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B端產品怎樣定義MVP？筆者結合案例給出了以下建議：確定產品定位、確定種子用戶、確定產品路線。

MVP是Minimum Viable Product的縮寫，意思是最小可行產品。最近幾年在移動互聯網時代，在TO C產品研發以及推向市場的時候，這個概念很是盛行。

說說比較有名的兩個例子：

一個例子是Zappos，創始人Nick為了證實人們有網上購買鞋子需求的想法，在一開始先到當地的專柜去拍鞋子的照片放到網上，如果有人下了單，他就跑去店里購買。這樣，他一開始并沒有倉儲的壓力，也不需要投入成本去搭建一個真正的電商平臺。2009年Zappos被Amazon以12億美元的價格收購。

還有一個例子就是Dropbox， 剛開始創始人也不知道Dropbox是不是被大家所需要，所以先拍了一個視頻；視頻主要是演示Dropbox所能解決的痛點以及使用場景，之后把視頻放到Youtube上面，很多網友通過視頻來到Dropbox網站留言表示了強烈的使用意愿，也正是這2分多鐘的視頻為Dropbox帶來了上千萬的用戶。

大家看了這兩個例子，是否發現了一個問題：C端產品，特別是一些創新的商業模式因為有很大的未知數，所以前期MVP最重要的目的是驗證需求是否存在，商業模式是否成立?；谶@個驗證的需求來實現最簡的MVP，然后慢慢迭代開發演變。

但是TO B的產品和TO C的場景有很大的不同，TO B的業務要復雜很多，對比To C需求也要確定很多。

除了少數完全創新性的To B產品以外，大多數TO B產品的MVP不是為了驗證需求是否存在，而是讓產品用最小的代價最短的時間面市，從而可以讓產品的研發可以讓用戶需求來進行驅動，避免閉門造車的尷尬以及產品出來之后和客戶期望南轅北轍的風險。

那么TO B的產品應該怎樣來定義MVP呢？筆者建議遵循下面的步驟來定義B端產品的MVP。

01 確定產品定位

定位主要要確定三個問題：客戶是誰？用戶是誰？要解決什么問題？

1. 客戶是誰的問題

客戶是誰的問題，一般來說，有兩個維度需要考慮，一個是行業的維度，一個是規模的維度。

行業的維度，如果是支持通用行業，或者只是某個特定行業，所需要的產品功能以及產品采用的設計是非常不同的，如果是通用行業，產品的可配置性要遠遠大于只是針對特定行業，但是針對特定行業的產品可以基于行業特點，設計很多貼身的功能。

規模的維度也是一個很重要的維度，比如說跨國公司，本土大公司，中型公司，小型公司，不同規模，地域的公司所需要的產品功能會有很大的差別。

一般來說，大公司的業務復雜度很高，如果將大公司的產品給小公司來用，產品易用性很差，培訓實施周期太長，這些都是中小企業很難接受的。

所以筆者的一個原則，同一個業務，針對不同規模的公司的解決方案，長期來說是要分產品線的，如果不分產品線，是很難競爭過有針對性的競爭對手的。什么客戶都支持，實際上就是沒有想清楚目標客戶定位。

2. 用戶是誰的問題

在確定了客戶是誰之后，我們要進一步了解用戶是誰。

比如說人事系統的用戶是HR，CRM的用戶主要是市場和銷售人員，ERP主要是采購人員，銷售人員，庫管人員。如果我們能夠抽象出目標用戶的用戶肖像，包括主要性別、教育水平、喜好、使用系統的場景等，對產品功能定義以及設計會非常有幫助。

