起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識集成項目實施主要風險規避點
在軟件行業中，一個成功的大型集成類軟件項目需要從多個方面進行管理把控，如：技術管理、人員管理、進度管理、溝通管理、風險管理等；
項目風險規避一直都是項目管理的重要問題之一，不同類型的項目會有不同風險產生，有效的風險管理可以大大降低項目中風險事件的發生幾率，將對項目的負面影響減少到最低。
本文主要從集成項目的特性入手，進行剖析存在的風險及規避方式。
一、集成項目特性
很多項目在風險分析上，除掉不可抗力，項目類型的特性往往也是風險點產生的誘因之一，在具體列舉集成項目有哪些風險之前，首先了解下集成項目具備哪些特性，根據特性逐步分析。
1. 場景多
集成類項目為多種類型項目的統稱，根據不同的應用場景，可以拆分或組合成不同的解決方案，如：統一應用集成方案、統一門戶集成方案、數據治理集成方案、SOA綜合集成方案等。
而對于同一種方案，根據不同用戶的業務特殊性和行業要求，通常不會直接用標準方案進行項目實施，都會不同程度上的對產品功能進行定制或擴展，對方案進行對應的調整，提供差異化的解決方案，包括產品的組合、技術架構等，也就是所謂的個性化定制。
2. 產品雜
軟件集成項目中，主要用來解決異構應用系統之間的功能、信息、數據的有效傳遞，過程中對用戶、數據等進行有效的治理。
所集成的產品為客戶購入的不同廠商、不同平臺、不同技術、不同語言的應用，甚至是與其它集成類平臺產品相結合，多品牌產品共同進行項目的實施，需要對所用產品本身的兼容性、開發程度、廠商的配合性等進行綜合平衡。
3. 牽扯廣
進入集成項目階段的企業很少處在信息化建設初期，通常已經具備較為完善的IT基礎設施環境，所處階段稱之為整合階段，處在整體信息化建設的中后期，項目中會接觸不同行業客戶的各類軟件、平臺產品；
這就需要對不同行業、業務場景、廠商的軟件/平臺類產品有對應的了解和實戰經驗，要求對不同軟件、平臺、硬件、網絡都有涉獵；
同時IT領域技術發展迅速，項目中一定會接觸到前沿技術的應用及融合，這些都很考驗實施方產品、方案及團隊的軟硬實力。
4. 周期長
如上所述，集成類項目與應用系統實施項目周期不同，集成類項目雖然也需要使用對應的產品，但并不像市面上大多數HR、財務、庫存等應用系統一樣，現場實施安裝1-2天后即可完成；
根據不同項目類型，需要實施人員駐場實施3-8個月，難度較高的項目甚至需要分階段、分期數進行，涉及前期需求調研、功能設計，中期實施開發、上線測試、后期項目終驗、運維服務等一系列工作，項目進行中不可預見因素較多，一定程度上加大了項目的實施難度。
二、項目風險剖析
當一個事物的特性越明顯，其中隱藏的一些問題也會相對明顯，在大型集成項目的實施過程中，不可預見的因素很多，需要經常面臨已知、未知的風險，若想從源頭管控這些風險，就需要對風險加以分析、管控和防范。
1. 場景多
具體表現為業務場景多，需求不同，解決方案所用產品也各不相同，造成需求理解偏差，產品搭配不合理，業務把控不準，需求蔓延等現象。
1.1 需求理解偏差
- 需求場景類似，但具備行業性及差異化，造成需求把握不準；
- 需求調研不全面、設計不嚴謹，沒有涵蓋客戶全面需求；
- 沒有發現客戶潛在需求或表述不明確的需求，沒有進行需求引導；
- 需求整理之后沒有與客戶反復確認，造成需求紕漏；
- 缺乏詳細功能設計，實現方式、技術難點、約束條件不明確；
1.2 項目需求蔓延
- 實施方沒有進行需求封閉，理順當下項目實施范圍；
