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12月19日，在起點學院和人人都是產品經理聯合主辦的《2015產品運營年終大會》上，極豆車聯網CEO，前PPTV創始團隊成員，PPTV多終端事業部總經理@汪奕菲 說，選擇適合自己的，選擇趨勢性的，推動自己看好的項目。

演講者|汪奕菲（極豆車聯網CEO，前PPTV創始團隊成員，PPTV多終端事業部總經理）

我叫汪奕菲，先簡單介紹一下。我的經歷比較簡單，過去十年都是在跟著姚欣一起創業的，以前學校是校園站的，后來一直做PPTV做了十年，去年出來自己創業，做車聯網。

在這邊想問一下，大家以前有用過PPlive的人舉手。我相信這些朋友應該以前都喜歡看球，對吧。其實當年學校里面，PPlive就是為了看球開始做的。當時整個視頻市場出來的時候，我們看到是這樣子的，全部是藍海。這個藍海藍到什么程度呢？其實我們那個時候自己有很多問題，我相信以前看球的同學看PPlive，會看到，正準備射門了，卡住了，經常會有的。即使那樣的情況，還是有非常多的用戶去用，我們的流量還是持續的在增長，所以一開始的時候這個市場非常好。那個時候是在05、06這兩年。

但是到了后面從07年開始，市場就變成這個樣子，其實這些LOGO不是整個市場的全部，08年之前中國大概有三百家視頻網站，我做一個網頁，后面拿幾個服務器，做一個用戶的UGC的上傳，就是視頻網站了。但是這么多的視頻網站競爭激烈，所以08年整個行業也做了洗牌。

在這里我不跟大家討論洗牌，我更多想從我們自己的發展角度來幫大家解讀一下，看看戰略上有些什么樣的點，什么樣的問題。大家知道以前PPlive我們是一個客戶端起來的windows客戶端軟件，那個時候還不叫APP。我們一直覺得自己的技術挺牛逼，一臺服務器同時在線，能扛幾十萬人上百萬人來跑，繼續沿著這個路發展下去。沒想到07年整個行業WAP大量的快速的崛起，為首的就是優酷和土豆。這個圖是咨詢公司拿的整個行業的圖，那個時候艾瑞數據還沒有出來，大家可以看到，在07年的年終，后起來的優酷、土豆，它的流量已經超過了PPlive。還有一條曲線，是我們當時另外一家競爭對手，PPS，后來也被愛奇藝收購。在這樣一個發展過程中我們自己錯失了一個機會，利用WAP快速的發展用戶。相信大家都知道，在PC上，基本上到后面，大家很少去用客戶端類型的軟件了，更多在用WAP，所有的服務都是WAP化的。我們當時就錯失了這樣一個絕好的機會。

當然機會過去了，是不是就沒有了呢？NO。機會喪失了，在另外一個時間點，又會給你開另外一扇窗。整個視頻行業的發展，其實這是一個艾森哲做的一個報告，視頻做到今天，我相信這個比例應該已經做到了70%。有大概七成的比例都是視頻的流量。

在2010年底的時候我們有了這樣一個機會，當時我包括我們的團隊，看到了IPAD這個東西挺有意思，挺新奇。而且很多人已經開始來嘗試，來去用。我們當時就想，這個事情是不是有機會，我們09年已經改名叫PPTV了，能否有機會讓PPTV快速的抓住這樣一個機會。有了這樣的機會怎么樣？是不是應該全公司全力大舉投入？重金去砸，把這個市場砸開。如果做到今天，大家做的決策一定是這樣，移動就是未來，你們趕緊去砸移動，公司一半的人全部去打移動這個戰場。但在當時這件事情還有非常多的問號。我這邊寫了幾個，就是精益創業，我們當時其實在上面做了一些MVP，大家有讀過精益創業理論的同學嗎？我這邊就簡單講一下，其實精益創業、MVP最重要的對產品經理來說是需要去驗證你的想法，是否被市場或者用戶所接受。驗證了這件事情之后再全力的去投入，這叫你選了一個合適的方向再快速的往前走。和你一開始就走錯了方向，這是截然不同的。所以我們當時我們整個團隊就安排了兩三個人，做了一個非常簡陋的PPTV的版本，當時我們已經改名叫PPTV了。同時我整個視頻行業，當時優酷、愛奇藝他們也開發了IPAD的版本，我們就拿著這個到街上去，找一些我們的用戶盲測，就是你從來沒有用過IPAD這樣的產品的人，你在這上面用視頻，讓他試一試，讓他看一看，我們有一些數據、指標。發現這樣的一些數據、指標，比PC的客戶端要好，給了我們非常大的信心，所以這個時候我們決定全力去做。

