本文筆者將與大家分享：什么是中臺？為什么要建中臺？中臺建設的切入點在哪？企業如何做中臺架構的轉型或升級？等等。

建中臺是今年很多企業轉型過程中特別關注的一個課題：

• 為什么要建中臺？
• 哪些企業一定要建中臺？
• 中臺的價值在哪里？
• 企業如何建中臺？
• 企業建中臺要注意哪些問題？

今天我們的主題是中臺，為什么要建中臺？

這一年中臺確實是比較熱，我們是在三年前開始做中臺建設，過程當中積累了經驗性的東西，今天在這里我會結合我們的經驗做分享。

01 為什么要建中臺？

其實建中臺，企業可能更多會從業務技術方面去思考，我這里可能更多會從企業業務價值的角度去思考這個問題。

現在的企業包括品牌企業、渠道企業或者是零售企業，目前最大的挑戰是當前數字時代消費者本身的進化速度。90后或者00后逐步變成主消費群體之后，他們的需求方式發生的變化。

這種變化對企業提出的要求，就是要提升對用戶需求的響應力。

現在營銷主要的挑戰在于：我們的用戶到哪去了？

這些用戶的喜好又有了怎樣的改變。這些對于企業的營銷部門來說，就需要做到快速響應用戶的變化。

怎么去響應？

顯然企業就必須要做到對用戶，也就說我們常說的人、貨、場，在這幾個環節中實現數字化。這就是基于業務驅動之下，我們企業的數字化就日趨重要。

我們一起看數據，近兩年，大家對數字化的追求及建設已經提上了日程，很多企業開始從原來的信息化往數字化提升。預計在2022銷售增長的80%來自于數字化產品和服務。從這個角度可以看出企業為了提升用戶的響應率在數字化方向的提速。

對于數字化企業來說，它的本質關鍵還是在于“鏈接”，與消費者的鏈接，與內部員工及設備終端的鏈接都很關鍵。

再就是企業基本數據沉淀以及智能化。在企業數字化的過程當中，大部分都在不同程度的建設了系統，這個過程也存在很多挑戰。比如：性能方面，以及鏈接一旦多了，數據量迸發等情況，都對企業的it技術挑戰非常大。

還有，建了很多系統之后，由于各系統之間是煙囪式的，用隔墻的方式來建設，使得我們數據之間的互通也是個問題。

還有就是能力復用這一塊，有的公司在不同業務線建設的時候是互相獨立的，所以在建設過程當中會存在重復建設、能力不符等這些問題，這些都屬于我們企業在數字化過程當中面臨的困境。

對于企業數字化的效果來說，目前顯然達不到企業所需的鏈接數據和智能的目標。企業對于數字化又思考了另外話題，就是現在架構產生的問題，能不能用一種新的架構來解決，于是便提出了中臺的概念。

02 中臺本身能實現什么？

目前我們企業無論是品牌企業還是零售企業，不同的業務線，不同的區域，甚至于現在很多觸達消費者的端，所有這些業務線區域或者端所需要面對需求變化，能不能快速被某個平臺生成的能力所支撐？當然這里也會涉及到數據的融合問題，最終反哺不同業務線、不同區域、不同端的訴求。

這個架構就是我們說的中臺架構。我們需要提升整體架構的能力，需要往中臺去轉。

從中臺應用的形式架構來說，首先是會基于云的基礎設施上，能夠動態的基于云的利用，來解決我們剛才說的高迸發大數據的挑戰。

在此基礎上，在中臺環節更多地會強調用微服務架構快速適應變化的方式，來解決數據不互通，或者能力不重用的問題。當然，這在整個中臺的建設過程當中，我們也希望要用互聯網的開發工具，通過敏捷組織和我們持續集成、持續交付的方式來提升我們整體的研發效率。所以，可能也會涉及到研發中臺等這些技術層面的東西。

對于我們中臺架構的建設來說，更多強調的是在微服架構和分布式部署。所以，這里我們大家常規或者大家普遍講的中臺主要是包括業務中臺、數據中臺和技術中臺，這個是在數字化層面說的中臺。

跳出技術這個層面，我們來理解中臺，可能我們可以泛化成企業層面的大總臺概念。

從這個層面來看，我們把中臺理解成是把企業的資源整合轉化為前臺，就我們業務前臺使用的能力，主要是支撐前臺業務的快速變化，最終目的還是要提升企業的用戶響應力。

所以，這樣綜合的理解可能更業務一點，或者更站在企業的層面這個場景看中臺，它通常除了我剛才說的技術層面的業務中臺、數據中臺、技術中臺甚至研發中臺之外，他還會包括我們說的組織中臺。

