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對(duì)產(chǎn)品人來(lái)說(shuō)，做產(chǎn)品滿足用戶需求只是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，更重要的還要有大局觀——去關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注商業(yè)模式、關(guān)注行業(yè)宏觀走向。

01

小伙伴在群里發(fā)了一個(gè)問(wèn)題：“家用電器里，做空調(diào)的為什么比做電視的賺錢？”

從幾家上市企業(yè)披露的信息來(lái)看，空調(diào)的毛利率在24%左右，電視機(jī)在13%，確實(shí)做空調(diào)要比做電視賺錢。（此處感謝葉教和麗洋寶寶提供的案例）

然后我們?nèi)豪飵讉€(gè)人就七嘴八舌地討論開來(lái)：

作為產(chǎn)品經(jīng)理的第一反應(yīng)就是用戶需求差異，比如說(shuō)，夏天沒(méi)有空調(diào)就很難受，而沒(méi)有電視則對(duì)正常生活影響很小，所以空調(diào)更接近滿足剛性需求。

有技術(shù)背景的童鞋分析說(shuō)，電視工藝更迭快，上一代技術(shù)在下一代技術(shù)上可復(fù)用性差，電視技術(shù)更新成本更高。

原以為這就是真相了，但沒(méi)過(guò)多久，小伙伴經(jīng)過(guò)一陣專業(yè)細(xì)致的調(diào)研分析給出完整的結(jié)論：

1. 需求剛性度

• 1）電視解決錦上添花的娛樂(lè)需求，空調(diào)主要解決難以忍受的天冷和天熱基本生存需求，更接近剛性需求。空調(diào)購(gòu)買時(shí)機(jī)緊迫性更高，尤其是酷暑和寒冬兩個(gè)季節(jié)，可以得到更高的溢價(jià)。電視購(gòu)買的緊迫性相比要低很多，用戶完全可以等到商家促銷活動(dòng)時(shí)再購(gòu)買。
• 2）空調(diào)所滿足的需求，替代品很少，即使是風(fēng)扇也很難達(dá)到空調(diào)舒爽的體驗(yàn)感；而電視滿足的是娛樂(lè)需求，完全可以用手機(jī)、電腦等替代。
• 3）另外，一個(gè)家庭可以裝一臺(tái)或者兩臺(tái)空調(diào)，辦公室、汽車火車、工廠都要裝空調(diào)，凡是有人活動(dòng)的地方基本上都要裝空調(diào)，但并不是所有的地方都需要裝電視。

2. 技術(shù)方面

• 1）空調(diào)組成更多的是機(jī)械組件，相對(duì)簡(jiǎn)單；而電視機(jī)組成有很多電子組件、芯片等。從原材料的成本控制上來(lái)看，電視機(jī)顯然要復(fù)雜一些。
• 2）電視屏幕尺寸多樣，屏幕材質(zhì)、分辨率均需要隨著時(shí)代發(fā)展持續(xù)更新；而空調(diào)升級(jí)點(diǎn)比較少，外形尺寸、規(guī)格基本都是固定的，技術(shù)積累上顯然更占優(yōu)勢(shì)。

3. 競(jìng)爭(zhēng)格局

近些年電視毛利低的原因，還在于小米智能電視出現(xiàn)。小米一直主張極致性價(jià)比，小米的進(jìn)入進(jìn)一步壓低了行業(yè)的利潤(rùn)率。

最后，按“影響程度”排序：小米智能電視的入局> 技術(shù)的積累性和材料成本構(gòu)成>需求剛性度

直覺(jué)反應(yīng)，驚呆了，為什么是這樣的排序，“小米智能電視的入局”居然排在最前面？

然而，仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)：

需求差異固然重要，但它影響的是市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)于利潤(rùn)率的影響并沒(méi)有那么直接；技術(shù)層面影響的是成本構(gòu)成，如果把售賣價(jià)格抬高，也能維持良好的利潤(rùn)率；而小米智能電視的入局，則是帶來(lái)了模式的競(jìng)爭(zhēng)，受到小米沖擊，傳統(tǒng)電視行業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)無(wú)法立足，這才是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域里，做出非常好的硬件，賣出更高的利潤(rùn)，賺更多的錢是標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)模式。企業(yè)與消費(fèi)者是博弈關(guān)系，企業(yè)不斷地通過(guò)技術(shù)提升構(gòu)建品牌優(yōu)勢(shì)，想辦法讓消費(fèi)者愿意支付更多的錢，賺取高額利潤(rùn)，然后用賺到的錢進(jìn)一步提升技術(shù)生產(chǎn)力和品牌優(yōu)勢(shì)，形成正向循環(huán)。而小米則是放棄了這套思維，他推出極致性價(jià)比的商業(yè)模式，構(gòu)建以小米手機(jī)、小米商城與MIUI為基礎(chǔ)的生態(tài)鏈，通過(guò)質(zhì)高價(jià)優(yōu)的小米手機(jī)獲取大量用戶，同時(shí)向小米商城和MIUI轉(zhuǎn)化用戶。

