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從考拉POP的緣起到運作邏輯，今天，筆者介紹了考拉POP平臺的核心原則。圍繞這個原則，團隊進行了不少嘗試，也留下了一些遺憾。

前面兩篇分別介紹為什么做POP，以及做POP的決策邏輯，POP的核心是開放和平臺化，本篇以“開放”為契機談談考拉生態(tài)建設的一些收獲。

需要說明的是，這里僅是個人實踐的點滴，里面的內(nèi)容與阿里開放生態(tài)、“商業(yè)+開放平臺+云計算商業(yè)平臺”的高度不可同日而語。

在“開放、連接、賦能……”這些與平臺生態(tài)建設相關的概念里，“開放”是生態(tài)建設首要考慮的問題。

我參與過的B端產(chǎn)品設計里，有關“開放”的產(chǎn)品設計是里最具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品域之一。

如果說C端很多域的產(chǎn)品設計需要“藝術”sense，那么開放這個B端域的產(chǎn)品設計需要的是“哲學”修養(yǎng)。它的哲學性體現(xiàn)在“目標與手段、過程與結果、矛盾與統(tǒng)一”等諸多關系的理解和處理。

讓我們從靈魂三問開始，聊聊“開放是什么？如何開放？為什么開放？”。

開放既是目的也是手段，平臺通過向合作伙伴開放平臺的服務和能力，可以讓合作伙伴更好完善平臺開放的開放能力。當平臺采用開放的態(tài)度時，在一定程度上就實現(xiàn)了開放。

開放既是過程也是結果。真正的開放是一個不斷深化，持續(xù)完善的過程。

以上有關“開放是什么”的解釋里，也包含了“如何開放、為什么開放”的思路。如何開放的首要條件之一是保持開放的態(tài)度，構建平臺生態(tài)是為什么要開放的核心奧義。

在介紹具體的產(chǎn)品體系之前，花篇幅來解釋“開放”的種種關系，一方面是因為這些關系本來就是產(chǎn)品體系的基石，另一方面是因為這些關系影響著我們團隊產(chǎn)品設計原則的形成。

“開放”之于POP，就像“克制”之于微信，屬于我們產(chǎn)品的核心設計原則。

以下從產(chǎn)品角度介紹我們團隊對開放策略的思考。

一、開放產(chǎn)品體系

行業(yè)里有些團隊“認為開放平臺就等于開放”，從產(chǎn)品的角度看，這種說法稍有欠妥，這會讓開放平臺的產(chǎn)品邊界有些模糊。

我們團隊定義的開放產(chǎn)品體系，包含一套開放能力（Open API），一個開放平臺和一系列SAAS產(chǎn)品。

Open API是開放平臺能力的基礎，開放平臺是SAAS的平臺基石。這個產(chǎn)品框架與阿里開放生態(tài)、“商業(yè)+開放平臺+云計算商業(yè)平臺”的范圍不可同日而語。

1. 開放能力（Open API）

POP的API體系經(jīng)歷了兩個版本，實現(xiàn)了一些基礎能力的開放，包含商品、交易、訂單、會員、商家、物流等100+接口（詳見：接口中心），比較友好地支持了商家“商品管理”、“訂單履約”、“物流發(fā)物”、“財務結算”等四個大的業(yè)務場景，高頻核心業(yè)務場景的覆蓋度在75%左右。

POP業(yè)務完整的業(yè)務場景以及API覆蓋的核心場景見下圖。

一個完整的API體系是一張龐大的網(wǎng)絡，要完善這個網(wǎng)絡，負責API定義的人既要吃透產(chǎn)品業(yè)務場景，又要了解技術實現(xiàn)細節(jié)，需要產(chǎn)品和技術的雙重能力。而且API的提供方散落在各個業(yè)務域，有效推動各業(yè)務域來完善豐富API，需要極高的協(xié)調(diào)能力，哪怕有戰(zhàn)略優(yōu)先級支持。

POP的API體系設計之初沒有產(chǎn)品經(jīng)理負責，全賴技術支持來負責API設計，后面逐漸將各業(yè)務域的API定義交給對應的產(chǎn)品經(jīng)理來負責。

這個產(chǎn)品過程走得比較漫長和艱辛，其結果是API的完善度一直不太理想，其中也不乏一定API的定義本身不太合理的原因，甚至出現(xiàn)個別API返回、報錯內(nèi)容可讀性差的情況。