還原的數字化語境下，我們再看中臺，今天我主要是有點偏技術來講中臺，還原的數字化語境下看中臺，通常我們會看的是數字化工具層面的東西。

所以，這么理解，我們通常會把中臺看成是介于前臺和后臺中間的場。我們說前臺主要說的是跟消費者端，也就C端碎片化、產品化的應用，比如：我們品牌企業或者是零售型企業，它的官方商城、積分商城、客服等這些應用是前臺。

中臺剛才說的是在前臺后面，在前臺和后臺之間的場，更多沉淀的是前臺碎片化、場景化的應用。這些應用里面會存在通用的能力，我們會放到中臺，當然也會存在后臺，需要支撐前臺的能力，我們也會把它抽取到中臺來。

后臺自然就是說我們傳統意義上的內部管理系統，比如財務系統、ERP系統、全人力資源系統、oa系統等。這些傳統意義上的業務管理層面的應用就稱為我們的后臺。

所以，在數字化語境之下，中臺它更像是我們前臺和后臺之間的場，也就是應用方面的東西，他強調的是我們的共享能力，把響應前端快速變化的能力放在中臺來。這個能力更多的是對前臺業務的賦能，使得我們前臺碎片化場景應用能夠快速的調整，快速的適應我們的業務營銷部門的業務變化訴求。

基于這樣層次我們再更精準的理解中臺，或許可以這么去打個比喻：中臺是企業業務能力素質的平臺。相當于前臺需要復用的東西都可以放到中臺來。所以中臺更多強調的是賦能企業快速、低成本的創新。

從業務的理解來說，它是提升企業的用戶響應力，它的核心是構建業務加數據的能力服務平臺。中臺他所構建的是可復用的能力，主要講的是業務能力和數據能力。它最終對于企業來說，會形成我們通常說的大中臺、小前臺，或者叫小前臺的組織和業務機制。

所以，基于這樣定義，我們拆解開來看，實際上會強調的是業務層面，業務能力的復用。業務能力的復用本身是支持我們前端業務的快速創新，快速試錯。就相當于我們會強調的是我們有共同的能力，在中臺企業來說，當有新的創新業務需要做的時候，它可以在中臺里面拿取可復用的能力組裝起來，就可以支撐新業務的發展。

對于IT來說，它相當于可以提升IT對業務部門的響應力。

舉個例子：原來傳統的玩法，業務部門提需求，可能IT部門要做三五個月。當有了這種共享能力之后，把這些共享能力相當于組件放在中臺之后，新的業務需求來的時候，IT部門就不需要從零開始構建新的應用，而是在共享能力的基礎上快速調整界面的方式來實現我們業務部門的訴求，這個時候從原來的三五個月可能降到一兩周就能夠實現開發新的東西。

03?業務能力共享在中臺的優勢

我們說業務能力共享在中臺的優勢，同時剛才也說到：我們在中臺能力互動環節，除了業務能力的復用之外，還有數據的復用。

中臺建設過程當中會把統一的數據，或者說我們需要共享的數據沉到中臺來，通過算法以及我們的服務封裝，形成前臺可用的數據產品，也是起到快速共享，提高數據利用效率的效果，最終加快業務的決策。