如此，小米智能電視所在的小米商城與用戶之間可以直接進(jìn)行連接，相比傳統(tǒng)硬件公司則降低了廣告及渠道費(fèi)用。

同時(shí)極致性價(jià)比的價(jià)值主張，促使其與消費(fèi)者建立信任關(guān)系，降低交易成本和摩擦力，推動(dòng)交易高效轉(zhuǎn)化。

小米智能電視便是基于這種全新的生態(tài)鏈，以完全差異化的模式入局，壓縮整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間，成為名副其實(shí)的攪局者。

這個(gè)結(jié)論給我當(dāng)頭一擊，做產(chǎn)品除了關(guān)注用戶需求之外，還需要關(guān)注商業(yè)模式！

02

這也讓我想到，前段時(shí)間跟一個(gè)有過(guò)無(wú)人售貨創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的同事聊天：

我問(wèn)為什么無(wú)人售貨目前做不起來(lái)。

他說(shuō)無(wú)人零售本質(zhì)還是零售行業(yè)，終究需要有更完善的供應(yīng)鏈體系為用戶提供物美價(jià)廉的商品，大家所提及無(wú)人售貨降低的人力成本對(duì)于營(yíng)收所起到的作用非常有限。

是的，做無(wú)人零售的很多都在宣揚(yáng)怎么把便利店的人工成本降下來(lái)，但實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的隱性成本卻不少：

初期技術(shù)投入是筆不小的開支，以及每件商品上的RFID標(biāo)簽成本為0.4元，每10家無(wú)人便利店至少需要4~5個(gè)后臺(tái)維護(hù)人員，這些隱性成本加起來(lái)可能比節(jié)省的運(yùn)營(yíng)成本還要高。

就算這些隱性成本能在規(guī)?；蟮玫接行Ы档?，但實(shí)際上人力成本的降低對(duì)于營(yíng)收所起到的作用確實(shí)非常有限，以7-eleven為例，人工只占其營(yíng)收的1.8%。

無(wú)人零售與傳統(tǒng)零售一樣，同樣都會(huì)面臨點(diǎn)位爭(zhēng)搶、客流爭(zhēng)奪、品類選擇、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，成本控制不單單在人力成本上，歸根結(jié)底還在于有足夠好的供應(yīng)鏈管理能力和系統(tǒng)的成本控制能力等等。

就比如，在美國(guó)受到亞馬遜電商的沖擊，整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)紛紛倒閉，而沃爾瑪雖感受到危機(jī)逼近，但卻依然堅(jiān)挺。

對(duì)于沃爾瑪，看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是天天低價(jià)和超大平的商場(chǎng)和規(guī)?；膕ku（10萬(wàn)+）。

背后看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低房租（郊區(qū)開店），低薪酬低人工成本，大規(guī)模集中采購(gòu)帶來(lái)的低貨物成本，以及零浪費(fèi)的企業(yè)文化；還有高效的供應(yīng)鏈和品類管理、高效的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持、以及標(biāo)準(zhǔn)化操作等一套運(yùn)作體系。這才背后真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

而無(wú)人售貨想要?jiǎng)俪觯瑑H僅試圖從降低人工成本角度去pk傳統(tǒng)零售巨頭背后體系化的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力和資源整合能力，無(wú)疑是以卵擊石。

所以，當(dāng)我們追風(fēng)口的時(shí)候，深刻地問(wèn)一問(wèn)：人工智能、區(qū)塊鏈、新零售到底在商業(yè)模式的哪個(gè)環(huán)節(jié)做到改變，起到的作用真的是有效的嗎？

如果不是，那就是為了追風(fēng)口而追風(fēng)口，待到風(fēng)口的浪潮褪去，留下定是滿地雞毛。

任何一個(gè)產(chǎn)品終究是一門生意，最終都要回歸商業(yè)本質(zhì)。

03

管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

回顧這些年，打車行業(yè)的發(fā)展和演變，也真實(shí)反映了模式之爭(zhēng)的威力。

傳統(tǒng)的出租車公司，大部分都是由出租車公司統(tǒng)一管理，向司機(jī)收取相應(yīng)的管理費(fèi)用，因此乘客打車費(fèi)用也居高不下。

