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榮耀標識生態圈基石：阿里系會員盤點（下）
本次文章將從主要業務的電商會員、金融會員到次要業務的本地生活、酒旅會員這4個主場景來分析阿里體系的會員系統，enjoy~
有本書曾經將企業護城河歸納為四種：無形資產、客戶轉換成本、成本優勢以及網絡優勢。在B2C市場中，一個優秀的會員計劃可以很好囊括上面提到的四點。阿里集團，作為BAT中以金融問鼎江山的公司，同時也是會員體系最復雜最完善的一家。
本次文章將從主要業務的電商會員、金融會員到次要業務的本地生活、酒旅會員這4個主場景來分析阿里體系的會員系統，其中下篇主要介紹酒旅會員和金融會員。
一、酒旅會員
1. 酒旅會員
在生態圈的打造過程中，除了支付寶這個大生態圈之外，2016年10月27日，阿里系曾在諸多產品中推出過一款針對酒旅行業的小生態圈產品——飛豬，其前身即為阿里旅行。不同于其他諸如攜程、去哪兒等OTA平臺，攪局者的飛豬立足于阿里巴巴“五個全球”戰略中“全球FUN”的戰略考量，提出OTM模式，吸引了大量全球酒旅行業的商戶入駐開店。
基于諸多因素，其會員體系也是對標各大酒旅行業的巨頭，沖著打造酒旅行業的全場景生態圈而去。
整個飛豬的會員體系中，主要以3個等級來計算：
- F1：免費注冊；
- F2：一年內經驗值達到6000及以上；
- F3：一年內經驗值達到20000及以上+邀請。
經驗值（即成長值）獲取主要有以下3種方式：
- GMV導向——直接購買商品獲得：除部分特價商品外購物每滿2元來獲得1個經驗值。
- DAU導向——參與飛豬內互動獲得：在飛豬發布評論、發布筆記、發表點評、收藏、點贊、關注等行為獲得不固定經驗值。
- 運營導向——參與不定期推出的特定活動獲得：例如之前出現過購買指定品類商品并完成出行，就可以獲得每種類目1500點的經驗值。
圖1：飛豬主要經驗值來源
飛豬里程（即積分返利）獲取主要有以下3種方式：
- 促活（Activation）&留存（Retention）——簽到得里程：普通簽到一次1里程，連續簽到最高7里程，中斷后又變成1里程。
- 增收（Revenue）——消費得里程：大部分品類商品在購物時每滿2元獲得1里程。
- 拉新（Acquisition）&促活（Activation）&傳播（Refer）——各類不定期推出的活動得里程。
在這些規則中，積分返利和成長值獲取僅僅只是一個開始，只有讓用戶覺得這套積分和等級體系對自己有用，用戶才會按照規則設定者所引導的方向去做。
對于飛豬平臺來說，會員系統的一個重中之重，就是通過等級體系綁定了酒旅生態圈諸多大中商戶的直銷渠道，同時靠會員積分體系來釋放部分平臺自身的權益加以輔助，從而穩固在OTA行業中的市場份額。
2. 酒旅聯名會員
2017年8月8日，就在萬豪因為郵件門全面退出中國大陸市場前2個月時，阿里和萬豪宣布了合資公司的計劃，雙方開始從之前試探性的部分合作轉而進入等級全面互認的導流時代。
彼時，雖然剛剛收購喜達屋的萬豪，一躍成為世界最大酒店集團，但是其在中國市場的渠道卻依然被諸多OTA平臺把控，此外還面臨著品牌老化等諸多問題。飛豬可能不是最好的選擇，但是支持直營和等級互認的方式至少比其他幾家完全控制公域流量要好得多。
在現在看來，當時萬豪官方做出的這一步顯得尤為重要，畢竟在下線了中文官網和APP一年四個月之后，飛豬旗艦店已經成為當時萬豪在中國大陸唯一的直營選擇。