同時，剛才也講到技術層面的共享我們叫做技術中臺，也是作為能力的共享，或者輸送到賦能的前端，做研發效率的提升，或者我們資料就交付這塊的質量保障。

剛才講到業務能力復用還是有點抽象，如果去到我們具體企業里面的場景，可以舉以下例子。我們說的業務能力的復用通常表現出的結果就是流程的復用，是數據的復用。

在我們做中臺交涉過程當中，都是圍繞著這兩個維度的場景展開來幫企業做規劃，比如說在流程復用這一塊，企業也會存在這兩種情況：

第一種情況：涉及到企業需要標準化流程，可能會需要不同的業務線，需要規范的流程。我們把流程規范好之后，放到中臺，不同的業務線可以調用這樣的流程來實現我們說的復用。

第二種情況：相當于我們會有多元化的業務支撐，多元化支撐里邊可能會涉及到共享的流程，這些流程也會放到中臺里邊，用不同的業務線來分別調用進行共享。

這兩種情況的流程放到中臺了之后，他要么就運用SAAS的方式來給不同的單位或者業務線去用，要么就通過服務封裝API接口的方式來給不同業務線調用。

我們說的流程復用這種情況是一種場景的形態。第二個場景的形態就是說數據服務、數據風控，其實也好理解，它也會存在三種情況。

第一種情況：就是說我們企業中不同的業務環節或者不同的業務線，有主數據需要統一規范的這類數據，我們會通過治理的方式進行統一和規范，最終會在數據中臺這邊進行沉淀和統一數據的利用再利用，也會通過封裝的方式來提供給前端的應用去調用。

在數據復用這一這塊的第二種場景或者形態會表現就是我們有數據，比如：會員數據，在那種集團型企業，有多行業、多業態的集團性企業的時候，可能會需要某業態的會員開放給另外業態。這個時候就需要把這些數據先沉到中臺來，也是通過服務封裝的方式，通過API的方式按需或者按權限分享給不同的業態去調用、去利用。比如：像在阿里巴巴里里邊就比較典型，他可能在淘寶、天貓上的會員數據，需要開放給比如說飛豬或者是其它的業態去用。

對于數據復用這塊還會存在著相當于交易類的數據沉淀了之后，他可能經過一定的加工，實現前端業務的創新。

這些在企業里面會存在很多類似這樣的例子，這些創新的數據產品也會通過服務封裝的方式，通過API的方式來對前端的應用去調用。這個就是我們說的業務能力服務這一塊，包括流程復用和數據方面的場景和形態。

所以，結合剛才說的企業中臺這塊，從數字化語境下看，這個中臺在技術層面來看，就是業務能力復用這塊展現的場景和形態。

04? 中臺的價值在哪里？

我們說的性能這塊，你比如說很多企業上中臺的架構或者上互聯網的架構，最先解決的一定是性能的問題。我們說的秒級的實時交易的問題，現在很多企業可能會存在這樣場景，就是秒殺的場景。平時交易量可能不大，但到秒殺的時候并發量就會劇增，這個時候對系統的挑戰就非常大。

中臺的第一個價值支持高并發性能的價值。

第二個價值是對于企業來說可能會更看重長遠的價值，是沉淀業務的能力。剛才說了就是說作為中臺來說，它更強調的是業務能力的復用，支撐我們前臺業務的快速的創新，這個也是我們說的中臺的第二個價值。

第三個價值就是會強調在數據層面的價值。企業里面其實作為未來的數字企業，可能最看重的還是數據本身。所謂數字化最終還是要看數據在企業里面沉淀，最終形成資產，之后驅動我們業務的運營。

這個是我們說的作為中臺來說，長遠來說核心的價值了。

前面講的主要是：從業務的價值角度來理解，為什么要建中臺？從數字化的視角來看，什么是中臺，以及我們中臺的價值是什么？

05 中臺到底是怎么來的？

中臺這個詞如果在數字化領域里面，最早還是要從15年阿里巴巴提中臺戰略開始，當然到了今天，特別是今年很多互聯網公司也提中臺的概念，所以慢慢就流行起來。

這個詞大家講的時候，可能會更多的結合美國的特種兵的模型來提這個東西，它會體現出就相當于美國的特種部隊，在中臺的炮火群對前端的機動部隊的支撐。它更多強調的前端機動部隊的協同效率，把握戰機的敏銳度和調整方向的快速來看的。

所以，從這個層面來看，其實可以理解成一句話，就是：把我們企業資源整合轉化為前臺使用的業務能力。

對于中臺來說，阿里巴巴一開始就有中臺？也不是的。

在接觸企業過程當中，很多人都會問我，我是不是馬上可以建中臺，或者我們是不是馬上應該建中臺？我通常會拿出阿里巴巴的中臺的演變路徑和立場跟大家去分享。

對于阿里巴巴來說，他在中臺之前，整個開發團隊幾十個人到上千人到幾千人到現在的幾萬人，他其實是有很長的過程。在淘寶的早期，他就是小團隊，幾十個人建網站，這個時候它是遠遠沒有中臺的概念。