我當時個人直接就說，比爾，就是姚欣的英文名，我說我不想搞PC了，我把移動帶起來了，就帶著一個小團隊開始做。這邊有一個NPS值，其實也是一個產品經理比較重要的一個指標，叫產品的凈推薦值，NPS高的產品，它的后續的自身的發展是會非常強的。

好，我們做了MVP，有了這些用戶的反饋，我們就有一個不到十個人的小團隊就開始做。而且當時2011年初的時候，整個行業我還不是最先做的，愛奇藝應該是2010年的10月份就上了IPAD，PPTV我們是2011年的十月份才上線。那個時候我們還不知道怎么玩，反正就自己瞎折騰。到了11年年底，蘋果也是挺有意思，蘋果2011年底就搞了一個全年的軟件的金榜，這個是免費軟件的金榜，還有一個是付費軟件的金榜。我們當時一看，怎么全年PPTV能做到第三，這出乎了我們的意料，這個挺有意思。當然我們自己內部也看了流量，增長趨勢也是非常不錯的。但是流量的趨勢不錯，它的體量還是非常小。比如說2011年整年占到整個視頻盤子，可能也就只有不到10%。

2011年像這種第二梯隊的竟然做到了移動端的第一，因為我們整個視頻行業都是一個圈子，像優酷、奇藝、PPS的兄弟們都說，明年你們看著吧，我們要發力了。這是2012年，蘋果又來了一次，年底的時候又出了一個年度最佳，但他不叫金榜，他叫年度最佳，PPTV又是視頻行業第一，然后總榜的第三。只是說前三名的切水果變成了QQ音樂。在這個過程中其實我們其是有一些系統化的打法的，比如說在移動的一個新的戰場，優酷和奇藝它們的強項是什么？強項是WAP。而WAP他的強項其實有一些很重要的點，它要保證網頁的流暢性。幾年前看視頻的話，看WAP的視頻經常會有一個問題，卡。那么他們都會做一件事情，降碼率。那么到了移動這個市場，他們也還在沿用以前的方案，就是移動盡量給大家用一些更低的解碼率。這個只是IPAD，包括手機，當年最早出來的Iphone，都不是高清屏。我記得3.0之前的手機，還是800的。這些公司他的思維還停留在移動應該用低碼率。

其實我們的團隊，也做了一點比較激進的做法，大家如果對視頻了解就知道，視頻的碼率跟帶寬很相關，我們當時就賭，我們就覺得手機上，用戶雖然手機或者IPAD屏幕小，還是要看高碼率，高清的。所以我們就直接把720P的內容放上來，用戶點開手機默認的就是高清或者超清的，而不是流暢的那個碼率。所以我們在這兩年都做的不錯。當然到了2012年，整個行業他也覺得，我們要往前沖了，這個時不我待，不能等了。2012年底的時候，PPTV移動端的流量占到整個公司的30%，整個行業相對低一點，大概兩成左右。2013年大家就開始加大競爭了。這個是2013年的，蘋果做了這樣一個500億次的榜，分別放出了IPAD和IPhone，手機端我們還是第一，IPAD是第二名，這個階段已經奠定了PPTV移動端在2013年有一個行業第一的位置。有一些安卓的市場排名，因為安卓市場比較亂，它經常有刷排名，或者是付費往前去推，所以我就沒把那些列出來。所以我們做完這個之后就覺得，PPTV在這個時候，可能也咸魚翻身了。

