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榮耀標識從POP平臺的實踐，講B端產(chǎn)品設計心法
本文講述了筆者所做的POP平臺的組織歷程以及產(chǎn)品歷程，并具體針對產(chǎn)品歷程中的戰(zhàn)略、策略、行動進行思考分析。
關(guān)鍵詞：公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品規(guī)劃、roadmap、業(yè)務架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)
這一篇內(nèi)容是個人在公司做POP期間的一些思考與總結(jié)，涉及 戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品范圍、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品架構(gòu)等主題以及主題間的關(guān)系。內(nèi)容主線是當時做產(chǎn)品的歷程，通過對這個過程的回顧介紹B端產(chǎn)品設計的方法，雖取名“產(chǎn)品設計心法”，但也僅僅是個人的點滴實踐。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，組織、系統(tǒng)、人是三位一體的，在寫POP產(chǎn)品歷程前，先放一段POP組織歷程的插曲。
一、組織插曲
POP組織歷程由產(chǎn)技和業(yè)務兩條組織線交織，經(jīng)歷了三個階段：
- 15未-16初（一個Q）：沒業(yè)務團隊；產(chǎn)品+開發(fā)組成小團隊，共2個產(chǎn)品+10個左右的開發(fā)（前后端），匯報給后臺產(chǎn)品總監(jiān)-WC。
- 16初-17初（一年）：業(yè)務團隊形成，分 別組建招商、商管、運營、KA 幾個小Team，總規(guī)模維持20人左右，匯報給POP平臺總監(jiān)-WLL；這一階段產(chǎn)品擴大到5人，開發(fā)團隊擴大到20人左右（前后端），匯報給后臺產(chǎn)品總監(jiān)-MLR（我在這個階段加入團隊)。
- 17初-19初（兩年）：業(yè)務側(cè)，運營分為標品BG、非標BG、KA三條線，標品BG回到各類目，KA獨立，招商、商管、培訓、非標運營匯報給POP VP（P、L）；產(chǎn)品團隊最多9人，開發(fā)團隊擴大到40人左右（前后端）,匯報給POP產(chǎn)品總監(jiān)（HJY\WDY\HWH）。
二、產(chǎn)品歷程
POP產(chǎn)品從完整性看，至今也只是構(gòu)造了一個基礎的平臺雛形；產(chǎn)品生命周期上，POP當前也只能算是到了成長初期。三年時間，POP一路走的“慢吞吞”。之所以“慢”，原因可以歸結(jié)為這幾方面：
- 戰(zhàn)略搖擺，油門沒踩足：雖迫于成長壓力以及品類擴展等需要，決定做POP，但受制于種種約束和擔擾，公司的戰(zhàn)略決心依然不堅定，導致核心人才缺位，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位；雖然19年將POP定為公司戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略高度與重視度也依然不夠。
- 資源瓶頸，油箱不夠量：基于第一個因素，POP團隊的資源一直不能充足供應，人力、財務、流量 一直處于貧血狀態(tài)。以產(chǎn)技人力為例，無論是最初的小組還是到后面的事業(yè)部，長期處于HC不足，HC不滿編的狀態(tài)。涉及到共公資源的爭取，POP也一直是為其它業(yè)務讓路。
