是伴隨著產品終生不變的；如果一個產品的核心價值如果是可變的，往往意味著產品的部分功能會被剔除，功能的剔除將間接造成資源浪費。

一個好的用戶價值還可以反過來告訴自己，哪些功能和路徑設計是必要的，哪些不是。

以微信為例，腦洞君推測微信真正的用戶價值可能是“高效社交工具”，而非官網對外宣稱的“一個生活方式”，因為只有這樣的用戶價值指引下才會得出用完即走的理念，而目前它的用戶價值應該升級為了“高效信息傳播工具”，價值域擴大了，但是高效的核心依然還沒有變。

當然這純粹是猜想，微信真正的核心價值只有微信內部核心團隊才最清楚，所以為了提高競爭力，產品的用戶價值可以是不對外公開的，更不一定等于slogan的。當用戶價值設定之后，再根據用戶價值得出用戶切面以及價值有效期。

用戶切面即該用戶價值下，用戶最大受眾范圍以及用戶需要價值頻次。比如微信，最大受眾范圍：移動設備用戶，價值需要頻次：每天。

價值有效期即用戶對該價值需要的有效期，比如微信，價值有效期即用戶依賴移動互聯網有效期，即移動互聯網的生命周期，保守估計10年；再比如小恩愛，價值有效期即用戶的熱戀周期，保守估計算作1年，腦洞君以為像小恩愛這類針對戀愛型的產品價值有效期會比較短，應該注意產品的研發投入。

第2步?用戶價值評估

根據第一步設定用戶價值得出的用戶切面與價值有效期之后，開始進行用戶價值評估，評估主要分為內部評估、外部評估及預算評估。

內部評估

即根據第一步得出的用戶切面與價值有效期，將研發產品的回報率做初步估算，如果回報率過低，則回到第一步重新調整用戶價值或放棄項目。

外部評估

即市場分析，在通過了內部評估之后，先進行用戶路徑分析，得出用戶路徑分析后，對用戶價值、用戶路徑具有相同或相近的產品進行分析，找出對方的價值有效期與用戶切面，用戶路徑，讓后進行分析，得出市場阻力。

預算評估

即項目財務模型分析，根據用戶切面跟價值有效期估算出用戶終身價值，再通過設定的用戶路徑估算研發投入，然后把價值估算與投入估算相除得到的回報比，是否大于1，或是否符合投資的財務預期，對于不符合預期的項目，則回到第一步重新調整用戶價值或放棄項目。

用戶路徑

即用戶獲得產品價值的路徑，這些路徑使用步驟描述+原型或路徑圖+原型來描述。而路徑首先必須要要保證有效，一條有效路徑的必須具備2個基本要素：完整、增益，最好再擁有1個可選要素：閉環。

一般人的大部分日常行為都是:”付出，得到”，”付出，得到”，”付出，得到”的n次n種組合。在路徑上面，也一定要有頭尾，用戶付出了，就一定要有得到，交互，產品規則上有結果，廣告資訊上有可用的聯系方式等，這是路徑完整性，同時也是保證路徑有效的基礎。

增益即當用戶付出所得到的結果比預期大，一個有效的路徑必須是增益的，這里最常見的做法就是推薦，附加權益，積分獎賞等等，其實就是付出時用戶感覺可以得到的東西里面無意中額外多出來的那一部分。

閉環，應該說是增益的附加特性，把用戶盡可能地留在產品的方法，在路徑的尾端，得到的結果里面插入下一個路徑的開始，這就構成了閉環。比如，結果頁尾部中插入各種推薦，聊天列表里面每個人的個人主頁，動態列表里插入用戶推薦等等。