回顧這個過程，有以下幾點經(jīng)驗：

• API的定義盡量用行業(yè)統(tǒng)一的標準，包括接口名稱、接口字段、常用的接口動詞都等；
• API的字段提供要盡力最大化滿足合作伙伴不同業(yè)務需場景需求，實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)；
• API接口設計保持單一性，維護合適的粒度，并保證好的擴展性；
• API定義要保持穩(wěn)定性，力爭不要變化；
• API的可讀性要好，最好提供示例；
• 建立一套各方認可的API完善機制；
• 做好打持久戰(zhàn)的準備。

2. 開放平臺（Open Platform）

開放平臺算是軟件行業(yè)最古老的產(chǎn)物之一，屬于標準得不能再標準的產(chǎn)品。

這個產(chǎn)品設計的難搞的地方正好也在于它的“標準化”，我們團隊產(chǎn)品經(jīng)理一半對它“發(fā)怵”，另一半對它“嫌棄”。產(chǎn)品經(jīng)理“發(fā)怵”的核心原因是因為這是一個偏技術的“產(chǎn)品”，而“嫌棄”是因為做它沒有太多“成長性”。

產(chǎn)品經(jīng)理對開放平臺不感冒，技術人員卻對它趨之若鶩。

技術同學做開放平臺的直接原因有兩個：一是因為開放平臺實現(xiàn)的技術挑戰(zhàn)性較高；二是大量的合作伙伴對接聯(lián)調(diào)以及API的管理，需要無休止的投入時間，他們亟待開放平臺賦能（從這點看，技術比產(chǎn)品經(jīng)理有遠見得多，難怪很多公司要消滅產(chǎn)品經(jīng)理）。

其實，開放平臺還有另一層更重要價值：開放平臺是生態(tài)賦能的基石，基于開放平臺開發(fā)者可以為商家開發(fā)出更多有價值的工具和服務，賦能平臺。

POP開放平臺是由技術同學自發(fā)構建的業(yè)務型開放平臺，經(jīng)歷過兩次大的版本迭代，實現(xiàn)了基礎的API網(wǎng)關、開發(fā)者中心、授權中心、控制后臺等模塊，下面附上開放平臺系統(tǒng)架構圖與核心關系圖便于大家理解。

POP開放平臺系統(tǒng)架構：

POP開放平臺系統(tǒng)關系：

基于這套OPEN API和開放平臺能力，我們在一年時間內(nèi)完成了95%主流電商ERP系統(tǒng)對接（包括網(wǎng)店管家、E店寶等，詳見開放平臺ERP名單），支撐了80%以上的POP商品發(fā)布和訂單處理。ERP服務商的整體對接周期平均從45天縮短至三周以內(nèi)，服務商對接滿意度獲得了極大提升（綜合滿意度從65%提升至90%），對應的開發(fā)聯(lián)調(diào)時間也減少了70%以上。

POP開放平臺僅僅是支持了POP商家這個角色的生意模型，自營供應商、物流服務商、倉儲服務商、清關服務商等、分銷商等角色的業(yè)務場景分別散落在不同的開放平臺里，多個平臺沒有有效整合，這也是我們團隊最大的缺憾之一。

總體上看，POP開放平臺支撐業(yè)務范圍非常有限，成長的空間很大，這里放一張比較古老的淘寶開放的業(yè)務結構圖做個對照。

團隊做開放平臺的點滴收獲如下：

• 對于POP來說，開放平臺越早做越好，而且要做持續(xù)的投入；
• 公司對外的開放平臺最好是做一個統(tǒng)一平臺，避免內(nèi)外部的資源浪費；
• 開放平臺是一個技術、商業(yè)、體驗三重挑戰(zhàn)的產(chǎn)品，值得產(chǎn)品經(jīng)理投入。

3. 生態(tài)賦能嘗試（SAAS）

SAAS是軟件行業(yè)的一種典型的盈利模式，國外電商行業(yè)shopify是亞馬遜的勁敵，國內(nèi)的有贊、微店等公司更是以SAAS為收入支柱，淘系SAAS的營收早超過100億規(guī)模。

我們團隊的SAAS嘗試是從平臺賦能角度來切入的，沒有做商業(yè)化的實踐，陸續(xù)上線的幾個服務也是以免費的形式來向商家提供，個別服務甚至是倒貼錢。

有贊業(yè)務結構圖，資料來自有贊2019財報：

有贊收入結構圖，資料來自有贊2019財報：

之所以把SAAS放在開放產(chǎn)品體系里，是因為SAAS是POP這個業(yè)務皇冠上的明珠。我們團隊雖然沒有太多產(chǎn)品實踐，但仍然對這個模式做了許多討論。