- 獨立研發(fā)，走上慢車道：公司原有的電商系統(tǒng)架構(gòu)是傳統(tǒng)的B2C結(jié)構(gòu)，而且只有很薄的一層商城業(yè)務，POP屬于B2B2C模式，大量的業(yè)務系統(tǒng)需要從頭開始研發(fā)（比如：招商、商管、店鋪等）；另外，由于最初的底子薄，中臺基礎弱，系統(tǒng)協(xié)同整合的難度非常大，一些與自營重合的業(yè)務系統(tǒng)，也只能被迫獨立開發(fā)（比如：商品、訂單、促銷、營銷、CRM…等）。
PS：路走得慢，主要還是開車人自身的問題。試想，產(chǎn)品團隊如果足夠牛逼，他們是可以影響戰(zhàn)略，爭取資源，甚至改變車道的。有關(guān)自己和團隊的問題，將另起一篇“過與失”總結(jié)。
路走得慢，過程也有不少雞毛，但產(chǎn)品思路依然有章跡可尋。我嘗試從“戰(zhàn)略-策略-行動”三個層面做些分析推演。
“戰(zhàn)略-策略-行動”之間是一個從抽象到具體的過程，是產(chǎn)品設計的一個基本方法論。
先用個高大上的事例來說明下三者間的關(guān)系：
小平同志改革開放戰(zhàn)略的目標是要實現(xiàn)人民物質(zhì)生活水平的改善，戰(zhàn)略范圍圈定在政治、經(jīng)濟層面的開放；策略采用“改革”的方式來實現(xiàn)，規(guī)劃時是先在沿海地區(qū)試點再擴大到全國，行動時建立了配套的發(fā)改委和相關(guān)的制定來保證落地。
再以建房子為例，目標是要建房子，范圍好比圈地基，規(guī)劃是做實施工計劃，具體行動是打框架和砌墻等等。
在產(chǎn)品戰(zhàn)略層面，我重點探索公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)系，從戰(zhàn)略里找到產(chǎn)品目標，進而描繪出產(chǎn)品的范圍；策略承接范圍，我著重介紹將范圍具象成產(chǎn)品規(guī)劃和roadmap的過程；行動是規(guī)劃的具體落地，我將介紹些POP的具體產(chǎn)品形態(tài)和系統(tǒng)架構(gòu)。
1. 戰(zhàn)略范圍
POP之于公司，是一個年度或者階段性的戰(zhàn)略，類似的戰(zhàn)略還有工廠店、會員、內(nèi)容等。
公司戰(zhàn)略（Strategy）是公司一個綱領(lǐng)性的指導方向，明茨伯格將戰(zhàn)略解釋為：一系列或者整套的決策和行動方式。POP產(chǎn)品戰(zhàn)略，可以理解為支撐POP戰(zhàn)略的一系列產(chǎn)品決策。在POP、工廠店、會員、內(nèi)容等幾個業(yè)務戰(zhàn)略里，POP優(yōu)先級也相對靠后，公司戰(zhàn)略的關(guān)系見下圖：
POP這種叫法有兩種溯源，一種是源自京東，另一種是源自亞馬遜（供應鏈的一種模式）。類似的業(yè)務模式在阿里系一貫就叫“平臺模式”，這是對POP商業(yè)模式的高度概括。
京東的POP是Platform Open?Plan的縮寫（據(jù)說是大強子親自定的），譯為“開放平臺計劃”，可拆解為“開放平臺|計劃”，也可解讀為“開放|平臺|計劃”，前一種拆解有顯狹隘，但卻是大多數(shù)同行的理解。
公司POP的產(chǎn)品戰(zhàn)略是貼著京東“開放|平臺|計劃”這一層意思來延展的，意圖是通過開放的方式去構(gòu)建一個能力平臺，這個平臺的能力是開放的，服務是開放的，構(gòu)建的方式和過程是開放的，決策的邏輯也是開放的。
這種開放不僅是對組織內(nèi)，還包括對組織外，包括商家、合作伙伴、服務商、ISV等。
