服務設計應用于許多針對用戶的洞察與創新，我們所聚焦的C端用戶從以人為中心的法則與研究方法為我們的商業策略和產品提供了需求與創新的價值。然而，針對B端客戶，我們的服務設計的價值是如何的？服務設計是否又能為B端項目賦能？如果可以的話，又會發生哪些改變？本文就能將其方法論服務于B端的原因，以及其優勢和轉變為主要內容，一同探討B2B服務項目中服務設計的價值和思考。

TO B是一種鍛煉服務設計者的能力分界線

復雜的企業對企業即B2B服務的挑戰，讓人們開始考慮對客戶的各種行為多層級多方面的影響。B2B項目通常包含多個業務線，涉及數以百計的參與者，需要的時間也相對較久。

“有效的服務設計”可以從一定的維度上幫助企業創造機會并解決問題。不管是to B還是to C其實質都是對人的理解與行為的洞察，我們在服務中經常會考慮到客戶和服務商／供應商的條款，復雜的B2B服務提醒我們事情往往沒有那么簡單。

雙方是由陷入眾多分歧的泥沼中的人員所組成，跨越了許多文化和交流的界限，扮演者各種各樣的角色，試圖滿足不同的甚至是矛盾的目標，更包括什么才算是服務的看法、滿意的需求等。

我們可以簡單的理解為，to C的設計師在考慮服務時，他只需要針對用戶一類群體的需求達成目標，可以簡化為單行線；而to B的設計師頭腦中是復雜的“毛線團”，業務并行與業務之間的關系錯綜復雜，對于服務設計師來說更是一種新的挑戰。

B端產品／服務與C端產品／服務最大的不同在于：C端更重視體驗，而B端著重為客戶解決問題創造價值。做To B的產品／服務時，對外的需求溝通，幫助客戶通過設計的思維表達需求。根據需求分析提供提案，通過提案來引導客戶找到自己的目標即為我們提供的服務之一。此時的設計師要求站在服務設計的視角，去構思產品／服務的解決方案。

除此之外，另一個挑戰是B端的垂直領域，B端的服務需要我們去深入到某行業的細分領域，設計師需要自己學習并理解該垂直領域的特征和思路，甚至成為該領域的“專家”，努力讓自己與該領域的客戶信息對稱，才能開始真正的服務設計，而不僅僅是淺嘗輒止那冰山一角的需求。

B端項目／產品的特征：（By Dean DING）

1. 用戶群體較小眾，為有一定技能的某方面專業性用戶；
2. 更注重業務邏輯，作為產品業務邏輯的順暢更為重要；注重使用效率；
3. 迭代周期較長；
4. 功能更多圍繞業務本身需求而展開；
5. 盈利模式更多為產品本身體現的價值。

梳理與構建：意識互通，清晰易見

復雜的B2B項目往往涉及一系列的文件和業務線。如何和服務商有著共同的目標和意識，是項目起初環節需要考慮的重點。一般情況下，客戶的理解要與我們的理解呈現“高度一致”，此時我們需要了解：

1. 客戶考察的其他競品有？當年是否有預算？采購方式確定了么？如果是公開招標，預計招投標時間？
2. 該項目由客戶的哪個部門負責？客戶內部的決策鏈是？每次溝通的內容是否逐步深入？
3. 是否完全了解客戶內部的關系？客戶決策人的職務？他的關注點是？對我方的態度？
4. 是否要引入合作伙伴？若是，則合作伙伴的權責利各是什么？與我司的合作模式是什么？
5. ……

這些所有的問題和思考都保證雙方有著明確且清晰的信息一致，我們將其稱作“意識互通”。除此之外，在執行項目的整體過程中，我們需要建構與客戶的模式，在各個產生交互的節點構建服務觸點，幫助我們的項目“有所見”，實現高效率的推進和溝通。

而這種被雙方構建的模式需要完全深刻的印在雙方的腦海里，方法一是將構建的模式打印出來，使得雙方認知；方法二是共同推進，駐場或者“親密互動”；方法三是構建雙方明晰的服務管理體系。

一套優秀的服務體系遠超出效率本身的范疇，而是決定客戶項目成敗的關鍵因素。一套好的服務管理體系并不依賴于服務本身，它具有強大的重用性。通過初期的服務體系建設，投入到客戶項目中進行驗證和實踐，再由客戶項目驅動，去對服務體系進行更新和迭代。