- 實施方沒有講明或客戶方不明確需求變更對項目的影響；
- 項目實施前存在待建系統，隨著系統建成產生集成需求（通常很多客戶不愿承認這種現象為需求蔓延）；
- 客戶方隨著項目深入，加深對項目的理解，從而提出更多需求；
1.3 產品方案不配
- 實施方不具備支撐解決方案落地的產品，二次外包，無法把控項目進度；
- 實施方個別產品無法匹配客戶需求，外采結合打單，產品之間不兼容；
- 實施方產品不具備當前客戶個性化需求，擴展能力差，缺乏二次開發能力；
2. 產品雜
具體表現為百家產品，品牌各異，每個項目需要進行多方面協調、溝通，一旦溝通協調不力、各方配合不到位就會造成項目推進困難，項目進度緩慢等現象。
2.1 各方配合不力
- 客戶方各部門之間的數據源頭與協作業務梳理等工作配合性差；
- 伙伴對產品/項目的技術支持、項目進度推進、節點推進驗收等配合性差；
- 被集成商擔心產品影響力受損，不愿響應或配合提供接口或數據；
- 被集成商最近與客戶沒有商機上的往來項目，不愿參與配合工作；
- 客戶使用產品版本過低或時間過久，聯系不到原廠商或舊版本不在維護范圍；
- 內部團隊成員間默契較弱、自我意識強配合能力差、分工不利造成項目延期；
2.2 相關意識缺失
- 不會利用多方溝通渠道去協調解決問題，選擇默默承受問題，不愿溝通解決；
- 關鍵時刻不能站出來與客戶或被集成廠商進行談判，表明情況和立場；
- 不愿表明事實真相，試圖用拖延或簡略匯報掩蓋；
- 溝通過程中出現偏差，造成信息失真，不利于溝通事項的順利推進；
- 溝通方法存在問題，缺乏溝通技巧、交互不明確、無引導性、無重點；
2.3 協調能力不足
- 對于項目中的困難，無法有效協調內部或外部人員對項目進行協助支持；
- 對項目過程中人與人之間的關系和矛盾處理能力弱，處事過于激進或平和；
- 無法明確掌握每個階段所需要協調的重點事宜，錯失協調或溝通的良機；
3. 牽扯廣
具體表現為項目涉及行業多、業務廣，需要接觸不同層面的技術產品或架構理念，如果業務知識淺顯、技術能力、實戰經驗欠缺，就無法順利交付項目。
3.1 業務知識欠缺
- 實施人員對客戶所在行業業務不了解，無法有效理順客戶業務流程；
- 沒有回歸業務，比起業務更重視技術功能上的實現，從而脫離項目本質；
- 對客戶所用系統不了解，包括系統的功能、語言、版本、數據庫等信息；
- 功能無法與業務進行正確的對照，無法辨別客戶需求中的錯誤，被動實施；
3.2 實戰經驗薄弱
- 沒有承接過類似行業或集成類型的項目，整體業務及項目流程不夠熟悉；
- 實施人員對項目所用實施產品熟悉度不夠，無法靈活運用；
- 實施人員對于項目里程碑、溝通方式、人際關系、協調合作等拿捏不準；
- 按照計劃進行不變通，沒有充分為預見風險或為解決潛在的風險預留時間；
3.3 產品功能缺陷
- 產品功能遠達不到項目中要求，無法直接用于項目，需要后期擴展；
- 實施過程花費時間解決產品功能缺陷，或用其它不熟練的工具彌補產品缺陷；
- 在項目中孵化產品新功能或升級產品功能，產品擴展開發工作量增加，時間成本花費較多；
- 產品存在安全性問題，無法滿足項目中安全方面需求；
- 與其它同類型產品集成、兼容性差，實施廠商缺乏底層代碼級管控能力；
4. 周期長
具體表現為項目規模較大、周期較長，無論是人力、物力都會有一定程度的消耗，容易受地理環境、周圍因素、消極情緒等影響。
4.1 交付體系混亂
- 沒有完備的項目交付體系，對項目中的人員管理、溝通管理、技術管理、計劃管理、文檔管理、風險管理、交付管理能力弱；
