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掌握設(shè)計思維流程，能增加對用戶的了解。本文筆者將通過對設(shè)計思維案例的研究，來與大家講述：如何將設(shè)計思維運用到產(chǎn)品開發(fā)當中去？

什么是設(shè)計思維？

設(shè)想一下：你有一個新想法，想做出一款新穎獨特的應(yīng)用程序，可以解決許多業(yè)務(wù)問題。目前市場上還沒有完全相同的解決方案，即使有非常類似的產(chǎn)品，效果也并不能讓客戶滿意。

打鐵趁熱，你考慮著手開發(fā)，第一個浮現(xiàn)在你腦海的基本問題是：“完成這個產(chǎn)品要多長時間？”

另外，由于我們通常會有預(yù)算和時間的限制，第二個問題隨即而來：“這個產(chǎn)品成本是多少？”

在產(chǎn)品開發(fā)中，以上兩個問題都非?；A(chǔ)而關(guān)鍵，但通常，由這兩個問題出發(fā)去考慮其實是不對的。

相反，應(yīng)該考慮的首要問題是：“我能為用戶創(chuàng)造什么價值？”?

我們可以用“設(shè)計思維”調(diào)查項目的范圍、要求和時間，這個方法能在產(chǎn)品研發(fā)的“發(fā)現(xiàn)階段”為我們提供幫助。目前我們需要做的，不僅是了解什么能成就一款好的產(chǎn)品，而且是理解要怎樣開發(fā)以及我們是否應(yīng)該開發(fā)這個產(chǎn)品?！霸O(shè)計思維”這一富有創(chuàng)造性的實驗方法能夠幫助我們更好地了解如何創(chuàng)造既可用，更有用的產(chǎn)品。

設(shè)計思維流程之所以如此有效，是因為它能帶來獨特的收獲：對用戶的了解。?

這個方法應(yīng)用廣泛，但在本文的設(shè)計思維案例研究中，我們的討論集中在一個領(lǐng)域——產(chǎn)品開發(fā)。

設(shè)計思維理論

在開始探索設(shè)計思維的實際應(yīng)用，以及講述我自己的經(jīng)驗之前，首先來更深入了解一下設(shè)計思維流程。

設(shè)計思維方法的基礎(chǔ)是解決方案，專注于從用戶角度出發(fā)，從以人為中心的視角了解用戶。這個方法的強大之處在于：能夠快速測試一個想法、解決方案或是提升方案是否能夠為用戶帶來實效。設(shè)計思維方法融合了多個領(lǐng)域（營銷、心理學、設(shè)計、商務(wù)）的多種方法、工具和技術(shù)，旨在把用戶放在我們要解決的問題的最核心。?

這個方法的目標在于“尋找用戶并明確其需求”，并以此創(chuàng)造出真正有用的解決方案或產(chǎn)品。為了實現(xiàn)這一目標，“設(shè)計思維”這一整體概念可以拆分為六個階段。

1. 共情（?Empathize?）：這個階段的目標是通過調(diào)查和搜集業(yè)務(wù)方面的信息來了解客戶。在這個階段中，我們可以使用多種方式，如：采訪、焦點討論組、觀察和調(diào)查等。
2. 定義（Define）：在這個階段，我們收集并整合從共情階段得來的信息，并創(chuàng)建用戶畫像和創(chuàng)建用戶旅程圖。
3. 構(gòu)思（?Ideate?）：使用以上信息，團隊開始構(gòu)思解決方案。世上沒有愚蠢錯誤的想法！盡情表達出來，并記錄下來。
4. 原型（?Prototype?）：在這一階段，團隊開始將想法實體化，在真實情境下以實際的的原型樣本驗證你的想法。不要過度復(fù)雜化，盡快設(shè)計出最小可行產(chǎn)品（MVP）。
5. 測試（Test）：在真實情境下通過實際的用戶驗證想法，獲取反饋，詢問改進建議。
6. 執(zhí)行（Implement）：這一階段中，先前所得的所有對用戶的了解都轉(zhuǎn)化為最后落成的產(chǎn)品。

讀完以后你可能會想：“這個方法不錯，但是它怎么幫助我的應(yīng)用盡快成為現(xiàn)實呢？”