而2013年底我們整個跑完，大概公司的移動端占整個公司流量是45%到50%，接近50%。2014年之后就全面超過60%。所以說整個移動端的增長是這樣的數字，這邊就不詳細來講了。

移動打完了，小屏幕已經有了一些成績了，后面視頻就要進入到另外一個大戰，OTT的大戰。這邊這些圖，這些盒子，有一些公司已經不在了，小米盒子、樂視盒子、奇藝、天貓都在，有一個挺可惜的，快播小方，快播還是一家不錯的公司。整個我們視頻行業，即使做到今天，這些公司依然都是虧損的，沒有一家盈利，大家可以去看優酷他們的財報。樂視的核心業務視頻也沒盈利，它是靠它的電視機業務，還有它的版權，就是樂視影院，大家在電影院看到樂視投資的電影分成的盈利?？觳ミ€是一家盈利的公司。

到了打OTT這個時候，我們自己就在想戰略了。這是一張我們當年忽悠投資人的PPT，PPTV在移動端很強，電視、客戶端、IPAD、手機每天的使用時長非常長。當時我們手機端確實很強，一個人平均一天60分鐘，平均，不是說最高的。IPAD一個人一天平均90分鐘。就想通過移動來往電視上打，這個戰略應該是非常好的，比較符合這樣的級別的公司，你利用你的優勢，把一個新的市場給吃下來。我們在多屏互動上也下了很多的工夫，在手機上一點，就會把一部片在推到電視上，還可以電腦上不是有一些片子嗎，你想在家里的電視上看怎么辦？你可以把局域網里面的電影弄到電視上。我們當時的一些戰略就是重點去做這個事情，通過這些把OTT，把互聯網電視這一端的量推起來。

但是今天我們來想，這件事情做的確是應該做，但是不一定是應該到戰略的級別。所以PPTV當時我們還重點做了一個產品，可能在座的有人知道PPlink這個產品的嗎？但是PPBOX我相信很多人還是知道的，我們當時做了一個PPBOX，就跟小米盒子、樂視盒子類似，其實大家方案都是一樣的。我們當時做了一個PPlink的產品，我們是2013年的年終發布的。PPlink很便宜，最開始我們就定價199，后面的PPlink還降價到149、99，PPlink從而很簡單，就打開手機連上你家的PPlink，手機上的視頻就推上去，就把所有你們家里的屏幕上傳統的不聯網的，無智能的電視機，就和你手機聯起來了，這個應該非常好。而且我們當時用了大量的流量來去推，因為移動都歸我來管，一天一百萬VB夠不夠，不夠就一千萬，一千萬不夠三千萬上，五千萬上，反正當時我們的日流量，日VB是一個多億，僅僅移動端。

大家猜PPlink賣的好，還是PPBOX賣的好？我相信產品經理還是比較在行的，我們當時挺笨，我們覺得上至公司的高層CEO，下至最下層的執行人員、運營人員，都覺得PPlink更符合我們的戰略、策略，但是最后跑出來的數據，非常差。我們自己都覺得這個事情是一個相對的教訓。我們同樣的用流量，比如說一百萬的流量貼PPBOX和PPLINK，BOX還貴，但是BOX的量還很多。

所以后來我們自己也做了一些總結，扭過頭來看看市場，其實也不是說我們一家了，也有在做跟我們一起做的，百度也出了一個百度影棒，和當時百度的視頻做聚合模式的，一起來綁定去服務。

快播在2013年的時候也做了一個快播大屏幕，也是手機、PC、電視上推。但是這兩個產品它們的第二代產品都不做了。百度影棒的二代就變成了一個盒子的樣子，帶了一個搖控器?？觳ズ竺婢椭苯哟笃聊徊蛔隽耍隽丝觳サ男》?，就剛才大家看見的快播的盒子。