這個邏輯下，POP有點PAAS甚至SAAS的意思。理想情況下，它要構(gòu)建出一個良性的生態(tài)——生態(tài)里，有人提供基礎設施，有人負責服務提供，有人負責規(guī)則治理。各個角色各司其職，充分協(xié)同，合作共贏，簡化的業(yè)務模型見圖1。
從這個視角看，POP的戰(zhàn)略前景很美好，產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延非常豐富，對應的產(chǎn)品范圍相當寵大，阿里、騰訊、亞馬遜、京東等巨頭幾乎都是按這個套路在玩。
公司做POP的愿景并沒有這么宏大，我們的動機，第一是通過POP來拓展品類，第二是講好資本故事。
其中，品類擴充是一個實實在在的目標，品類拓展時以自營為主、POP為輔。POP和自營兩種模式并存時，一直是自營占絕對主導地位（兩種業(yè)務的關(guān)系見圖2）。在這個背景下，POP產(chǎn)品的業(yè)務目標的核心是“品類擴充”，不涉及平臺生態(tài)的建設，也沒有太多商業(yè)化的探索。
業(yè)務目標明確，并不意味產(chǎn)品目標可以原樣照搬。在做產(chǎn)品目標定義時，產(chǎn)品經(jīng)理需要對業(yè)務目標先做一層由表及里的分析，多問些為什么。
- 為什么要做“品類擴充”？
- 為了實現(xiàn)更多營收和GMV…
- 為了更好的“購物體驗”…
- 為什么要有更好的“購物體驗”？
- 為了用戶的轉(zhuǎn)換提升…為了更好的“占領(lǐng)用戶心智”
- ……
以上是一段最基本的對話和推演，可以繼續(xù)深入下去，比如：
- 品類擴充有利于什么樣的購物體驗提升？
- 品類擴充以后會對購物體驗有什么不好的影響？
- 什么樣的購物體驗有利于用戶心智占領(lǐng)？
- 我們要打造什么樣的用戶心智？
- ……
深入思考，可以從諸多目標現(xiàn)象出發(fā)，找到現(xiàn)象后面的支點，再從支點出發(fā)可以推敲出更多目標。比如，從竹竿、船、橋出發(fā)可以找到“過河的方式”，從過河的方式出發(fā)可以推敲出“繩索、摩托艇”。
產(chǎn)品目標的定義的最后，是對這個推演過程中所得的目標做適當分類、歸納和對焦，找到一些根本的目標。這種思考方式是產(chǎn)品經(jīng)理需要經(jīng)常鍛煉的“水平思考”，有利于產(chǎn)品創(chuàng)新和深度目標的發(fā)現(xiàn)。
目標的分析是一個比較漫長和痛苦的過程，但非常關(guān)鍵必要。受篇幅所限，這里直接把原來推演出的結(jié)果拿來介紹：
最終，我們從“品類擴充”出發(fā)，找到了“優(yōu)質(zhì)體驗”和“占領(lǐng)心智”兩個更高階目標。經(jīng)過分析，這些目標間，除了層級遞進關(guān)系外還有一些“沖突、制約”等關(guān)系，可表示為下圖：
三個目標之間層級遞進關(guān)系比較好理解，做“品類擴充”是為了“優(yōu)質(zhì)體驗”，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)體驗”可以“占領(lǐng)用戶心智”。比較典型的沖突、制約關(guān)系體現(xiàn)在 2與1，3與1之間，比如：
- 2與1的沖突：品類盲目擴充，導致的價格混亂；人貨無法精準匹配場景下，品類太多導致用戶決策困難…
- 3與1的沖突：品類無序擴充，導致用戶不能清晰建立買XX上的清晰心智；品類擴充后供應鏈品控不到位，導致正品心智受侵蝕…
- 2對1的制約：在保證優(yōu)質(zhì)價格體驗的前提下，要適當控制商品重復度…
- 3對1的制約：在維護美好生活的心智，要適當控制品牌調(diào)性…