到了上千人幾千人的時候，它存在效率的因素?？紤]這個事，再慢慢做業務抽象和領域平臺化的訴求，這時候更多的會強調的是平臺化或者組織化的東西。到了15年前后，整個研發團隊變大了，變成幾十個PU的業務單元，幾萬人支撐，這個時候他就提出了效率的問題，存在大量協同的要求，才提出做中臺來支撐前端應用的要求。所以，15年之后提出了綜合戰略，阿里巴巴的立場。

對于傳統企業、一般企業來說，我們也會去思考是不是馬上中臺，要根據自己的實際情況來看。

這里我們可以看阿里的中臺架構，阿里的架構它蠻有意思的。就是說它其實是有組織中臺的概念，它一開始會有共享服務事業部作為組織單元，組織單元里邊會有共享單元維護起來，包括我們說的業務中臺和數據中臺里面的東西，包括用戶中心、商品中心、交易中心、評測中心等。

在這個上面支撐它的業務單元包括螞蟻金服、電子商務里邊的包括C to C、B to C、天貓、聚劃算、1688，還有物流、文娛、新的業務、業態，這些都是屬于在中臺之上的就是我們說的業務單元?；谶@樣架構之下，大家能夠看得見，也是感受得到，就相當于它很多新業態，包括當時說的聚劃算，在中臺的架構上很快兩個月就構建出來了。

相當于現在盒馬先生在起初業務開展之初，它也是快速的在阿里的中臺生育，快速的去構建它的新業務，快速的發展。這些都體現了典型的中臺的容易復用的價值。

對于阿里巴巴的中臺應該說在業界可以這么理解。在綜合實踐就數字化中臺，阿里實踐上應該是最早的，所以往往我們看中臺的時候也會看阿里中臺。

阿里最早團隊，其中有一位大咖這樣對中臺的定義，或者是對中臺的理解，是這么幾句話：第一個它認為中臺是基礎的理念和架構，這個我的理解，中臺是要把所有的基礎服務用中臺的思路來建設，基于這樣理念和架構來建設進行聯通，共同支持端的業務。

應該說，是選了比較核心對中臺的定義的一句話，認為業務中臺更多的是支持在線業務。

數據中臺主要是提供基礎數據處理能力和很多的數據產品，給所有業務方去用，也就是說相當于數據中臺也是，對前端業務主要輸送的是數據產品。

現在越來越多的中臺的分法，包括業務中臺、數據中臺其實都是有類似的理念和架構，都是一起提供對上層業務的支撐。這個是阿里巴巴里面對中臺的比較經典的理解。

回到我們在這群里面的各位朋友，可能更多的是品牌企業，或者是零售型的企業。

我們快消行業來看，其實我們在零售環節里邊，我們的POS，我們整個架構和我們零售的運營模式，也是在中臺架構這個方向。我們從開始傳統連鎖零售的時候，我們的信息化體系更多強調的是各個店，每個店部署的是CS架構。

五年前我們有線上的電商有線下的門店的時候，那個時候我們可能在線上和線下都有不同的系統在用，線上有電商、線下有POS，這個階段的架構，更多強調的是BS的架構。走到今天，我們線上要走到線下，線下要融合線上，表現出全渠道的態勢之下，我們是非常需要中臺架構，也是我們說的云架構，這個其實跟我們零售的運營模式演進是相關的。

06?企業建中臺要注意那些問題？

業務驅動技術，也同時驅動了業務進行互相融合。

回頭看，我們應該思考什么？既然我們零售行業或者是我們快消品行業，在整個模式演進過程當中，我們是需要這種互聯網架構或者做中臺架構，但是每個企業選用中臺架構或者是怎么樣選用中臺架構，所有的建設的方式其實都有很大的差異，哪些企業比較合適建中臺？哪些企業應該目前比較適合引進中臺？

我的建議：更多地去看企業的業務價值驅動。

價值驅動怎么理解呢？

首先，我們來看中臺架構它的適用性：中臺架構通常是大型復雜應用的選擇。咱們企業目前業務規模相對比較小的時候，不適合馬上就要用中臺架構。

需要去衡量一下，我們通常從這四個維度去看：

第一個維度：就是業務的變化，也就是說我們前端的業務，我們觸達消費者端，在不同的區域，不同的業務線，不同的業務經營模式，是否存在著很多需要快速調整的東西。這個就是決定了我們作為中臺應用的價值。

第二個維度：主要是考慮交付成本的問題。對于業務共享服務能力是不是存在著很多共享的。建設中臺是有投入成本的，投入產出是不是匹配？

第三個維度：其實是在快速創新和業務變革的訴求。對于中臺架構或者說我們的微服務架構來說，更多的是能夠做到真真切切用數字化的工具手段來快速支撐我們的業務創新，如果這塊的訴求不是大，也是考慮的因素。