所以這個坑不僅僅我們一個人跌進去了，這兩家公司也跌進去了。但是這只是一個現象，我覺得我們自己還做了分析了，我也想把這些分析，跟大家一起來去分享。消費者買產品的時候，他不會去看絕對的價格的低廉，這個PPlink一百塊錢，一個盒子還要三百塊，現在盒子都降到兩百塊了，但當時盒子還是三百塊錢，有點小貴的。

但更多的用戶還是要用一個東西，你想，把一個視頻從手機上推到電視上，這個操作看似很簡單，其實不簡單。你要拿起手機點亮屏幕，解鎖，有密碼的更復雜，解了鎖要點到APP，假設大家都比較喜歡PPTV，把PPTV放在首屏一點就點進去了。點進去了還得等APP有一個閃屏廣告等個三秒鐘，現在流量大的APP都要玩這一招，點進去找的一個片子一點，然后點播放，再選擇本機播放還是在你家的電視上，其實挺麻煩。但如果是機頂盒，從茶幾上搖控器一拿起來，上下左右，換頻道、換臺、選電影，好了。用戶更需要的是獨立性，獨立使用更方便的產品。這是中國人的使用習慣。所以你去看現在的這些盒子、電腦，獨立性的產品，性能強的，賣的都還不錯。所以這一點，我覺得也是我們過程中的一個反思，跟大家一起分享一下。

我這邊跟大家來講的是，從產品的角度，很多產品經理，包括我們當時自己都沒認清楚一些產品的本質的問題。就是你這家公司，什么是核心產品，什么是這家公司的形式產品，以及延伸的產品。

其實作為視頻公司，什么是核心產品？其實內心是核心產品。大家認為的這個產品是你做了一個IPAD客戶端，你后面有比較好的網絡，讓大家看起來不卡，流暢，然后你做了一個非常美的網頁，有的人說這個網頁非常丑，客戶端好看不好看，播放器交互特別方便，那些東西都是形式上的產品，真正引起消費者對一個產品進行決策的，尤其對視頻決策，就是內容。就是我們講的狹義的“產品”和廣義的“產品”。大家看這個，視頻行業到了2013年之后，誰有內容用戶去哪兒。國內的這幾家大家都知道，你們說誰不裝的優酷、奇藝、PPTV，什么都裝。但是用戶還是追著內容走的，誰有錢，誰買了片，誰就有了內容，有了用戶。所以說從戰略的角度來看，內容才是最核心的產品。圍繞著內容，你有了內容，你讓用戶播的卡，清晰度不夠，或者一個好片子埋藏的很深，找不著，客戶端閃退，難用，這些事兒都需要一并做到。

所以說我覺得在任何角度，都要認清楚行業的本質。這邊舉了幾個例子，京東，大家如果記得的話，京東在前幾年，整個京東的平臺，還是使用的.NET，大部分的都用JAVA了。但是擋不住京東流量持續增長。它的核心產品是東西便宜，晚上下單，第二天早上到，這就是它的核心產品。像優酷也是，內容快，它當年怎么打敗土豆的，怎么后來把土豆收了的，我們都很清楚。給用戶網砸帶寬，不停的砸帶寬，讓速度快了。微信相比其他的一些，他抓住了一點，溝通的效率，微信是最好、最快的。滴滴就不用說了，用滴滴打得到車，你用其他的打車軟件試試。我經常從機場出來，UBER是肯定打得到的，滴滴有時候能打，一般是經常打不到的。