產(chǎn)品的范圍（Scope）是要盡可能的將目標間的關(guān)系囊括在內(nèi)，并且對這些關(guān)系的內(nèi)在關(guān)系做出清晰的定義。這些目標到產(chǎn)品范圍的推演框架可遵循下圖的框架。
目標本身涉及的產(chǎn)品范圍放在后面逐個分析，這里先對目標間“制約和沖突”關(guān)系所涉及的產(chǎn)品范圍作下羅列：
- 對品類良性擴充的管理：品類規(guī)劃管理系統(tǒng)
- 對品牌調(diào)性的控制：招商評估中心
- 對商品價格以及重品的管理：價格監(jiān)控與重品監(jiān)管
- 人貨精準匹配：商品屬性完善與搜索推薦
- …
以上交代了目標間的關(guān)系和對應的產(chǎn)口范圍，接下來梳理各階目標的內(nèi)在邏輯。
一階目標：品類擴充
POP一階目標比較具體，以“品類”出發(fā)，可以落腳到“品牌、類目、商品、商家”等維度，圍繞“擴充”，可以延展到“ 入駐、鋪貨、展示、引流 ”等動作。
兩個維度綜合考慮，一階目標的內(nèi)在邏輯可以表述為下圖的“目標矩陣”。
該矩陣的九宮格對應的要點分別是：
- 品牌、類目入庫
- 目標商家入駐
- 商品鋪貨
- 品牌展示
- 店鋪裝修
- 商品展示
- 品牌塑造
- 店鋪引流
- 新品培養(yǎng)、爆款打造
對應的產(chǎn)品范圍、系統(tǒng)能力要求可以概括為：
- 商家連接，靈活、高效：招商平臺、商家平臺、開放平臺…
- 品類管理，高效、精準：品類系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)…
- 商品運營，靈活、高效：開放平臺、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、商品中心…
- 店鋪管理，靈活、高效：營銷中心、促銷中心、用戶平臺、店鋪系統(tǒng)…
- …
這些產(chǎn)品范圍的實現(xiàn)，構(gòu)成了POP連接賦能產(chǎn)品矩陣，對應的產(chǎn)品形態(tài)和架構(gòu)找機會在“基礎賦能產(chǎn)品矩陣概述”里闡述。
二階目標：優(yōu)質(zhì)體驗
電商優(yōu)質(zhì)體驗的內(nèi)涵非常豐富，有來自設計層面的信息、交互、視覺等體驗，來自商品、內(nèi)容、促銷等層面的品質(zhì)、價格、物流、客服、售后等體驗，也有來自營銷、傳播、公關(guān)等層面的品牌、口碑、聲譽等體驗，更有來自技術(shù)層面的穩(wěn)定性、流暢度、精準度等。
團隊當初主要關(guān)注 商品、內(nèi)容、促銷 這一層面的體驗，目標是將品質(zhì)、價格、物流、客服、售后、糾紛處理等體驗提升到自營水平，具體可以展開為：
- 品質(zhì)：評價好，不斷貨；
- 價格：有比較優(yōu)勢，性價比高；
- 物流：一日達、二日達、三日達覆蓋率達到自營水平；發(fā)貨以及整體物流時效遠高于競品；
- 客服：售前、售中完整覆蓋，商家客服開通率達到競品水平；客服回復及時率、問題解決率、回復滿意度高于競品；
- 售后：整體售后率達到自營水平、遠低于競品；售后響應時效遠優(yōu)于競品；售后滿意度遠高于競品；
- 糾紛：糾紛率遠低于競品、糾紛處理時效達標；
以上這些維度是POP優(yōu)質(zhì)體驗的幾個基本面，也是 天貓、京東 店鋪 DSR 模型的核心維度。為了支撐這些具體目標的落地，團隊從“監(jiān)管”、“激勵”、“培訓”等方向界定了產(chǎn)品范圍，邏輯關(guān)系如下圖：