第四個維度：是在數據價值這一塊，這個當然就是很多企業可能都會覺得我的數據肯定是有我的價值，也要看很多企業可能目前這個階段數據的收集整理治理各方面可能都不具備條件的情況下，在中臺的建設可能都要考慮一下先后。

我們現在應該說所觸達的企業，或者幫企業建設中臺這類型的企業，主要還是為各個行業的龍頭，比較大型的企業，做中臺建設會比較多，對于中小型或者腰部企業做中臺建設這塊相對會比較少，他們怎么去享受或者使用這種中臺架構？

我們是有一種選擇，不一定說自己單獨建設或者部署中臺架構系統，可以通過引進SAAS產品的方式使用中臺的產品來解決一定程度因為性能的問題?；蛘邉偛耪f有些快速創新的問題，端的創新的問題，帶來的挑戰，這個時候這兩種方式可能成本相對會低。

對于需要引入中臺架構的企業，相當于具備條件，或者是確實需要綜合架構的企業來說，怎么選擇啟動中臺架構也是非常關鍵的方面。

我們在做綜合架構的整體策略的時候，會有建議，就是：你現在企業里邊系統會很多，哪些合適在中臺上構建，哪些可以保留？

還是用傳統的架構來支撐，我們會分穩態和敏態之分。所謂敏態就是相當于它是面對面向外部的關聯方，包括我們的客戶、消費者，或者是我們上游的供應商。

這些都是外部的關聯方，關聯方在互聯網上通過互聯網跟我們企業進行交互，進行互動。這些面向外部的應用，它通常會需要快速的創新、快速的應變，而且要對外開放高并發、高擴展，這些應用都會建議在中臺架構上去建設。

更偏向于內部的業務管理的，比如：財務管理，人力資源管理協同辦公，或者是我們相應的ERP的應用。這些應用它會強調的是邏輯要嚴謹規范，這些最好還是建議作為穩態的東西可以不在中臺上構建，當然這里邊可能也會存在共享的能力，它需要支撐前端應用的這些可以通過相當于抽取到中臺的方式來解決。

07 企業該怎么做中臺架構的轉型或者升級？

企業通常都已經有了很多信息化系統，基于系統存在的情況下，企業要做中臺架構，就會存在切入點的問題。

所以，企業到底該用什么樣的策略，來做中臺架構的轉型或者升級？

我們通常建議會有三種策略：

第一種：固舊立新

我們要保留原有的系統，利用新建的系統來做中臺架構的試點，或者叫搭建，逐步沉淀能力。為舊有的、已有的系統改造重建，遷移到綜合架構做好基礎。

這也就是我們所說的雇舊立新就是切入點的問題。這種的策略或者這種啟動的方式，我們在很多企業是這么做的，包括中國石化、寶潔，包括原來阿里做的中國化工集團都是類似這種方式。就是舊的系統不動，新建的系統就用重開架構來建設，逐步沉淀能力的方式，逐步去把舊有的系統進行遷移改造。

第二種策略：平滑遷移

就是我們保持現有系統正常運行，在中臺層面逐步沉淀中臺的共享服務中心，或者叫能力中心。

剛完成中臺建設以后，前端界面不動，中臺作為插件插到原有的系統體系里邊，把前端應用，逐步把調用關系改到中臺來，實現升級改造。這種方式就對于前端的運行是不影響的，也就是我們的用戶操作是無感知的。就實現了中臺升級的遷移，所以我們叫平滑遷移。

第三種策略：不破不立

這種策略相對來說動作就比較大了，它基本上就會把原有的體系都會顛覆掉，所以我們叫不破不立——把原有的系統，那些不能滿足業務要求的，利用中臺架構全部重新構建。

這些企業包括我們服裝的客戶，鞋服的行業的，還有茅臺，中國聯通這些企業都會有這種情況。

比如：茅臺，基本上把原來的電商進行化改造。茅臺電商有點像跑在國道上，性能各方面都不具備，他現在用中臺架構就相當于幫它升級成高速公路，在上面買東西，或者是整個秒殺營銷方面得到了大大的提升，這些是綜合架構之后帶來的價值和效果。