榜樣的力量是巨大的，在2017年8月與萬豪會員打通后，飛豬在一年內已為萬豪拉新200萬用戶，這還是在萬豪受到郵件門影響之后的效果。跟隨著萬豪之后的腳步，包括香格里拉、希爾頓、新加坡航空、美國航空等酒旅業巨擘也陸續開啟了飛豬會員互通計劃，阿里的酒旅聯名會員體系也隨之起飛。國際品牌陸續進駐飛豬的平臺后，用戶活躍度的提升、多重權益的釋放也為會員帶來了差異化的體驗。阿里在短短兩年內，就與20多個國際大品牌打通了聯名會員。
當前，阿里的酒旅聯名會員中，主要匹配了酒店和航司這兩種主要業態的集團會員。
酒店行業聯名會員主要有2種形式：
- 一種是以萬豪、香格里拉等主營國際高星奢華酒店的會員拉新方式，由于其運營成本較高，所以有權益的會員等級往往都有額外的入住要求，對于從阿里體系導入的新會員而言，僅僅是降低了其成為酒店高等級會員的門檻。
- 而另一種以如家、格蘭云天等主營國內經濟連鎖酒店的會員拉新方式，則直接簡單對應阿里飛豬和酒店會員等級。
航司行業聯名會員類比酒店。以新航為代表的國際大型航司會員都需要通過阿里體系導入新會員后，有過額外的航司飛行記錄才升為新等級。而川航這些國內地區性航空公司由于其本身議價能力較弱，則直接對應阿里飛豬和航司的會員等級。
圖2：龐雜的阿里系酒旅聯名會員
飛豬會員業務總經理劉東冬曾在公開場合表示：“人們不止在飛豬的平臺冷冰冰地完成預定，而是有越來越多的交流互動，讓飛豬越來越熱鬧。這也是飛豬與商家互相成就的一個成果?！笨梢娋坡寐撁麜T對于飛豬平臺的日活和GMV來說，有著巨大的提升作用。
在阿里逐漸經營起酒旅行業直營商家的生態圈時，自身也自然而然地成長為這個生態圈的基石。作為旅行聯盟的執牛耳者，這場聯名會員的道路，阿里系產品顯然還會繼續走下去。
二、金融會員
說完酒旅會員這個小生態圈，再來說說支付寶所搭建的大生態圈體系。支付寶以金融為起點，連接了阿里現有的大部分業務。其會員分為4個等級：
- 大眾會員：免費注冊
- 黃金會員：一年內等級積分2000
- 鉑金會員：一年內等級積分6000
- 鉆石會員：一年內等級積分18000
在和現有其他阿里會員體系的對應中，大眾會員、黃金會員、鉑金會員基本等同于3級會員體系中1級、2級、3級。例如和如家聯名會員的等級匹配就是分別對應其酒店會員的銀卡、金卡、白金卡。
支付寶金融會員的成長值計算方式經過多次變動，2016年4月開放新等級的時候是以活躍度排名來作為成長值計算等級。鉆石會員是排名前10萬名用戶，鉑金會員是排名前1000萬名用戶，黃金會員是排名前1億名用戶。
雖然平時各家都很在意APP的MAU，但是這種直接把MAU拎出來作為會員等級評定的做法確實不多見，而且這種算法會造成很多令人奇怪的現象。比如當時就有一個報道稱，支付寶會員等級排名第一的人竟然只是一個90后的大學生。實際上，支付寶的會員等級體系確實也很快就更換了，僅僅到了2017年6月，支付寶就將會員等級體系更新成現在的新算法。
圖3：早期的支付寶會員等級算法
17年大改動之后，期間雖然發生過多次成長值和積分規則的細節變動，但是基本框架已經定下來了。即主要以3大導向來獲取成長值，5種類型來獲取積分，3種方式來消耗積分。
獲取成長值的3大導向本質上都是為了獲取用戶方方面面的數據，從而配合馬云要求的數據公司這一戰略目標。在分別設置了上限以保證數據風控效果之后，實際獲取到以下3種核心數據：
- 購物數據：購物每20元1分
- 生活數據：日常家居生活支出，1次10分
- 金融數據：購買理財產品，每月的日均AUM值150點1分
獲取積分的5種類型中，前3種和成長值規則一致，后2種類型如下：
（1）活動上新——配合各類新活動上線而配套推出的做新任務得積分：包括常年都有的邀請好友用支付寶得積分，近期的升級健康險、重疾險得積分，曾經的取用備用金得積分，這類活動往往是出于運營推廣需要而專門制定的。