為了表達得更清楚，我會通過一個案例研究說明：我自己是如何從設(shè)計思維流程中得益的？

設(shè)計思維的應(yīng)用——真實案例

前言：X項目

不久前，我參加了一場會議，會上還有一位企業(yè)家和幾位經(jīng)理，想法意見滿屋子地飛。他們公司的競爭對手最近上線了一款新的應(yīng)用，形勢顯而易見地嚴峻。這家公司希望能夠向市場投放新的產(chǎn)品，在競爭中挽回局面。

他們準備了一份文件，上面列出了一些要求、關(guān)于新產(chǎn)品的模糊想法，還有大概的開發(fā)成本。

那位營銷總監(jiān)說：“我們需要效仿其他公司的做法，但是給出更低的價格。”

一位經(jīng)理又說：“我們需要創(chuàng)建一個更有效的系統(tǒng)，簡化用戶旅程?！?/p>

另一位說：“我們需要簡化信息收集的方法，并與第三方合作?！?/p>

技術(shù)經(jīng)理搖頭：“這得花好幾個月的時間”，在他腦子里，這些要求統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)化為了要花費幾百個小時才能敲完的代碼。

雖然不能透露這個項目太多的細節(jié)，但我可以說對方的這個產(chǎn)品是一個中心通訊軟件。這款軟件能夠管理不同渠道的通訊，比如：郵件到SMS，傳真到基于IP的語音傳輸（VoIP），專為網(wǎng)絡(luò)和移動平臺設(shè)計。

這款產(chǎn)品最初開發(fā)于幾年前，但易用性較差。該公司的競爭對手上線了新版軟件以后，開始在用戶體驗方面遙遙領(lǐng)先。而且他們的移動應(yīng)用非常出色，在移動應(yīng)用市場占有一席之地。

X公司依靠的工作流程非常傳統(tǒng)，對傳統(tǒng)的項目比較熟練。在過去，該公司進行過一些敏捷項目，但對開發(fā)和測試MVP方面的概念并不熟悉。而且他們對未知充滿恐懼。如果新的MVP對他們的基礎(chǔ)用戶群產(chǎn)生了什么不好的，或者意想不到的影響，該怎么辦？這種失控感令他們無法放心。

這次會議和隨后幾場都沒有最終明確下來要做的產(chǎn)品到底是怎么樣的，只知道我們必須要盡快完成目標。

然而，隨著項目繼續(xù)推進，競爭對手那邊的勢頭越來越好，公司反而變得上下一心。大部分人都認同這個觀點：“我們不能上線一個半成品，我們需要開發(fā)出一個從一開始就有效的產(chǎn)品?！?/p>

盡管最初有過迷茫和恐懼，但這最終轉(zhuǎn)化為了機遇——幫助他們明白什么才能為基礎(chǔ)用戶群帶來真正的價值，和通過開發(fā)出精簡輕量的產(chǎn)品來吸引更多的用戶。

這促使公司去探索他們以前從未嘗試過的方法，以便按時完成出一個完整的產(chǎn)品，即使這個產(chǎn)品在發(fā)布時只會有基本的功能。于是，公司決定應(yīng)用設(shè)計思維流程，專注于為終端用戶真正帶來價值，從而通過“只給客戶帶來必需的產(chǎn)品”來擊敗競爭對手。

階段一：共情

共情：這個階段的目標是通過調(diào)查和搜集業(yè)務(wù)方面的信息來了解客戶。在這個階段中，我們可以使用多種方式，如采訪、焦點討論組、觀察和調(diào)查等。

從字面意思上說，同情力是理解和分享他人情感的能力。在設(shè)計思維中，共情力是“對設(shè)計對象的問題和現(xiàn)實的深刻理解”。?