所以說很多行業的核心價值不一樣。視頻這個行業，核心價值是內容，但內容你到后面也不能玩盜版，所以還有就是資本。說到資本這件事情，不得不佩服一家公司，這個行業非常牛的一家公司，而這家公司早幾年，整個行業我們跟優酷、奇藝這些同行坐下來，覺得那家公司以前都是煤老板投資的，比較土豪。但是他們認清楚了這個行業的一些本質，比如我這里就有一個樂視的電視機，我們當年都在做盒子的時候，樂視就做了一個電視機，2013年的年終發布了，我記得很清楚，當時他電視發布了60寸，賣7000塊。他發布了，它的股價漲停，海信第二天股價跌停。這很正常，資本市場是一個情緒化的市場，他會覺得海信在未來的競爭力會逐漸衰落，所以說先走為妙。我們就說電視這個事情，其實不是說就樂視想得到，這個不是說樂視想得到，你哪家視頻公司沒想，我們當年PPTV也想了，也在想，高管戰略會議都在討論，是不是要做一個智能電視。后來大家一想，第一做電視這個事兒，挺重的。不符合互聯網的輕模式。PPTV未來的發展，一定是占據更多的用戶，一定是更便宜的產品能夠去賣的更多。你說賣電視和賣盒子，那一定不用想，肯定盒子賣的多，連樂視也是盒子比電視賣的多，那么做盒子多好，干嗎做電視呢？倉儲、物流一大堆的事兒。我相信很多互聯網公司也跟我們一樣的想法。我們后來跟優酷、騰訊視頻幾家都交流過。大家都覺得這個搞電視太重，不符合自己想多占用戶的想法。但樂視不一樣，他就覺得他要做電視。

這個圖是我取得這幾年資本市場的股價的走勢圖，一個是樂視，一個是優酷，因為這兩家屬于上市公司，其他是非上市公司，我們沒辦法公開的拿出他們的數據。我們可以看到優酷和樂視的走勢，幾年之后，樂視的股價比優酷翻了好多，從營收上，樂視的營收也是2014年大幅的增長。2012年的數據沒拿出來，2012年的時候，樂視的營收比優酷還是高很多的。我們行業都說你賣一臺電視機相比賣視頻廣告，你賣一萬臺電視，我們得賣多少視頻廣告，對吧。視頻公司營收都是靠廣告的。但是大家要想到一點，視頻這個行業最后是要靠資本買單的，資本市場覺得樂視這家公司好，牛逼。你看你的股價才這么一點，你的收入蹭蹭往上漲，因為資本市場不冷靜，他不會分析你這一部分到底是因為你的流量，帶來的廣告營收，帶來的會員的收入增長多少，還是你就賣硬件，不掙錢的賣電視。但是很顯然他做到了，通過這一點，他拿到更多的錢，不斷的充實自己的內容，不斷的去買劇做樂視影業，他現在也做了很多外延式的發展。

這一點我是說，別人看清楚了這個行業的一些本質，所以幾年的競爭之后，整個行業其實變成這個樣子了。當然樂視應該可以放在上面去，不應該放在最下面，我放在下面只是說，這幾家可能流量都差不多。這邊寫了還有很多公司掉隊了，大家去想在PC互聯網時代，大家還用什么公司很牛逼的視頻服務？土豆跟優酷合體了，只是被收購了。比如說迅雷，迅雷其實在PC時代，它其實比我們這幾家都強的很多，它的流量大。以前用戶裝電腦，就裝幾個，裝QQ、裝迅雷，然后再裝其他的什么音樂播放器、視頻播放器結束了，其他的東西都是可選的。但是經過了視頻互聯網和OTT，他們也掉隊了。有些東西是選擇，有些東西也要努力，你不能選擇，不去努力。所以我們在去年年初，給到蘇寧。

今天給大家講一些什么，一方面給大家講我們這個行業的一些格局，剛才我們從一些角度給大家講了一些格局，后來要講怎么樣做戰略規劃。一般做一個產品的戰略規劃，可能我們先要做市場的研究，做一些數據的分析，自身、競品，同時還有一個愿景目標，第一步要達到什么，第二步要達到什么，第三步要達到什么，團隊，尤其是產品經理的直覺非常重要，這一點我覺得是正確的，一定要試。然后再作出一個發展的規劃，大家是不是覺得這個很好很酷。

我們馬上就高大上了，能帶著公司技術、項目、設計、運營團隊一起打仗，我要跟大家講的，這些沒什么用，這些說實話沒什么用。這點我相信很多來教大家做規劃、做設計的書上都講的很清晰。但是大家會發現，這些東西你到實際的使用上，比如說老大給我一個開放式的題目，怎么樣把流量做上去，這些有用嗎？或者現在的公司有三個新項目剛剛要成立，老大也跟我談了，說你三個都可以選，你帶哪一個，自己也比較糾結。這些東西能給你答案嗎？我覺得是給不了的。