- 缺少項目整體/細分計劃，隨著項目各個里程碑節點進行與變動，對應計劃調整、應對能力差；
- 沒有綜合項目管理機制，在不斷的摸索中完善機制，無法識別和管理風險；
- 難點攻克時期，缺少團隊人員支撐，內部協調能力弱，無良好的應對手段；
- 缺少項目考核機制，對于項目獎懲不明確，關鍵問題難以問責及及時總結；
4.2 人員產生變動
- 項目周期長，長期出差缺乏歸屬感與公司脫節，造成熱情耗盡消極怠工或人員離職，尋找更好的出路；
- 無法適應在項目中來自客戶方與公司內部所帶來的壓力，自認能力不足，失去挑戰精神，不愿意再去承擔重任；
- 拖期過長，需要將項目人員進行召回，替換能力相符的人員進行補充；
- 人員崗位所致，需要同時兼顧多個項目，項目穩定后撤場換人；
- 項目成員之間能力、短板差異較大，無法勝任當前工作，內部進行人員替換；
- 家庭原因、自身生病或不可抗力因素導致調崗或離職；
4.3 超出預期成本
- 進度不順利，實施方租房、人天成本（通常在項目估算金額前會對相關費用打出余量）超出預期，導致項目利潤減少或變負；
- 項目周期內建設成果無法正式運行或見效，客戶方產生不滿情緒，消極配合；
三、項目風險規避
對于項目風險從根本上講，是不可能完全消除的，總會有一些未知的、不確定性的風險等待項目成員；
因此風險總是存在的，面對風險能做到的就是盡最大限度的去規避，規避不是指知道存在的風險之后，刻意避開不去觸碰即可，而是需要掌握應對的方法，解決已知風險，并通過一系列的措施將未知風險控制在一定范圍內。
通過上述對項目風險的剖析，總結歸類從以下幾個角度針對性進行集成項目風險規避。
1. 建立項目體系
注重項目體系的建立，保證項目從初期到各個里程碑節點，后期驗收運維等一系列過程進行監督、把控、保障項目的平穩交付，以便于更好的攻克項目難題，應對風險，保障進度。
- 建議將公司產品、團隊、過程進行一體化管理，注重項目案例的沉淀及相關交付物的歸檔，建立一套相同場景可復用的標準體系；
- 建立項目PPMO管理委員會，設立關鍵人員，從項目初期售前開始介入，包括需求調研、項目實施進行專項支撐，直到項目驗收運維；
- 對項目的每一個環節都嚴格制定標準，如：集成標準、接口標準、計劃標準、文檔標準、驗收標準、項目管理標準、制度標準等；
- 設立項目雙周滾動周報、人員日報機制，嚴格把控項目人員工作計劃及內容，及時發展項目中出現的問題，加以控制解決；
- 加強客戶的項目參與度，從項目開始，每周定時為用戶發送項目周報，并定期召開項目會議，保持良好的溝通，信息一致，及時溝通存在問題；
- 對于項目中需要攻克的難點，由公司指派專人進行專項支撐，項目人員負責進度推進，專項人員進行解決并告知成果；
- 建立項目考核制度，明確項目中的獎懲規則，規則是可追溯可考核的；
2. 需求分析到位
很多項目拖期或需求蔓延都來源于前期對于客戶的需求把控不到位，沒有明確、及時引導、封閉需求，所以在項目前期的需求調研及把控方面需要掌握一定的方式方法。
- 進行深度調研，多方面與客戶進行深入溝通，調研后及時撰寫需求調研文檔并進行內部詳細評審，對于不明確內容進行校正，并與客戶確認；
- 對于不明確需求，反復與客戶進行確認，直至雙方沒有異議，并認可，出具最終需求說明文檔；
- 有意識的控制及引導客戶的需求范圍，以專業角度給出建議，刪除沒必要的需求，保留有必要的需求；
- 與客戶一同進行外部需求評審會議，進行需求確認，并在會議中進行需求固化、封閉，雙方認可后，將最終需求文件與客戶簽字確認；