（2）日活補貼——各類日常使用過程中可以提高APP使用頻率的額外領積分：包括簽到固定得積分和消費隨機得積分，這類得積分的方式不需要你去參加新的活動，往往只需要簡單粗暴地買買買就可以領取額外的積分補貼。
支付寶積分體系出于多種考量，目前主要采取了3種消耗積分方式：
（1）自有體系兌換：支持阿里系的產品兌換，通過自產自銷來提高積分價值并互相導流，比如積分兌換螞蟻森林的防護罩、優酷的月卡會員。由于現在阿里系產品覆蓋衣食住行多個方面，相對能滿足部分人的需求。
（2）商家合作拉新：以積分為引子，讓用戶付費購買商品，給合作商家來拉新導流。比如電動牙刷、行車記錄儀、隨行榨汁機，這些商品對應型號的標價比官網價格要高出不少，頗有一種雙十一商品漲價再打折的意味。
（3）活動憑證：將積分作為參加支付寶一些活動的門檻，比如猜漲跌和刮刮卡等活動，通過零和博弈以及負和博弈的方式來回收積分，控制積分通脹率。
消耗積分是積分這一套金融系統中重要的一環，其決定了積分本身的價值，一味地通貨膨脹或者通貨緊縮都是不可取的。因為支付寶積分沒有和很多獨立積分系統互通，所以本身無法和法幣間接掛鉤。它不像京東金融的鋼镚積分系統那樣，通過積分聯盟間接交換以及直接抵現的規則，從而形成鋼镚和法幣的“匯率”，所以支付寶的積分價值是整體可控的，不容易受外界各種條件影響。但是這一優點也會帶來另外一個問題，即積分缺少法幣錨定后導致的用戶吸引力下降。
由于外界能獲取的戰略和數據不明朗，支付寶的會員積分將來根據市場情況進一步調整的方向無法確定。后期是更接近法幣，還是完全變為活動的輔助工具，這些都需要耐心觀察。
三、發展探析
1. 金融聯名會員發展
目前來說，支付寶的聯名會員種類相對較少，主要是為酒店聯盟導流而合作推出的。在將來的發展中，完全可以和更多類型的商家推出聯名合作會員，比如一些大型的金融機構。
當前常見的一些金融機構中，有明確等級制度的包括銀聯、Master、VISA、American Express這種卡組織和諸多商業銀行。比如國內最常見的銀聯卡組織系統中，就把其會員分為普通、黃金、白金、鉆石4個等級（聽起來是不是像游戲里面的武器裝備等級），銀聯通過授權各大商業銀行發行銀聯卡給會員來把他們分為銀聯體系中的4大等級。
同樣地，各大商業銀行也會給予其用戶不同的會員身份。以常見的招商銀行為例，招商銀行目前把其會員分為普通、黃金、金葵花、鉆石、私人銀行5個等級，逐級給予手續費減免、出行貴賓等福利，甚至別出心裁地給金葵花以上客戶專門提供了一套APP的UI樣式（聽起來是不是像游戲里面的武器裝備皮膚），以顯示尊貴。
基于國內這些金融機構現有的成熟會員體系，支付寶接下來的聯名會員完全可以往互相認證的方向發展。比如支付寶鉆石會員可以優先辦理XX商業銀行的鉆石卡，辦理成功之后，現有的支付寶積分可以和銀行積分互換、雙方的權益也可以互通。當然，實際生活中由于戰略、成本等各方面的考量，這些合作還需要多方溝通之后才能推出。
2. 阿里中臺
淘寶和支付寶作為阿里系目前的兩大臺柱APP，引導并串聯起大量的阿里系和合作方產品，這一點是和整個阿里的“小前臺，大中臺”管理模式密不可分的。傳聞阿里的中臺戰略起源于馬云在2015年中對Supercell公司的商務拜訪，當時該公司就是采用中臺支撐模式取得了巨大的商業前景。
在阿里同樣采取中臺模式之后，不斷地將分子公司和收購來的公司同步進行財務并表和中臺處理。通過中臺的加工，阿里系的諸多產品能夠很好地把用戶數據通過中臺合而為一，而這一策略也形成了阿里系如今諸多產品中用戶身份打通的基礎。