下面對我們提供的幾個SAAS服務的構想做個簡單介紹。

SAAS服務之一：電子發(fā)票服務

電子發(fā)票服務，是了為解決商家開票時效慢的痛點而提供的一站式解決方案。

平臺引入電子發(fā)票服務商，基于商家授權，平臺向發(fā)票服務商開放相關開票的數(shù)據(jù)，服務商完成電子發(fā)票開票并回傳開票信息。

在服務提供前，POP商家的發(fā)票客訴和工單長期居高不下；服務上線后，約有90%的電子發(fā)票是通過這個服務來完成，相關客訴下降了60%以上。

該服務的業(yè)務邏輯圖見下：

SAAS服務之二：商品一鍵搬家

商品一鍵搬家，是為了解決商家跨平臺商品發(fā)布難的痛點而上線的服務。

平臺引入ISV，ISV提供跨平臺抓取商品的能力，商家開通服務后，可以授權ISV抓取指定平臺店鋪下的商品，并通過類目映射的方式發(fā)布到POP的商品庫。

這個服務的難點有兩個：一是保證商品素材抓取的穩(wěn)定性，二是確保類目映射的準確性。

商品一鍵搬家服務在非標類目商家的使用比非常高，在很大程度上緩解了商家商品發(fā)布的壓力。

有關服務市場的一些不成型的思路：

服務市場是我們團隊長期思考的一條產(chǎn)品線，團隊的產(chǎn)品參考淘寶服務市場完成MRD和產(chǎn)品框架設計。但受限于業(yè)務規(guī)模的制約，因此這個產(chǎn)品項目一直未能開始。

POP服務市場產(chǎn)品框架：

項目雖然未能開始，但仍有幾條收獲可以分享：

• 業(yè)務量是服務市場的根基，淘寶服務市場的成型就來源于“流量”業(yè)務規(guī)?；膸?；
• 活躍商數(shù)達到2000+，能支撐ISV 10W/月的收入體量時，可以考慮服務市場；
• 服務市場可以從內(nèi)到外冷啟動，先由平臺提供一些核心服務再引入ISV提供其它服務；
• 可以裹挾TOP商家一起來跟ISV談判，TOP商家往往是ISV在其它平臺的重點客戶；
• 商品管理、訂單管理、店鋪裝修、促銷管理、優(yōu)惠券管理相關的應用是SAAS的重中之重。

SAAS是一個很成熟的行業(yè)，各大佬有許多高屋建瓴的探討，有興趣的同學可以進一步查找。

“開放”是POP平臺的靈魂之石，團隊傾全力投入也不為過，這個道理我還是明白得太晚了。

二、開放與不開放

開放與不開放是一對矛盾統(tǒng)一體，對“不開放”的定義越清楚，越有益于更好“開放”。

平臺不開放的紅線之一是：隱私信息，包含用戶隱私、商戶隱私等。

要在保護用戶隱私的同時又滿足合作伙伴需求，個人的建議是：

• 對信息獲取嚴格的權限控制；
• 對能獲取用戶隱私數(shù)據(jù)以及行為做好溯源跟蹤；
• 對隱私數(shù)據(jù)獲取和使用，做好平臺層面定義甚至是法律層面的規(guī)范 。

為數(shù)據(jù)建起一道防護墻，是平臺的責任，也是合作伙伴的責任，需要大家一起自律和完善。

其它一些開放與不開放的策略討論還有：

• 品類選擇性開放，尤其POP以非標為主；
• 品牌選擇性開放，僅選擇契合平臺調(diào)性的品牌；
• 用戶觸達的渠道選擇性開放，以不打擾用戶為原則；
• 商家經(jīng)營信息選擇性開放，同行數(shù)據(jù)指數(shù)化處理；
• 流量策略性開放，維持良性生態(tài)。

為解決數(shù)據(jù)安全、穩(wěn)定性的問題，阿里采用的是“聚石塔”——電商云工作臺的方案，比較完美解決了開放與不開放的問題。

最后放一張阿里聚石塔產(chǎn)品架構圖來鎮(zhèn)樓，向這個行業(yè)的引領者們致敬！

注：資料來自《盡在雙11，阿里巴巴技術演進與超越》，電子工業(yè)出版社，2017年第1版。

本文由 @贏乾 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議