我覺得從產品的角度，其實很重要的，我覺得有兩個事兒，一個就是看大勢，就是一個大的趨勢，而這件事情我認為，大家其實可能每個人做的不會有太大的偏差。但有時候我覺得大家要冷靜，不能太過于從自己的角度來出發，大勢就是比如說今天哪個朋友在說我去做一個PC端的SNS，或者做一個PC端的什么，這就跟大勢不符了。我覺得這一點，大家應該不會出什么錯的。但是還一個，我覺得選小事，小的事情，從哪個小的點去切入，這個切入點到底是拍腦袋，還是你做了一些研究。當然做了一件新的事情，我相信所有的產品經理都不是說拷貝型的，那個公司你就照抄好了，他紅的你改個綠的，做成我們產品的官網，我覺得大家都是不希望做這樣的事。就是說在一些小的新的事情上，怎么樣去選，怎么樣通過自己把它帶到一個相對正確的路上，這一點是精益創業MVP這樣的思路，是挺有幫助的。我剛才其實也講了MVP，大家在做創新的時候，一定要用一些或者嘗試用一些方法，來證明你選擇這件事情是對的。

另外從一些事情上，大家還要去看市場，從市場的眼光來看。而這個市場眼光，我今天要從另外一個角度來給大家提，一個是存量市場，另外一個是增量市場。

很多產品經理，我不知道大家是喜歡做存量市場還是喜歡做增量市場？我跟你講我以前喜歡做增量市場，但是后來只是想想，有問題，是有一些問題。存量市場是什么呢？是一個已有的市場，或者已有需求確定的市場，它市場進入的風險叫低風險，在這個市場里做產品，不是叫革命，是叫改進，改進型的產品。

而新市場完全是一個全新的，你對于這個市場的需求，還不確定，到底用戶有沒有這樣的需求，有沒有這樣的機會來去做，它機會是很大的。如果你做成功了，你就是老大就像大疆一樣，好幾年前他就說我做四旋翼飛機，這是什么公司？玩具公司，我家小孩都不愿意玩的，那個飛機飛不好就摔了，那家長會買嗎？但是他這個一下子成功了。

但是大家想一想這樣成功的案例多還是少？我這邊又舉了幾個，什么上門洗車、上門燒飯，沒有互聯網的時候，有沒有人到你家來幫你上門洗車？沒有的。那你生搬硬套非要嫁接上一個概念，我找一幫人上門幫你洗車，最后一算經濟帳，一個上門洗車的成本要50塊錢，司機開車開到小區旁邊洗車，洗一次只要20、30。所以這個是長久不了的。然后像一些牛逼的企業，像滴滴，滴滴是做的什么？其實就是切入存量市場，你以前打黑車，你用了滴滴不是一樣的打黑車，打出租車嗎？只是交易方式改變了一下，和司機的聯系方式做了一些革新，但是本質還是那些事。小米就不用講了，你以前買中新、華為的手機，國產手機，小米給你更好、更酷、更便宜的，還是手機，對不對。你以前上淘寶購物經常買假貨，我給你京東，價格便宜快遞更快，這些東西你放在上面都是改進，它不是一個革新。不是說你以后不要買東西了，我送你一個大活人幫你把這個做出來。不要去買蛋糕了，我送你一個廚師到你家幫你把蛋糕做出來，不是的。

這兩個角度，我覺得大家在做一件事情的時候經常要想一想，并不是說這個新增市場不好，我覺得一定好，如果誰是非常睿智的，能夠選到一個大家今天都不看好，但是你堅定看好，而未來又一定成功的這件事情，趕緊告訴我，我買你的股票投點錢給你。我想一堆人都會投錢給你。