而滴滴快車不僅能夠高效的的連接人與車，還能利用網(wǎng)絡(luò)化最大化利用社會(huì)閑置車輛。同時(shí)，去除中間較重的管理模式，重構(gòu)了司機(jī)與車輛的關(guān)系從而降低運(yùn)營(yíng)成本。從效率、規(guī)模和費(fèi)用上都能夠做到更優(yōu)，完勝傳統(tǒng)出租車公司。

2017年初，美團(tuán)也開始試水打車業(yè)務(wù)，試與滴滴爭(zhēng)高下。

然而實(shí)際情況是：美團(tuán)以自主招募司機(jī)模式試水南京之后，并沒(méi)有如其之前高調(diào)宣布進(jìn)軍北京、上海、杭州等熱門城市，而是動(dòng)作逐漸放緩，如今卷土重來(lái)帶來(lái)的卻是聚合模式網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，接入首汽約車、曹操專車、神州專車等第三方出行服務(wù)商。

雖然這個(gè)轉(zhuǎn)變有很多的客觀因素，但是也能看到如果自營(yíng)模式?jīng)]有做到足夠的創(chuàng)新去顛覆滴滴現(xiàn)有的模式，完全靠燒錢打價(jià)格戰(zhàn)，很難撼動(dòng)滴滴當(dāng)今的地位。因此，選擇進(jìn)退可守的聚合模式，也是美團(tuán)的無(wú)奈之選吧。

04

做產(chǎn)品這幾年，常常問(wèn)自己怎么才算一款好產(chǎn)品，怎么才是一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，也糾結(jié)了很久。

曾經(jīng)以微信為榜樣，希望也能做到純粹的善良的產(chǎn)品，至純至善，私心了無(wú)。

但事實(shí)上，純粹善良就夠了嗎，像網(wǎng)易云音樂(lè)、豆瓣、keep，產(chǎn)品確實(shí)做得很好很有調(diào)性，但他們誰(shuí)又不是在為商業(yè)化變現(xiàn)絞盡腦汁，為了活下去在苦苦求索。

前幾天聽湯子楠老師講《產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)力》，他提到：微信的成功不僅僅是產(chǎn)品本身的成功，實(shí)則離不開騰訊這家企業(yè)構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的能力和超強(qiáng)的商業(yè)變現(xiàn)能力。

我過(guò)去之所以糾結(jié)是因?yàn)榘涯抗鈨H僅停留在微信產(chǎn)品這個(gè)“點(diǎn)”上，而忽視了企業(yè)的這個(gè)“面”，不應(yīng)該剝離騰訊單獨(dú)去分析微信這個(gè)產(chǎn)品。

是呀，微信可以有恃無(wú)恐做到開機(jī)屏沒(méi)有廣告，是因?yàn)橛凶儸F(xiàn)能力超強(qiáng)的騰訊大靠山，所以張小龍才能夠如此純粹地做產(chǎn)品。這樣的機(jī)會(huì)可遇不可求。

回到現(xiàn)實(shí)工作中，我們打造自己的產(chǎn)品，除了關(guān)注產(chǎn)品本身，同時(shí)更要想清楚，在現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中可以有哪些突破？跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟行業(yè)現(xiàn)狀相比到底在商業(yè)模式中哪些環(huán)節(jié)做得更好？

而不是自己yy，來(lái)了一個(gè)風(fēng)口，看到資本爭(zhēng)相追逐，便不顧一切沖進(jìn)去。正如面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”、“無(wú)人售貨”、“區(qū)塊鏈技術(shù)”、“AI技術(shù)”這些概念時(shí)，我們其實(shí)更應(yīng)該深刻地去分析：

• “互聯(lián)網(wǎng)+”做了怎樣的要素重組沖擊了傳統(tǒng)行業(yè)？
• 無(wú)人售貨相對(duì)傳統(tǒng)零售在哪些環(huán)節(jié)有所提升，能否撼動(dòng)傳統(tǒng)零售地位，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
• 區(qū)塊鏈技術(shù)是否真的可以帶來(lái)要素重組顛覆原有模式，迎來(lái)一場(chǎng)新的變革？
• 采用AI技術(shù)，優(yōu)化的是商業(yè)模式畫布中的哪個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)突破真的有效嗎，是錦上添花，還是重拳出擊？

作者：詞詞，高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理；公眾號(hào)：詞詞產(chǎn)品記

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