08??企業要建中臺架構，該從哪切入？

一般企業會比較關注的是哪些系統應該建立在中臺上，哪些系統不應該建？

如果我企業要建中臺架構，中心綜合系統，我應該從哪個點開始或者選擇哪個作為切入點？

剛才講了三種策略，實際上在整個建設過程當中，因為中臺建設其實雖然經歷了有兩三年的時間，大部分企業都在往前走，其實會存在很多實戰經驗性的東西需要企業去注意。

整個中臺的建設過程，具有很多實戰性的經驗的東西去分享。因為時間關系，我這里只是大概講一下。

做中臺建設的路徑里邊，它會涉及到我們傳統意義上的需求調研開發實現大的過程。

細節里面可能會對傳統企業來說，挑戰比較大的就在于他對業務架構變革，或者說我們領域驅動的設計架構師本身要求比較高，所以其中環節里面包括我們需求調研完了之后，對企業的業務梳理清楚后，在領域劃分架構設計，特別是核心能力的詳細設計，這一塊可能對企業的開發團隊或者設計團隊要求比較高，這塊都會有方法論來支撐。

對于企業怎么快速的去建設或者具備自己的綜合能力，這里面是需要借助有經驗的團隊，最好這些經營的團隊里邊具備了產品，比如中臺，比如說我們行業中臺的產品，讓企業不要從0到1去構建中臺，希望能夠又基礎的產品來提供過來，這樣就對于企業建設過程里面走很走少很多彎路。

舉個例子：大家知道茅臺它有電商，原來電子商務這塊做的官方商場和茅臺運營商本身是跟經銷商一起，就形成O to O的體系的電商平臺。當然也會包括它的營銷策略里面，渠道管理，費用管理的運用。

在中臺改造之前，他們算下來有20多個類似這種營銷側、渠道管理到電商這塊的系統。在改造之前的問題，主要還是是性能的問題。原來他茅臺一上線基本上都是秒殺，一旦秒殺，基本上也都一兩分鐘就登掉。

還有就是相當于他二十幾個系統各個系統資金的數據，在系統之間的隔離，形成孤島。包括它的庫存，其實整個渠道到門店或者整個通路的庫存都是不統一的或者不標準的。

還有典型的就是：由于飛天茅臺酒都是搶手貨，經銷商其實都有囤貨的，因為茅臺集團，他希望這些到了經銷商里手里的酒，必須要賣到消費者手里的。這就存在茅臺集團的要求和經銷商的訴求之間的矛盾。茅臺集團要求經銷商在線上賣的酒，通常經銷商也會通過黃牛的方式把酒再買回到手里。這個時候也是有訴求說能不能通過大數據做法來反黃牛。

這些其實都是相當于在整個經營過程當中，茅臺存在的業務訴求，或者是數據訴求。于是，茅臺云商就決定通過中臺的方式，首先是把二十幾個系統里邊存在共享復用的能力存到中臺來，支撐前端業務的重新構建，當然這里面基本上把電商這塊重建了。原來營銷策的系統還是保留，只是做中臺的對接。

中臺建設最終帶給茅臺的價值或者是效果，主要是體現三大價值：第一個價值是在于性能，比如在18年雙11雙12，包括今年的618，都是通過秒殺的方式來上茅臺酒，這幾個環節里邊的整個秒殺的體驗是非常好的。

還有就是基于中臺構建完了之后，茅臺再開辟新的業務，比如：老酒業務或者定制酒業務，基于中臺它就可以快速的去構建新的應用。對于經銷商的數據沉淀，或者是經銷商登錄用戶的數據收集以及畫像的比對。通過這些數據來實現反黃牛的應用，對于他們來說也是蠻有價值和意義的。

寶潔用中臺的方式，先是實現了線上，它的經銷商線上電商的商品組數據和線下供應鏈的主數據的統一規范，相當于有了商品中心，在這個基礎上來拉通整個供應鏈的數據分析，對他的供應鏈進行優化。

比如：渠道庫存的及時補貨等這方面的數據應用。他的電商主要是通過經銷商在線上開店的方式，它自己的供應鏈的商品數據，原來跟經銷商線上電商的商品數據是對不上的。他要進行供應鏈的跟蹤，基本上實現不了。

他需要把這兩部分的數據類似主數據的方式，通過中臺商品中心來進行規范統一，相當于還是保留自己供應鏈的管控和優化。

作者：羅家鷹，云徙科技副總裁

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