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一件產品，作為用戶和程序員獲取的信息是截然不同的。普通用戶接受的是“表面認知”，而程序員則是“后臺認知”，產品經理需要做的就是把產品的“后臺認知”轉化為用戶能接受的“表面認知”。具體如何實現？筆者從提取需求和隱去技術兩個方面給出了自己的思考。

手機是一個近代產品，最初的功能是為我們提供移動通話服務，但現在手機作為一種工具已經滲透到了我們生活的方方面面里。

移動支付、照相攝影、計時器以及各種形形色色的App，你已經習慣了手機里各種各樣的功能，但你可能從來沒有想過手機作為一款產品，它到底是如何運作的？作為用戶，我們已經習慣了從表面獲取信息，從產品的表現層去提煉信息，這種獲取信息的方式我們稱之為“表面認知”。

用戶要看到的是這個表面，而作為公司內部的程序員，他們需要得到的是產品具體的實現邏輯，他們需要看到的是產品后臺的業務。程序員的這種能獲取信息的方式我們稱之為“后臺認知”。

作為產品經理，我們最開始的時候肯定是要擁有產品的“后臺認知”，再將其轉化為用戶能接受的“表面認知”，這是我們非常重要的一種能力。今天，我們就一起來討論下如何做到這一點，即把復雜留給自己，把簡單留給用戶。

一、學會提煉需求

要做到“把復雜留給自己，把簡單留給用戶”，我們要先學會把支撐用戶需求“表面所呈現樣子”背后的機制先給整理出來，只有這一點對了才能保證我們后續的行為不是無用功。

很多公司習慣于不斷迎合用戶的反饋，基本已經到了用戶說什么，產品就要做什么。可即便做到這種程度，產品上線后用戶往往還是怨聲載道，而產品最終也做成了四不像。這是因為作為公司的產品經理，你只看到了用戶的需求的表面，而沒有了解的需求的本質，我們用一個案例來輔助說明如何去提煉需求的本質，這案例來自顛覆性創新理論的創始人克里斯坦森。

有一家店除了奶昔賣得特別好，其他都不怎么樣。一般店主就會想奶昔賣的好，我就多進貨奶昔給予奶昔更多的貨架空間就好了?？蛇@個店主比較較真，他希望了解為什么用戶會熱衷于買奶昔而不是其他的飲品，搞清楚這一點，他才能保證自己提供的商品會持續熱銷。

經過反復調查和琢磨，他漸漸有點兒明白了：用戶表面上買的是奶昔，實際上買的是“在車上的一種方便性”。

購買一般飲料，會有幾個問題：如果車開得足夠快，很容易晃蕩出來；純液態的飲料喝起來特別容易一下子就喝完了，或者一下子喝了一大半，但還有很長的路要走，開車的人就沒東西可喝了。所以，用戶希望購買的是一種既像是飲料，又不是飲料的飲料；

在某種程度上，這種飲料擔當了類似于香煙的角色——他不抽煙，但開車的時候比較無聊，時不時就要拿起一個東西喝一下，這個飲料還要有一種自動阻止一下子把它喝完的功能和機制；

這種飲料相對的熱量也要比較大，因為它代替的是類似甜甜圈這種吃的東西。但吃的東西拿著吃會掉渣，而且拿起來也麻煩。

因此在場景足夠細分以后，我們就可以知道奶昔就是應對這個特定場景下的一種解決方案。那么，“用戶買的是什么？” 答案肯定不是我們表面認知的“奶昔”，而是剛剛提到的解決一系列問題的方案。

二、隱去技術

我們已經了解的用戶需求的本質，通過整理，我們將其轉化為了公司內部能理解接受的“后臺認知”，那投入開發、上線產品，這樣就足夠了么？如果你的產品具有壟斷性異或市場本身是一片大藍海，這當然沒有問題。如果不是，你還是需要仔細考慮如何將’后臺認知’設計為用戶能接受的“表面認知”，這種設計能力，我將其歸為三檔：