通過中臺的數據沉淀，阿里形成了十分完善的賬號系統。比如88vip中附帶的4大會員賬號，可以各自為主賬號互相綁定，從而形成權益的互聯。而數據基礎的牢固，又反過來支持到業務上，形成反哺。阿里系的產品今天能形成BAT中最為龐大而又互補的會員體系，與其很早就建立了完善的中臺戰略是密不可分的。
對比騰訊來看，其各業務線的分散和內部各自為政是互聯網界眾所周知的事情，像WXG就近乎是張小龍下轄的獨立王國，即便如此，騰訊也并沒有像阿里的政策那樣對高管進行輪崗。雖然現在騰訊也經歷了多次組織架構調整，但是自家的產品功能依然也會出現互相制約的情況。
當然，騰訊社交+游戲的發展方向至今也過得很好，可能從戰略角度來說，騰訊也并不需要像阿里這樣，搭建一個囊括大部分產品的中臺和以數據基石建立起的全方位會員體系。
兩者不同的選擇肯定會帶來截然不同的效果。
星巴克在中國的發展過程中，最開始是和騰訊合作的，早在2016年12月8日雙方就宣布達成了戰略合作，微信甚至一度讓出了錢包九宮格的位置。但是對于星巴克這樣的大KA來說，只是微信本身的合作是遠遠不夠滿足自身需求的。
單從星巴克外賣配送這一點來說，騰訊系的美團市場份額就比阿里系的餓了么要高，但是很顯然，美團不可能像阿里指揮餓了么一樣讓騰訊自由指揮。缺少了統一指揮的全面突破效果，當初簽訂戰略合作時雙方談得再美好，在時間地消磨下，信任也早已是明日黃花。
早年就有一篇文章中提到，騰訊的許多數據都是分散在其各個部門中成為內部的“私有財產”，至今沒有一個中臺來打通內部的數據，不同部門之間也沒有一個高效的溝通機制。
在這種情況下，也就不難看出后來星巴克會選擇和阿里合作的原因。畢竟，新合作傳出后不久，整個阿里系的淘寶、天貓、支付寶、餓了么、盒馬、口碑等不同場景的APP中就全部出現了星巴克的身影，星巴克的會員數據也和阿里系APP全面嫁接，雙方的會員體系合作開展地十分順利。
3. 他山之石
最后，再簡單談談其他一些同樣有生態圈性質的會員系統。
在日本，有一家CCC集團，其名下運營著會員系統T-Card和聯名積分計劃T-Point。該會員系統的最新會員數已經接近7000萬人，超過日本一半的人口。由于其合作方遍布公共事業、電商、地產、金融、出行、餐飲等諸多日常生活行業，通過各地收集來的消費數據和全國互通的積分計劃，導致該公司能追蹤到一半以上日本人的消費行為，由此帶來的龐大價值不可估量。
在國內，平安集團的平安萬里通積分計劃，也采取了類似的互通機制，現在已經完成了電商、金融、本地生活、航空、酒店、通信等諸多行業龍頭的互通互聯。當然由于2018年平安本身構建的生態圈用戶規模剛超過1.8億，在國內金融行業中沒有達到完全托拉斯狀態，目前還達不到T-Point在日本的影響力，收集到的數據量也遠遠不如。
實際上，對于想搭建一套會員系統的公司主體來說，只有中心化機制才能很好地運行這個系統。不管是T-Point還是平安萬里通，只有利出一孔，才能良性循環。
在目前國內的互聯網環境中，也只有阿里系才有實力、有必要去做一個可能是世界上龐大的會員系統。完整的會員系統搭建起來之后，深入生活的方方面面，就相當于組建了一套由新的“自然人”組成的政經體系，而這正是阿里人最擅長的事情。
這方面，Facebook著急推出Libra來重塑金融界可以作為一個很好的參照，畢竟金融行業才是天底下合法事業中第二賺錢的。
本文由 @子夜廬歌 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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