監(jiān)管方面，團隊一直瞄準“場景、數(shù)據(jù)、模型”幾個靶點努力。場景和數(shù)據(jù)注重的是深度和廣度的完善，模型注重的是適用性和智能化，目標是為了高效精準的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題甚至預防問題。
激勵方面，我們從商家生意的角度去思考。平臺期望商家提供服務，為此，商家必須額外付出更多成本，商家愿意付出更多成本的前提是獲得更多生意回報。基于這個的邏輯，將“流量、貨款、資源”等影響商家生意的要素作為基礎，從“搜索、活動提報、結(jié)算、營銷”等維度去構(gòu)建激勵體系，完成相關(guān)的產(chǎn)品范圍定義。
培訓方面，產(chǎn)品層面更多是讓培訓與商家業(yè)務運營過程做無縫連接。讓商家在日常運營中獲得針對性的幫助和支持，培訓的目標是為了不培訓。相應的產(chǎn)品范圍除了支持培訓內(nèi)容的沉淀輸出外，更多的努力是場景化、智能化的問題診斷，建議輸出以及解決方案提供。
圍繞優(yōu)質(zhì)體驗的目標，POP團隊構(gòu)建了比較完善的商管、培訓、激勵產(chǎn)品體系，后面找機會介紹。
三階目標：占領(lǐng)心智
零售行業(yè)的心智塑造一般是從“多、快、好、省”幾方面去尋求出路，這是電商心智塑造的基本心法，在這些之上，我們更多的是對兩重具體用戶心智場景的探索。
- 心智占領(lǐng)的第一重場景：是讓用戶在“要買XX的時候想到上XX”-核心是“來買”
- 第二重場景：是用戶在“不想要或者不知道要買XX的時候就上XX”-核心是“來逛”。
在電商界封神的阿里系也僅僅是在部分網(wǎng)民上實現(xiàn)了第二重心智的塑造，它們的所有服務是為了完成更大用戶規(guī)模的心智提升，并且努力持續(xù)維持，以不被對手給替換掉。
第二重心智的塑造難，第一重心智的實現(xiàn)也不容易：
考拉通過幾年努力，也僅僅是在一小撮用戶里勉強做到了“買進口尿不濕上考拉”或者“買洋奶粉上考拉”。僅是這一點小小的成果，就幫助考拉實現(xiàn)了跨境行業(yè)市場份額第一的成績（來自艾媒數(shù)據(jù)，關(guān)于市場份額的計算口水官司很多，不做糾結(jié)），由此可見心智與品牌在商業(yè)世界的力量是何等強大。
心智塑造，初期是突出“正品”、“低價”，塑造“正品跨境電商”平臺。
品牌2.0升級，采用“我的美好世界”做slogan，突出的是“品質(zhì)”、“美好”，想達成從“買”到“逛”的升級。
結(jié)合這個目標，公司出了一套組合拳，包含品牌2.0、正品溯源、種草、短視頻、直播、跨境購物節(jié)、會員、自建倉、三中心倉網(wǎng) 等。對這些玩法，POP是作為一種供應鏈模式來支撐，做了以下產(chǎn)品范圍的定義：
- 品牌2.0：優(yōu)化商家供應鏈層級和品類結(jié)構(gòu)
- 正品溯源：POP溯源開放平臺，清關(guān)合規(guī)
- 種草以及視頻：商家品牌號、商家直播
- 會員：商家供品以及返利
- 跨境購物節(jié)：營銷招商與激勵
- 自建倉：商家入倉
- 三中心倉網(wǎng)：商家物流時效承諾（promise）
以上，相對完整的還原了從戰(zhàn)略到范圍的產(chǎn)品邏輯，匯總的產(chǎn)品范圍見如下地圖：
PS：以上僅是在POP初級業(yè)務形態(tài)下，從平臺視角推演的POP戰(zhàn)略目標；擴大到中級形態(tài)和高級形態(tài)，POP這個業(yè)務模式的戰(zhàn)略目標更精彩豐富，大家可以多做思考。
2. 策略規(guī)劃
承接戰(zhàn)略，策略描繪產(chǎn)品實施圖徑，可以具象為產(chǎn)品規(guī)劃、roadmap等一系列輸出物。