第一步是確保高層的意見（也稱HiPPO）不凌駕于其他人的意見之上。因此，包括高層在內(nèi)，我們編制了一份決策過程中可能涉及的人員名單。

在一次全天的會議中，我們編制出了第一份名單，其中包括該項目的30個直接聯(lián)系人（包括員工、職能經(jīng)理和客戶），然后我們還挑選了4000名目標客戶（約占固定客戶基礎(chǔ)的10%）。

我們綜合考慮性別比例、行業(yè)和其他數(shù)據(jù)點的多樣性，以盡可能地“標準化”我們的目標客戶群。為了增加額外的復(fù)雜性，選取的采訪對象都分布在不同的城市，甚至是不同的國家。現(xiàn)在，我們就有了接觸點來進行訪談和問卷調(diào)查。

采訪組采取遠程視頻的方式，提前設(shè)置好一系列問題，并遵循一定原則：

• 在采訪過程中使用“5個為什么”的提問技巧。
• 嘗試理解每個行為背后主要的“what、how、 Why”。
• 確保受訪者使用網(wǎng)絡(luò)攝像機，且距離攝像頭有足夠的距離，至少能看到其部分肢體語言。
• 采訪全程記錄，已備后用。

我們準備的問題，目的在于了解哪些主要功能需要改進或是剔除的，以便我們盡快改進出新的版本，回應(yīng)用戶的需求。

對于第二組用戶，我們使用谷歌表單設(shè)置了一系列問題，提供選擇題以及一些開放題，以便與用戶進行更多互動，其中包括邀請用戶試用該產(chǎn)品新版本的封閉測試版。

在整個信息收集的組織過程中，我們使用遠程工具，包括Skype、Zoom、谷歌表單，以便團隊更加輕松地收集信息，還有Kanban Board（項目管理工具），我們可以用來管理所有活動并追蹤其動態(tài)。

第一輪采訪的結(jié)果非常樂觀，因為受訪者很愿意就系統(tǒng)的優(yōu)劣之處提供反饋。

然而，第一批調(diào)查問卷的結(jié)果卻不盡如人意：在發(fā)送的300封電子郵件中，只有5人完成了調(diào)查問卷。

這個結(jié)果讓我們很失望，正當我們準備嘗試新的方式，讓用戶更積極參與，一位銷售經(jīng)理向我們提出了他的想法：

“我覺得他們不會填寫問卷。他們不習慣與我們互動。但是，如果我們和那些產(chǎn)品訂購期滿、準備續(xù)訂的客戶交涉，并給予他們小小的獎勵，我很肯定他們會樂意幫忙。”

這個方法簡單但特別。短短幾個小時，我們就制定出了一份新的名單（有3800人）對他們的劃分與之前相同，囊括了主流到極端的客戶群。然而，因為這些用戶即將要進行產(chǎn)品續(xù)訂，他們會不得不與系統(tǒng)進行互動。

這一次，他們被要求回答一系列問題并參與新版測試，而作為回報，他們在續(xù)訂時會獲得折扣。有了這個附帶條件，在這一輪問卷調(diào)查第一次回收結(jié)果中，超過70%的用戶回復(fù)并完成了問卷。

經(jīng)過多輪調(diào)查，其中還修改了一些問題，另外加上部分用戶愿意接受多次采訪，我們已經(jīng)為更清晰地定義我們的用戶群做足了準備。

階段二：定義

定義：在這個階段，我們收集并整合從上一階段得來的信息，并創(chuàng)建用戶畫像和創(chuàng)建用戶旅程圖。

字典對“定義”的解釋是：確定某一概念的特性和根本性質(zhì)。在我們的案例中，我們想定義以下內(nèi)容：

• 理想客戶
• 客戶的問題
• 問題的解決方案
• 我們需要滿足的需求，需要解決的困難

在設(shè)計思維術(shù)語中，定義階段是指分析觀察結(jié)果，并將其綜合為一系列核心問題的階段。

現(xiàn)在我們有充足的數(shù)據(jù)庫，以供我們了解真正的問題所在。除了在上一階段獲取的反饋，數(shù)據(jù)庫中還包含了X公司員工重視但從未向管理層提出的要點，以及優(yōu)缺點和其他從未被考慮在內(nèi)的問題。