人事系統的主要使用用戶是女性，為什么現在沒有一款人力資源管理系統的頁面風格是偏女性喜歡風格的呢？如果有，一定讓人眼前一亮。

在我的前一篇文章《To B SaaS軟件如何才能像To C一樣極致易用？》也提高過怎樣基于用戶來設計極致易用的B端產品，大家可以參考。

CRM的銷售人員辦公一般處于移動場景中，那么相關功能在移動端的友好度，就很重要的。如果用戶一直坐在PC面前，移動端就不是那么重要的。

3. 要解決什么問題

對于定位的要解決的問題，一定要簡單直接，我們看一些定位相對比較好的例子：

• 機場掃地機器人；
• 中型企業的招聘管理；
• 中大企業招聘官網搭建工具；
• 零售行業的顧客管理系統。

一個原則就是說明文案都是大家都能理解的名詞，不能有需要解釋的名詞，比如說你現在說我要做一個滴滴打人的產品，大家現在能理解，但是如果在滴滴打車出現之前，你說滴滴打人是你的定位，就沒有人能夠聽懂。

現在很多公司在說明自己定位的時候，很喜歡加上新零售，人工智能，生態，入口這樣的字樣，很多時候讓人越聽越糊涂，這些本身意義很含糊寬廣的字樣會讓其定位更加模糊。

整體來說公司定位需要極其簡潔，不能長篇大論，最好15個字以內，如果太長，請簡化之。

02?確定種子客戶

在產品正式開發之前，最好可以基于團隊的資源以及產品定位的說明，盡早找到一些符合自己定位的種子用戶（有時候在后期等產品原型設計完成后，再來說服種子用戶）。

如果種子用戶很難找到，或者很難被說服的時候，很多時候要反思產品定位以及通過更多的用戶調研，從而找到更精確的公司客群以及產品定位。

最近看到一個可行的獲得種子用戶的方式是幫助其做代運營，筆者看到不少面向餐飲，培訓，房產中介創業做賦能業務的創業公司，前期都是通過線上代運營的方式來開始的。

創業公司通過線上代運營快速產生現金流，活下去，同時找到客戶真正的痛點以及操作方式，后面可以再用產品解決方案來將其自動化，這樣的路徑很符合精益創業的理論。

03 確定產品路線

確定種子用戶以后，就可以跟客戶溝通來確定產品的路線，比如說公司的目標定位是對標Workday，或者Salesforce，那么一口氣開發出Workday或者Salesforce的大部分功能然后上線無疑是很愚蠢的行為，這個時候就要將目標進行拆解，確定產品的演變路徑。

關于MVP的演進路徑，原來網上有一張很著名的圖，如下：

意思說就是如果要造一輛車，MVP的演進路徑應該先造一輛滑板車，然后是自行車，摩托車，然后是汽車之類的，筆者覺得這個在TO C產品是可以這樣設計產品路徑的。

如果在TO B產品里面這樣設計產品路徑，筆者覺得就是滑天下之大稽了。為什么呢？

因為B端產品業務以及邏輯極其復雜，最重要是架構的搭建，如果按照這樣的演變路徑，每一輪產品基本上都是上都要推翻上一輪的產品以及設計，這在B端的產品里面是不可接受的，從客戶體驗的角度也是不可接受的。

如果還是拿汽車來舉例子，正確的方式可能還是先要有一個可以能動的汽車的框架出來出來，但是很多功能可以缺失，后來再慢慢增加比如說雨刷，多個座椅，轉向燈，后備箱，導航等功能，但是需要保證增加后續功能的時候不能推翻原來的設計。

對于特別復雜，開發周期長的產品，通過巧妙的設計產品路徑，分批上線，從而可以避免閉門造車的尷尬局面以及風險，快速上線產品也能夠給予客戶信心。而這些，對于創業公司都是關系生死的問題。

在下一篇文章，我們再來討論一下B端產品MVP定義的后續步驟，關于業務流程圖定義，功能點梳理以及功能點優先級定義的原則。

作者：李東林（微信公眾號：SaaS產品說；微信號：jianguzhuxin），原ADP大中華區產品負責人，14年To B研發與產品設計，團隊管理經驗，主導過多款大型企業管理軟件的設計、研發、上線，也有過2年移動互聯網TO C的創業經驗。

本文由@李東林 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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