產(chǎn)品規(guī)劃的靜態(tài)理解是“一份描述如何達到目標的產(chǎn)品計劃”，動態(tài)解讀為“一個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)結(jié)合的策劃過程”。roadmap是一份可視化的產(chǎn)品路徑。
策略要回答的是“何時做？什么先做？怎么做？做出哪些效果？要做哪些準備？要哪些支持？…”等一系列跟優(yōu)先級、時間、資源相關(guān)的問題，策略本身的溝通宣導也是策略的一部分，而且比其他更重要。
因為策略和規(guī)劃動態(tài)的特性，我們并沒有一開始就做完整的POP規(guī)劃，采用的是大戰(zhàn)略小規(guī)劃的方式，按年度/季度來做規(guī)劃，不斷迭代和完善（現(xiàn)實是，團隊沒有人有能力出一份三年以上的規(guī)劃）。
現(xiàn)實是一個迷團，但記錄歷史的人可以有自己的魔法。在這里，我打算啟用一個拼接魔法和濃縮魔法，將POP的一些規(guī)劃拼接成一張概略大圖來展現(xiàn)，具體見下圖。
這張產(chǎn)品圖，我在目標、范圍的基礎上加入了用戶、場景和時間因素，以便更清晰的展現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)先級。
- POP產(chǎn)品的第一階段，主要是完善業(yè)務場景的基礎支撐，將平臺與商家間建立系統(tǒng)連接，實現(xiàn)“入駐鋪貨-店鋪運營-營銷推廣-訂單履約-售后服務-財務結(jié)算”的業(yè)務閉環(huán)，支持“品類擴充”的核心目標；
- 第二階段，進一步踐行平臺化的思路，通過開放平臺，實現(xiàn)平臺、商家和合作伙伴的能力協(xié)同，為業(yè)務進一步賦能；另一方面，也開始對全鏈路的業(yè)務場景進行監(jiān)控，沉淀業(yè)務數(shù)據(jù)，為了“優(yōu)質(zhì)體驗”的實現(xiàn)，提供一系列監(jiān)管、分析、診斷平臺；
- 第三階段，重點是夯實場景化、智能化，并進一步開放流量、數(shù)據(jù)等能力，開始在商家激勵、廣告等商業(yè)化方向進行了探索，并且為商家提供物流、客服等系列服務產(chǎn)品。
3. 行動實踐
行動是以產(chǎn)品規(guī)劃為指南的一系列交付過程，包含產(chǎn)品文檔、設計文檔、項目計劃、數(shù)據(jù)復盤、思考總結(jié)等交付物。這一部分，結(jié)構(gòu)龐雜，內(nèi)容體量很大。本篇，僅以核心交付過程為主線列一個提綱，后面找機會分篇詳述。
POP產(chǎn)品行動提綱：
1. 開放與連接
- POP開放平臺的構(gòu)建
- KA支撐系統(tǒng)
- 招商平臺
- 商家門戶系統(tǒng)
2. 賦能與激勵
- 四大基礎能力中心
- 商家監(jiān)管平臺
- 商家激勵體系
- 商家結(jié)算平臺
- 商家營銷中心
- 商家用戶平臺
- 商家促銷平臺
- 用戶與私域運營體系
3. 服務與商業(yè)化
- 廣告商業(yè)化探索
- 內(nèi)容與社區(qū)探索
- 商家短視頻服務
- 商戶直播服務
- 跨境物流清關(guān)一體化服務
最后附上與行動對應的產(chǎn)品架構(gòu)圖，以便更直觀感受。
在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品行業(yè)工作已經(jīng)小有年頭，以前只是一昧的從這個行業(yè)獲取，今天碼下這些文字也算是對行業(yè)的一些回饋，雖然心有惶惶！
本文由@Ost uncle 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash， 基于CC0協(xié)議。