在設計每條用戶路徑時根據產品的使用流程又分為三個部分：

• 用戶引入路徑
• 用戶使用路徑
• 用戶退出路徑

1. 用戶引入路徑

在用戶使用產品前必定會有幾種引入路徑，比如微信幾個常見的引入路徑：

• 通過現有用戶邀請的下載產品，注冊引入
• 已下載用戶，桌面啟動引入
• App商店推廣引入

梳理引入路徑的目的可以防止開發過程中，遺漏部分輔助運營的功能開發，同時也可以讓整個產品研發的體系適用面更廣，還可以在外部評估的時候可以針對競品做更好的引入路徑優化。

2. 用戶使用路徑

在引入用戶后，用戶使用產品的正式路徑，也是實現用戶價值的關鍵，這里可以列出盡可能多的路徑，然后可以對每條路徑進行心理層面分析，得出價值動力評分，通常動力評分越高的路徑，越接近用戶痛點，用戶癢點，選取價值動力評分最高的路徑作為重點研發，而其他路徑則作為后續開發。

以微信舉例，根據“高效社交工具”這個用戶價值，即會得出1對1聊天，多對多群聊，通訊錄，添加好友，語音通話，視頻通話，等用戶使用路徑，然后對每條路徑的細節進行用戶心理活動分析，從0~10分進行價值動力分析，然后對價值動力高的使用路徑進行優化開發。

加入路徑心理分析最主要的目的是增加產品的用戶興奮點確保產品在使用層面對競品更有競爭力，同時為后面的ui設計提供指導，還可以間接產生一些創新設計思路，或者規避一些產品設計中的心理陷阱。

3. 用戶退出路徑

這一步的退出路徑可以是頁面退出，進程切換，也可是其他路徑的開始，以提高用戶使用產品的增益效應跟閉環效應。

下面是以微信給好友發語音消息作為用戶路徑三步設計的一個簡單的例子給出一個參考：

第3步?用戶路徑研發

當第2步評估通過之后，即進行路徑研發，按照評估給定的用戶路徑價值動力，進行優先開發，還可以選出核心的路徑優先開發做成MVP最小版本去試運營。

具體的開發流程跟平時的開發流程一致，只是這里的開發還包括除了軟件功能的UI設計外，加上進入退出流程中涉及到的宣傳物料以及運營推廣素材，當然優先設計軟件功能部分的設計圖

按照路徑開發還有一個好處就是測試流程可以更早的介入，而不需要等到整體開發完畢再進行功能測試，讓開發的流程更像是產品組裝過程。如果企業有多個產品，有些常用的輔助路徑甚至可以做成通用模塊，直接在新產品中復用。

第4步?上線推廣運營

運營推廣的方式其實在前面的2步已經是探討出來了，這時候上線運營收集的數據包括路徑的使用頻率是否與前面的價值動力值一致；如果不一致需要對原因進行分析優化，最好能選取部分高頻重度用戶進行回訪，了解用戶對產品的價值理解，以校對設置的用戶核心價值是否在產品中體現出來，還是重度用戶帶來的價值偏差認知實際上才是用戶最需要的。

針對這些情況一一進行分析之后得出下一步迭代的規劃，是拓展附加價值路徑還是優化核心用戶價值。

結語

以上是對OCLV框架的一個初步完整定義以及執行流程描述，這個框架設計的最主要目的是：

1. 通過用戶價值，保證產品設計的出發點方向盡可能的正確
2. 要將需求分析開發模型中的不確定因素盡可能的消除掉

這個框架的新增的一個關鍵點落在心理分析上面，對產品規劃人員的心理學功力要求比較高，但是同樣也把產品開發中這塊最大的不確定提取出來進行更專業化的處理。

另外這個框架中的用戶路徑的設計還可以讓產品開發的復用性進一步提高到業務層面，對于有開發中臺規劃的企業可以起到更好的支持，同時可以讓市場運營測試人員更早的介入開發流程，保證出來的產品不至于跟設計初衷偏離太遠，比傳統的開發模式靈活性更高。

目前這個框架的很多細節還沒有完善，期待產品同行一起來思考完善，一起創建一套不過度依賴個人主管能力的高成功率開發框架。

本文由 @腦洞產品 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議