下一步是要創(chuàng)建我們的用戶畫像。

在集體探討階段，整個團隊都參與了進來。這個“頭腦風暴”的過程是遠程執(zhí)行的，使用了視頻會議系統(tǒng)和工具，實時追蹤畫像及其行動。

對于每個角色，我們都會鑒定其個人信息，包括使用的技術(shù)、社交媒體、品牌偏好，其需求和想法，并推測其客戶旅程圖。

在這之后，我們獲得一些較普遍的用戶畫像，并從采訪和調(diào)查中提取出完整的數(shù)據(jù)，接下來就是下手實干的時候了。

在定義階段，我們試圖改變對問題的普遍定義，比如將“我們需要一個產(chǎn)品來提高我們的銷量的10%”，變?yōu)楦唧w的解決方案；比如“在辦公室工作的、年齡在35歲至45歲之間男性和女性，需要接收具有法律效力的通信，以核實發(fā)送者身份?！?/p>

在這個項目過程中，我們已經(jīng)完成了圍繞用戶的集體討論環(huán)節(jié)，提出了假設(shè)的解決方案，并對每一個可能的創(chuàng)新舉措保持開放的心態(tài)?；緶蕜t就是：“從未表達過的想法才是愚蠢的想法。”

我們謹記我們?yōu)檎l服務(wù)，并在很短的時間內(nèi)，我們清楚地了解到什么對我們的用戶有用，以及在客戶體驗旅程中我們應(yīng)該滿足他們的什么需求，和為他們解決什么困難。

然后我們開始構(gòu)建“用戶故事地圖”，以此將用戶分類，整合信息概括出主題。對每一個用戶角色，我們定義出一系列活動、故事，以及預(yù)計客戶在體驗中必須完成的任務(wù)。

這樣，我們就能快速地測試并了解到我們的想法是否符合核心需求。如果是，我們就可以比其他公司更快將產(chǎn)品投入市場。在我們的競爭者也同樣每天都在發(fā)展的情況下，這一點至關(guān)重要。

階段三：構(gòu)思

構(gòu)思：使用以上信息，團隊開始構(gòu)思解決方案。世上沒有愚蠢錯誤的想法！盡情表達出來，并記錄下來。

從定義階段再進一步就是構(gòu)思階段，這一階段的關(guān)鍵在于形成實際的概念或解決方案，而不僅僅是抽象的定義。

在設(shè)計思維屬于中，“構(gòu)思”是指通過一系列環(huán)節(jié)如概述、雛形構(gòu)想、集體研討、意見記錄與傳遞、辯論以及其他構(gòu)思技巧的運用等，來產(chǎn)生想法和解決方案的過程。

我們的團隊是完全以遠程方式工作的，因此我們決定，在制造和審查材料時以精益方法開展工作。

比如：設(shè)計師和其他團隊成員同意，為了盡快完成工作，最好是從紙上制圖開始，并在群組中分享照片。之后我們再開始使用Balsamiq或 Axure制作最可行的設(shè)計。

對于生成的每個草圖，我們從用戶那里收集信息，確定出一組解決方案，然后返回給這些用戶（只要可能就會進行這一步，并且盡可能頻繁），以測試流程和結(jié)果。

階段四：原型

原型：在這一階段，團隊開始將想法實體化，在真實情境下以實際的的原型樣本驗證你的想法。不要過度復(fù)雜化，盡快設(shè)計出最小可行產(chǎn)品（MVP）。

在原型階段，終于到了將定義和想法化為現(xiàn)實的時候了。原型是一個產(chǎn)品的最初最原始的模型，而這正是我們要做的。根據(jù)設(shè)計思維標準，在原型設(shè)計階段中，你會設(shè)計出一個真實產(chǎn)品的廉價、比例縮小后的版本，以研究先前其他階段得出的解決方案。

我們開始這個過程的十天后，終于迎來了關(guān)鍵時刻。

我們與開發(fā)團隊進行了會議，這是我們檢查先前的假設(shè)和評估的機會。在咨詢和解說環(huán)節(jié)后，我們認真考慮了用戶故事數(shù)據(jù)，并了解到開發(fā)的主要工作將會是后端系統(tǒng)的開發(fā)，以及與現(xiàn)有遺留系統(tǒng)的對接。同時，我們也意識到創(chuàng)建前端系統(tǒng)會比這要快。因此，我們決定節(jié)省時間，利用現(xiàn)有系統(tǒng)的部件再創(chuàng)建一個前端系統(tǒng)。