學習收藏了，今天就當一回課代表吧。搭建私域流量運營，當然必須要有工具。給大家推薦一款由【人人都是產(chǎn)品經(jīng)理】【起點課堂】旗下獨立研發(fā)的私域流量運營工具——糧倉·企微管家。糧倉·企微管家是一款基于企業(yè)微信的一款營銷型SCRM系統(tǒng)。集裂變獲客、留存促活、銷售變現(xiàn)、客戶管理于一體的私域增長閉環(huán)系統(tǒng)。覆蓋企業(yè)客戶運營的生命周期，助力企業(yè)私域流量運營，提升售前/售后服務能力。還可以免費開始使用哦~ http://996.pm/M0A06
作者很詳細的介紹了B端產(chǎn)品設計心法，但是對于從事B端產(chǎn)品行業(yè)的人來說，產(chǎn)品設計僅僅是B端產(chǎn)品經(jīng)理必備的技能之一，更重要的是理清產(chǎn)品背后的邏輯關(guān)系。
很多B端產(chǎn)品經(jīng)理從業(yè)者因為經(jīng)驗不足，僅靠摸索去了解，最后的需求都很雞肋，這里向你推薦起點學院的B端產(chǎn)品體系課。
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3部曲都看了！感覺好厲害！等更新
wow 很詳細~~
@Frank
謝謝老兄的觀點分享，對你最后的結(jié)論我的看法不一祥。POP和自營在用戶價值創(chuàng)造上有很多共通處，比如豐富品類 優(yōu)質(zhì)服務，他們只是實現(xiàn)的方式有區(qū)別而已，各平臺自營里也有寄售 代銷 直發(fā)，模式跟POP都很類似，POP不是洪水猛獸；平臺要思考的是如何把POP這種模式做好，京東 拼多多 阿里都在思考，優(yōu)質(zhì)體驗和服務的意味著更多成本的付出，自營是自己出成本，POP是整個生態(tài)一起承擔，怎么讓成本更低，利益分配更合理和高效，是做好POP的根本，其他都是表層因素。在體驗良好，品質(zhì)無憂的前臺下，消費者也不用關(guān)心你是什么模式了，心智自然好做。當前的考拉，POP確實是條瘸腿，考拉把POP做好了，也就偉大了
有同學私信我說“文章里有關(guān)戰(zhàn)略目標的拆解”有點跳躍。之所以有這種感覺，我理解的原因可能有幾個方面：一是本身邏輯沒有寫好，有用結(jié)果來解釋過程之嫌，這一條已經(jīng)私信回復；二是推理過程架空了一些背景信息，沒有做完整的介紹。另外，也有同學關(guān)心文章提的公司是哪個公司?，F(xiàn)補一篇文章：”考拉做POP的三重原因”，對上面架空的背景信息做些披露，以解同學們的小小疑惑。見：http://www.aharts.cn/evaluating/2881943.html
作者梳理POP非常清晰明了，感謝。
我也發(fā)表下個人觀點：
1、作者是POP的團隊成員，多少會覺得POP在公司不受重視，沒做起來，有點遺憾；
2、我從消費者的角度，是不喜歡考拉的POP的，或者不信任考拉的POP。
1）用戶進考拉，就是為了正品下的便宜，便宜淘寶一大堆，但是假貨多，那來考拉的原因便是因為考拉自營一定程度上確保了正品，這也是考拉吸引用戶的心智；
2）POP固然可以滿足用戶的多樣化，長尾需求，但終究不是用戶主流心智。這點從作者自身分享的京東2018收入財務圖看出，在京東POP所有的份額也只占比8%，因為從心智上來說，京東也是自營正品，什么都能買到是淘寶的心智（什么都能買也意味著會有假貨）。
總之，我個人覺得基于考拉的用戶心智，POP不太可能成為主流，或者說2條腿走路，這一條腿勢必也是條細腿。
假定POP遠遠超過了自營，那便是考拉徹底死掉的時刻。
NB，這個復盤比較有邏輯，并且很落地
蟹蟹，同學也是有故事的人吶