所以我覺得從這幾個角度來看，我還會想，一個產品大家要去看，是否需要去被別人拉動。因為這是之前我們自己工作過來的，我們自己也經歷過的一些問題，通常會做一個PPT，我們要做這個東西，我們需要通過什么什么帶動什么什么，拉動什么什么，達到什么什么，這是產品規劃中間經常會出現的一些東西。但是舉一些例子，比如說這么多大公司，那些業務其實也都算核心業務，都快拉動和帶動做起來了，沒有。我們之前自己流量那么多，每天過億的流量，也沒把這個小眾的硬件給推起來，就是這樣的一個道理。我覺得更多的大家還是要看每一個單獨的產品，是不是有在這個領域內的競爭力。騰訊出一個手機你會買嗎？很多人不會的，還是買小米、魅族、華為的，錢多一些就買蘋果的。因為手機這個品類里這幾個最好。所以說每一個產品自身，還要看自身的競爭力，而不是一直想通過什么來去拉動、帶動，通過什么來去推廣，流量灌進來，馬上就高富帥、白富美，互聯網這個時代已經過去了。所有互聯網領域都是供過于求，不像早些年三大門戶，做了非常多的外延式的創新，都是因為那個時候還是處于一個稀缺性的時代，你提供了很爛的服務，流量都可以狂漲。

然后我相信大家跟我一樣，都在朝著這個目標去努力，如何成為一名優秀的產品經理，想成為張小龍，想成為喬布斯，做出很跨時代的東西。我覺得我個人的意見，其實我現在也不優秀。我覺得有幾點，第一，我們大家在任何的產品，其中有一個東西很重要，就是用戶，你有沒有非常強的用戶的能力，來用戶，抓流量，什么方法能夠讓這個事情，能夠自身的產生一定的凈推薦值，剛才講的叫NPS，大家回去可以看一下。第二個就是數據能力。數據我不是說大家要很會做EXCEL或者什么，我估計很多產品經理應該都算是“表哥”“表姐”了，做很重要的數據。但是我覺得你要從數據中間找到某一兩個點，對這個產品有幫助，能夠幫助你做下一個決策，這些東西表象都不用看，開學了流量低了，放假了流量又好了，這種問題，你知道，別人也知道，但是有些點你通過數據上知道，你能快速的幫助自己的產品做的更好。還有一點就是包裝能力，包裝這件事情，其實在整個公司的體系里面，理論上不應該是屬于產品經理的范疇，應該屬于營銷市場的角度。但我覺得越是到現在越是重要。比如說我打個比方，大家看新聞，您是喜歡看網易新聞，還是喜歡看搜狐新聞？難道搜狐新聞他們的編輯每天就不上班？那個新聞就不更新？網易新聞更新了，搜狐一條新聞半個小時，一個小時之后才更新？不會的。這是作為新聞平臺的一個核心訴求。但網易有一點，網易的小編很會編撰，或者是這個產品線的負責人很會包裝，把那些網友的評論，爛的都刪掉，覺得好的都堆在一起，截一些圖什么的，就變成有態度了。搜狐新聞里面沒人評論？里面都是沒有深度的評論？不可能。但是經過這樣的包裝，產品給到用戶的認知就會完全不一樣。所以說這幾點，我覺得這是我的一些建議。

這個是我們以前自己做的一個用戶的模型，我覺得這邊不多講，每一種產品它的用戶模型、結構，都是不太一樣的。

最后我希望跟大家講幾個點，第一個“選擇大于努力”。因為經過我們視頻這個行業十年的發展，說的很輕松，但是是多少億的資金，上萬人行業從業者在里面摸爬滾打了十年，有的公司選擇的好，它飛黃騰達。有的公司選擇的一般，被收購了。有的公司，還沒什么選擇就掛掉了。像我們剛才說的迅雷，迅雷很可惜，它的視頻業務好像去年被A股的一家什么名不見經傳的公司，以很低的價格收了。以前迅雷看看還是視頻行業一個很重要的一個，在PC時代，現在也沒有了。

所以我覺得大家在做一些項目的選擇時候，盡可能的選一些合適自己的項目，你說都70后、80后了，咱們再去做二次元，做卡通、Q萌寵這樣的，我覺得肯定不合適，因為很難理解那一幫人，他的狀態，包括你自己，你可能都不太喜歡。