我們只有三天的期限，做出原型設(shè)計的初版。這個原型必須盡可能的反映了產(chǎn)品的最終狀態(tài)和保持必要的功能。

三天后我們成功提交了原型的初版。它包含的“偽造”數(shù)據(jù)，反映了我們目標設(shè)想的軟件行為。雖然缺少了一些輔助功能，但是當下這款軟件已經(jīng)能直觀地展現(xiàn)大部分計劃中的產(chǎn)品內(nèi)容。

在為期兩周工作的最后，我們將這款軟件開放給實際的用戶試用測試。利用用戶體驗監(jiān)控軟件，我們能在用戶試用我們的產(chǎn)品原型時，對熱圖及用戶關(guān)注進行分析。

階段五：測試

測試：在真實情境下通過實際的用戶驗證想法，獲取反饋，詢問改進建議。

經(jīng)過了定義、構(gòu)思和原型階段后，終于來到了檢驗我們的產(chǎn)品在實際生活中是否奏效的時候。在設(shè)計思維術(shù)語中，“測試”指利用原型階段創(chuàng)建的最佳解決方案，對整個產(chǎn)品進行測試。

在我們的案例中，測試階段不是僅僅發(fā)生在項目的尾聲部分，而是只要可能，就會不斷測試獲取反饋，無限重復(fù)。在每一個步驟完成時，在成功說服自己能夠開始下一個階段之前，我們都會積極從用戶或客戶那里獲取反饋。

一旦原型完成，就應(yīng)該在盡可能廣泛的受眾中進行測試，并向用戶詢問軟件是否有效地滿足了他們的需求，了解他們的看法，以及了解軟件是否實現(xiàn)了他們的目標。

測試階段包括一個演練原型，用戶可以在其中查看新的工作流程并執(zhí)行操作。團隊直接觀察用戶，同時跟蹤他們的響應(yīng)。我們用一個簡單的調(diào)查問卷收集平臺中特定功能的轉(zhuǎn)換率，用戶被要求從1-10開始對該過程進行評分。

在之后，測試范圍擴展到了整個團隊，甚至公司之外的一些個人（客戶和用戶），他們在早期的環(huán)節(jié)中就表示愿意就系統(tǒng)的執(zhí)行效果給出反饋。

測試結(jié)果非常喜人，X公司的項目相關(guān)人員們不僅看到了產(chǎn)品模型，還頭一次實在地“觸摸”到了產(chǎn)品。整個團隊也有了機會去測試并驗證他們的假設(shè)，并在兩周的時間里不斷做出改正。

現(xiàn)在就是翹首以盼的最后階段了：對用戶開放，看接下來會發(fā)生什么？

階段六：執(zhí)行

執(zhí)行：這一階段中，先前所得的所有對用戶的了解都轉(zhuǎn)化為最后落成的產(chǎn)品。

我們有了數(shù)據(jù)、想法、角色，還有初版的產(chǎn)品原型?，F(xiàn)在是時候卷起袖子真正開始執(zhí)行了。我們有一個半月的時間構(gòu)建全新的系統(tǒng)。

我們明確了一系列原則，讓我們的MVP能在短期內(nèi)落實：

• 我們只會構(gòu)建已經(jīng)明確的功能，而不會添加新功能。
• 我們會專注于主要的業(yè)務(wù)目標。
• 我們會在團隊中使用敏捷方法管理各部分工作量。

為了及時完成項目，我們引進了一些新的成員到團隊中來，他們從發(fā)現(xiàn)階段的最開始就沒有參與過這個項目。

我們引進了前端系統(tǒng)開發(fā)員，后端系統(tǒng)開發(fā)員和設(shè)計師。這些新成員采用遠程方式參與進來，因為項目期間也不可能讓這些人同時來到會議室開會，所以我們要確保有合適的工具保持通訊。

這個管理工作的過程運用了敏捷方法，我們將剩下的時間分為幾個短期的沖刺階段，通過每天的遠程會議，并在每天交流完意見后使用Slack（團隊協(xié)作軟件工具）進行更新，互幫互助解決問題。

我們沒有儲存完整的記錄文件，但是在精神上，我們都有一系列綜合的行動集，有共同的愿景，以及團隊中的目標。我們都開始把用戶角色看作是一個真實的用戶，他有他自己的需求和問題。一旦團隊開始志向一致，我們就開始明確需要做什么，以及何時開始做，以按時完成項目。