第一檔：見山是山，見水是水

這是大多數初/中級產品經理具備的產品設計能力。他們會習慣于從老板、市場、用戶、競品等渠道直接獲取需求解決方案，依樣畫葫蘆的進行產品設計。

這樣的產品通常經不起市場的考驗，因為只抓住了需求表象，未抓住需求本質。

第二檔：見山不是山，見水不是水

這是部分中高級產品經理具備的產品設計能力。他們已經不再局限于需求的表面，而會善于運用各種工具與方法來挖取需求的本質。騰訊的產品經理在進行內部溝通是，基本不會提到產品，而強調給用戶提供服務。

這正是因為，如果我們總是說做產品，就會很容易以產品為中心，就容易陷入表面設計的死循環，而從服務角度出發，就會以需求的本質為中心進行設計。

這樣設計出來的產品雖然已經能很好的應對市場需求，但是經常會因為加入太多的主觀因素，而影響用戶的使用體驗。

第三檔：見山還是山，見水還是水

這是少數高級/資深產品經理才具備的產品設計能力。他們學會了“如何將產品設計隱去，重新變成需求”的能力，讓用戶根本無法感知到你有在進行產品設計。這種產品能迎合或引導用戶的潛意識，用戶基于自身的需求與習慣自然而然的和產品進行交互。

這種潛意識的安全感，不會讓用戶去思考，也就不會觸發用戶的心理防御。產品經理將最具親和力、吸引力、甚至可以稱為殺傷力的設計理念，將這份理念的卓越和不平常隱藏在了平常的設計中，從而對用戶實現了最大化的引導和控制。

有些朋友可能已經被繞暈了，內心可能在問那到底要怎么做才能達到“見山還是山，見水還是水”？每個產品經理的方法都不一樣，都是八仙過海各顯神通。我這邊介紹一個我常用的方法，叫“視野融合”。我們借用一個案例來進行說明：

我們經常會在各種場合遇到家長教育孩子的情況，這種教育方式通常是批評和打罵。我們把這個現象進行整理，孩子就是我們的目標用戶，家長就是產品經理，教育方式就是他設計的產品的“表面認知”，但這個產品的本質是“幫助孩子從錯誤中成長”。

這些家長喜歡將孩子犯的錯誤歸結為品質問題，集中批評孩子的缺點甚至人格，并且通常采用強硬的命令和教訓。的確產品的設計本質沒有問題，但這種表面認知存在三個很嚴重的錯誤，反而會適得其反。

1. 沒有告訴孩子錯在哪里，他無法改正；
2. 對人不對事，擴大批評范圍，將孩子進行全盤否認；
3. 居高臨下的心態，讓孩子抵觸與抗拒。

問題這么多，我們使用視野融合，加入孩子的視野重新設計這款產品，這款產品應該包含如下特點：

1. 告訴孩子錯在哪里，要知道批評孩子的真正原因是幫助他成長，而不是宣泄你的情緒。要讓他們明白這件事為什么是錯的。跟孩子講錯誤的緣由，其實就是在道理，講原則；
2. 就事論事，不貼標簽。教育的時候一定要注意，就講他這件事情本身哪兒做的不對，千萬不要翻舊賬，不要把他一次的錯誤，無限放大。無理由的擴大范圍會造成失焦，也給不了孩子具體的指導，而且很容易激起孩子的抗拒和反感情緒；
3. 告訴孩子如何改正，因為錯誤是相對容易改變的，而品格是難以改變的。并且批評孩子前，先指出他的優點，告訴他其實可以改正缺點的。孩子也是有面子和自尊心的。

我們把上訴內容具化為產品流程，這也就是《曾國藩家書》里，曾國藩教育他兒子的套路：

1. 進行一番深刻的自我批評和自我反??；
2. 對兒子的某個優點進行表揚；
3. 告訴兒子“我當年跟你一樣，也遇到了這個問題”；
4. 把自己作為一個父親、一個過來人的經驗教訓告訴自己的兒子。

這樣一來，一個顯性的、強勢的命令轉化和隱性化，把命令和流程預埋在互動過程中——你覺得是按照你的意愿、立場、視角在認知、選擇、決策和行動，實際上，是沿著我事先設定的一個你看不見的軌道在運行。

所以作為產品經理，我們可以通過結構層、框架層以及表現層的產品設計，營造一種和用戶舒適的對話語境。這種語境要把從“我想說的和我認為你應該做的”灌輸模式，改為“雖然你有的視野，我有我的視野，但最后你得出的結論是我們共同看到的視野融合模式?！?/strong>