第二個我覺得趨勢性就不用講了。

還有一點，大家推動自己看好的一件事情，這件事情不管是在公司，或者大家自己創業，我覺得這第三點其實很重要，包括我現在自己在創業，我都覺得，因為每個人的發展成長，其實最重要的一件事情是什么呢？你錢變多了，你年紀增長了幾歲，你title改了，什么專員變經理，經理變總監，總監變VP這個都不重要，重要的東西叫認知。

你對這個世界或者你對這個領域的認識有多少。那么自己看好的一件事情，我覺得很多時候很重要，為什么呢？你對這件事情看好，證明你是極其渴望獲得這件事情的認知，無非就兩個結果，一個“對”一個“錯”，但是你不做，你根本不知道這個結果是對還是錯。從大的事情還是小的事情上都有，所以大家遇到這種情況的時候，我強烈建議大家一定要去推動這件事情。哪怕推動這件事情做出來，證明自己錯了，好，我相信成長了。

前面簡單跟大家講了一下整個視頻行業，包括我對產品上面的一些看法和角度，可能也不是很全面，也是個人的一些片面的看法。后面這邊我就簡單花一點時間，介紹一下我現在在做的。因為我們公司2014年被蘇寧收購了，后來我14年年終就離開了，離開我就自己創業。我覺得也一直在焦慮的在想，在PPTV我也做了幾個億的用戶，當年我離開的時候，是3.5億的用戶，裝機APP移動端，兩千萬的日活，一個月的用戶，這個已經算很不錯了。

我覺得你要再做APP很難超越這件事情。同時按照前幾年的角度來看，PC過去了你再回去做，機會不大。移動已經快到這個階段了，你再去做，我覺得流量型的APP很難了，移動端現在都是服務型的產品，還可以起來服務類、電商類，今年很火的一些OTO，可能會大浪淘沙，死掉一些，留下來一些。

后面互聯網這件事，互聯網這件事是不錯，中國有我黨的一些管控，覺得這個市場比較好，但是也不可能發展的太好。所以我就在想，是不是能夠做一些自己喜歡，又可能在未來是一個相對性的趨勢，這樣一個事兒，所以我就做了極豆，做了車聯網這個事情。這種圖大家應該經常看到了，打車、專車，司機掛兩個手機，掛個IPAD，忙忙碌碌。我相信這種場景大家經?？匆?，而這種場景大家覺得正常嗎？我是覺得還是有一些不正常的。應該有些什么方法能夠改進優化，然后我當時想做車聯網，我還認真的過這樣的想法，都挺有名的，一個騰訊霧寶，用下來體驗怎么樣？一個東西插在你車上，跟你藍牙連接，能知道你車的油耗什么數據，但過了一個星期，兩個星期忘記了，我插在上面插了半年我都忘記了有那個東西存在。所以這件產品我當時想了一下，我覺得這個也不是我應該去做的事兒，畢竟它跟用戶之間的交互性不強，它對用戶沒有很強的對產品的使用、認同。

所以我就做了一些MVP，當時我的一些想法，我強烈覺得用戶的中控屏是有問題的，要去改變的。比如說我們就做了這個，極豆我們定位“我們不造車，我們要讓普通的車，有特斯拉這樣的體驗”，幫你把中控屏變成智能的，能夠語言來多動口，少動手，說我要去世紀公園，來一首王菲的歌，打電話給誰，天氣怎么樣，人機對話，更多讓語言來代替手，給人一個安全的體驗。

所以我們做了之后，今年做了一個京東眾籌，籌了三百來萬，因為產品單價比較高，所以也得到了小普適常的認可，讓我們覺得這個事情比較有信心，可以進一步的往前推動，往前去做了。所以現在我個人的情況，大致是這樣。

謝謝大家。

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本文根據@汪奕菲 在起點學院和人人都是產品經理聯合主辦的“2015產品運營年終大會”的演講分享整理而成，轉載請注明來源并保留本文鏈接，謝謝。