我們在用戶故事圖中概述這些活動，以維護角色的原始數(shù)據(jù)和我們希望添加到產(chǎn)品的流程。

我們通過三個簡單步驟創(chuàng)建用戶故事地圖：明確活動、明確完成活動所需的步驟以及與每個活動關(guān)聯(lián)的故事或任務(wù)列表。我們根據(jù)優(yōu)先級（必須、應(yīng)該、可以）對故事進行排序，來決定以哪些組件構(gòu)成產(chǎn)品。

由于團隊共同的愿景清晰明確，并且我們采用的方法能使團隊即使沒有上級管理層的直接指導，也仍然保持在正軌上，所以從執(zhí)行的最初，團隊進展就十分快速。在項目過程中，每個成員都謹記設(shè)計思維階段提出問題：

• 我們平臺內(nèi)的每個用戶應(yīng)該執(zhí)行什么操作，他們想要獲得什么?
• 這些用戶應(yīng)該采取哪些步驟來達到最終目標?
• 他們以前有哪些痛處，我們應(yīng)該如何避免?

這讓我們的團隊能夠在各自崗位上做出正確的獨立決策，并將產(chǎn)品引向最終目標。

在每個沖刺階段結(jié)束時，我們對該階段的工作進行了兩次評審，并在這個“旅途”的終點，在產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)之前，再進行了一次最終版本評審。最后一個沖刺期，我們用來準備運行和發(fā)布產(chǎn)品所需的基礎(chǔ)設(shè)施。

最后，我們再次邀請使用過舊產(chǎn)品的用戶試用我們的新版本。到我們的產(chǎn)品正式發(fā)布，距離第一次提出開發(fā)意見的會議已經(jīng)過去了兩個月。這個產(chǎn)品成功了，用戶開始使用它，我們逐漸吸引了更多的新用戶，而不僅是老用戶。A/B測試顯示他們更喜歡這個新產(chǎn)品，這個項目也受到了公司的肯定。

更重要的是：設(shè)計思維方法最終也受到了認可。我們相信，這將帶來良好而持久的影響，并將使公司在未來能夠開發(fā)出更好的產(chǎn)品。

總結(jié)

在整個案例研究中，我們展示了如何在有限的時間和預(yù)算下將設(shè)計思維方法應(yīng)用于實際問題。

我們沒有使用更傳統(tǒng)的方法，也沒有按部就班地開發(fā)產(chǎn)品，而是選擇在這六個設(shè)計思維階段之間不斷重復(fù)交替：共情、定義、構(gòu)思、原型、測試、執(zhí)行。這些詞語成為了我們的制勝準則，讓我們開發(fā)出了一款非常受歡迎的產(chǎn)品。

使用設(shè)計思維可以節(jié)省時間，從而節(jié)省項目成本。我們并沒有開發(fā)數(shù)百萬種不同的功能，而是經(jīng)過深思熟慮，只開發(fā)了少數(shù)的操作，而團隊里的每個人對這些操作都非常了解。最重要的是，我們能夠交付給用戶他們需要的產(chǎn)品和為他們創(chuàng)造價值。

使用設(shè)計思維流程從很多方面讓我們獲益良多：

• 從項目管理的角度看，它讓我們能夠明確項目的范圍，以防范圍蔓延。
• 從業(yè)務(wù)的角度看，它讓我們能挑選出將給業(yè)務(wù)帶來真正價值的功能。
• 從開發(fā)的角度看，它幫助我們在開始構(gòu)建產(chǎn)品之前，就看到了明確的內(nèi)容目標。
• 從團隊的角度看，它讓所有的團隊成員參與到項目中，高效合作，并讓他們在每個環(huán)節(jié)都能表達自己的意見。

我們剛開始進行設(shè)計思維流程的時候，客戶對我們是表示懷疑的，但當我們完成并從客戶那里獲得反饋時，很明顯，我們制定的步驟幫助我們實現(xiàn)了一些原本很難、甚至是不可能實現(xiàn)的事情。產(chǎn)品受到了客戶的重視，也成為公司內(nèi)部應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的王牌項目。

原作者：LUCIANO CASTRO

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