- 需求確認會議上表明什么是需求蔓延及哪些范圍算在需求蔓延內，做好邊界管控，并告知客戶需求蔓延對項目造成的影響及需走的流程等事宜；
- 需求明確后根據文檔進行功能設計，詳細且周全，從技術實現、應用功能、注意事項、攻克難點等多方面進行考慮；
- 從客戶角度理解需求及實現方式，模擬回歸用戶的真實用途，制定合理的準確的功能設計，之后進行內部評審，通過后即可實施；
- 對于后期需求蔓延，有必要且可以容易完成的需求，可以順手解決積累良好的印象，對于沒必要的需求可以引導其放在二期進行；
3. 產品方案完備
很多公司的產品及方案都是在項目中不斷打磨出來的，一個好的項目既能為公司帶來利益，也會對公司的產品及方案有所幫助，但企業不能僅依靠在項目中去完善升級產品或方案，平時也要注重積累，不斷的打磨升級。
- 找準企業的基因及核心競爭力，對于核心產品的質量進行嚴格把控及打磨，制定詳細的升級計劃；
- 新產品設計需要進行全方面考慮，包括產品的應用領域、客戶需求、產品特性、核心特點、性能安全、靈活性、兼容性等一系列前提；
- 具備升級意識，隨著技術發展與項目中客戶的需求進行完善產品，好的部分進行源碼復用，成為產品的標準功能，升級產品能力；
- 注重打造種類齊全且彼此之間可以相互支撐的產品套件，如不具備這種能力，至少保證產品線也能夠組成至少一個完整的解決方案；
- 尋找共同打單合作伙伴需要多方面選型，注重產品的把控性、整體性及與自身方案、理念的融合性；
4. 人才培養儲備
人員的能力及穩定性是影響項目成敗關鍵的問題之一，實施方需要在日常工作中對人員的項目管理能力、技術能力等各方面進行培訓，而不是在項目中去現鍛煉，項目中試錯、學習、成長固然沒有錯，但應該有所準備和積累后再去執行。
- 建立人員培訓體系，快速培養項目人員的產品知識與基本技能，將日常工作當做項目形式，了解項目工作同時培養項目感覺；
- 培養項目人員學習公司全線產品使用及原理，具備產品的快速擴展能力，同時了解對應的解決方案，便于在項目中對產品的組合與拆分，將客戶的需求快速對應；
- 培養項目人員自主提升意識，主動對項目涉及的行業知識、業務、相關信息化系統進行學習，加深知識儲備與業務流程的理解；
- 培養項目人員主動匯報與協調意識，積極主動匯報項目中存在的問題，及時與客戶、伙伴、公司內部進行溝通交互，協調解決問題，同時加強能力、經驗的積累提升；
- 培養項目人員時刻具備項目風險意識，以項目計劃為基礎，將預知風險進行羅列（技術、產品、人員等），從而進行評估，并預留緩沖時間，對項目進行嚴格把控，每一個關鍵節點及實施情況爛熟于心，保證可追溯，及時發現風險；
- 進行項目人員備份，盡可能避免將項目中所有重頭工作全部交付于項目經理一人手中，項目實行正副經理制度，保持兩者工作透明，便于一人離職平滑替換；平時加強同類型人才的培養與儲備，建立人才梯隊；
- 對項目人員進行安全防范培訓，明確項目出差過程中常見問題及解決方式；
集成項目的風險管理一直是各個實施方不斷在研究和攻克的問題，項目中的風險嚴重的可以導致集成項目的拖期、超出預算、甚至做成爛尾；
而對于大型的集成項目來說，風險難以避免只能面對，在風險面前能做的就是不斷完善現有的項目交付體系、人員培訓管理體系、升級優化產品及方案，提高綜合實力，根據經驗加強項目中風險管控制度與預測能力，未雨綢繆在風險來臨之際從容應對。
本文由@數通暢聯 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash， 基于CC0協議
- 目前還沒評論，等你發揮！