價值與創造：人與人，行為與交付

服務設計方法論在B端項目也仍然適用，歸根結底是對人及其行為的設計。多條業務線，復雜的業務相關者以及棘手的業務需求，實際上第一件事就是梳理。將復雜的業務線梳理清晰，在多個業務線間找出關鍵點與關節節點或交互點，創造機會與價值，實現高效率服務。

這一實踐的核心是創建“人造物”，包括各利益相關者在內的共同產出有利于項目進行的軟件、算法、方法、格式、模板和報告等。我們認為：設計塑造行為的最基本方法是通過服務提供過程中工具和環境所給予的行動和反應來完成的。

卓越的服務，即使是在業務方面，也往往歸結為人與人之間的相互作用。B2B的項目仍然遵循服務的定義：服務是滿足需求、履行承諾和提供體驗的行為（或行為集合）。

這句話中含義是供需雙方共用的責任和目的，即在項目過程中既要考慮到客戶的體驗，也要考慮到員工的體驗，即對內：業務需求，協同溝通，提高效率；對外：客戶同理，服務創新，樹立品牌。

另外體現價值創造點是關于如何拆分服務。我們所了解的按順序執行（Sequencing）實際上可以作為B2B項目服務執行中的原則，即服務分段走，B2B項目周期較長，在不同階段定義不同服務內容，拆分服務階段與制定階段性交付物，是一個能夠使得雙方穩步進行，提升效率的方式之一。

工具與思路：工具再設計——以Stakeholder Map為例

B2B項目中，往往牽系眾多利益相關者，復雜的業務線，多方的業務需求和目標，多方向多層次的考慮，這些從服務設計的角度都可以理解為系統，如何去定義系統成為了項目前期的關鍵。

如何從C端轉移到B端，實際就是要理解B端的特征和價值導向，B端更在乎業務目標與效率意義，因此，從這一角度上說，服務設計的工具從C端的簡單分析到B端的復雜梳理，需要做出相應的改變與再設計。本文以利益相管者地圖為例：

從C端角度：利益相關者地圖的使用目的是分析現有利益相關者的角色，他們之間的關系以及各自的職能，往往基于一個服務生態和一個從端到端的體驗。

從B端角度，利益相關者地圖使用的目的除了理清關系和職能外，還要確定在不同服務生態和具體職責內的角色是什么，可能發生怎樣的變化，服務生態之間的關系是什么，利益相關者在這一系統內的優先級如何，內部服務是怎樣執行的，各個相關者在那哪一個服務位置上，這些可能都需要分析和梳理。

如下圖：圓圈將核心，直接，非直接和有影響分成四個分類標準，左側四個區域代表項目執行的不同領域，同樣細節的內容表示核心程度與影響程度，利益關系方面，各類角色的優先級不同，在圓圈內的位置也不同，除此之外，右側注釋表明了在哪一執行領域的利益相關者的具體職能。

同樣需要提到的是，在業務線繁多的情況下，客戶體驗地圖也需要相應的做出改變，以到達不同角色在各業務線中的位置和職責，可以有效梳理從而構建效率。

共創與戰略：從B2B到B2（B+C）

服務設計在B2B項目中，更能體現的是共創的力量，共創既可以實現各方共識，又可以在過程中制定節點及目標，幫助雙方在各個環節保持思維和行為的一致。

除此之外，戰略意義在于服務設計既可以提升B端的客戶體驗和服務效率，又可以洞察C端的需求，服務C端。因此，在所有的B端的服務商是服務C端的用戶的情況下，我們建議服務設計應該從B2B的角度轉向B2(B+C)，既考慮C端的需求，又要在B+C的內容下實現自身提供服務的高效率。其價值在于：B端+C端洞察的結合是未來的趨勢，兩者彼此借鑒，比B端多走半步，給到B端超預期體驗。

總結

在B2B項目中，服務設計的優勢在于對人與人關系的解讀，行為上的設計和思維層次的轉變。其具體體現在提高服務效率，構建服務管理體系，工具創新，戰略指導的價值。本文并未介紹項目執行中的具體操作，只是簡單說明服務設計可以賦能B端，實際操作中還需各位設計師／服務設計師里有自己的經驗和智慧出色的完成項目目標。

作者：YeutzChen；公眾號：YeutzDesign（ID：Yeutzsheji）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Y4_g30CBm8pnAsU8rAJ4WQ

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