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榮耀標識全鏈路產品方案設計：如何做好供給分析
本文介紹筆者做供給分析時，采用的四個判斷，希望能給你帶來啟發與思考。enjoy~
在依賴供給的業務場景下，PM做產品方案之初必須要充分對是否依賴供給，供給是否能夠獲取以及如何獲取進行判斷實驗。單純地認為供給一定存在勢必會在項目啟動后給項目的進展帶來一定程度的麻煩，如果真的無法取得供給，項目也會因此必須關閉，造成資源浪費。
我在進行供給分析時，目前采用如下的四個判斷。如果有更好的方法，歡迎大家在評論區告訴我們。
判斷1：項目是否依賴供給？
依賴供給的業務中也存在并不受供給影響或者影響供給的項目，如果本身不依賴供給，接下來的判斷就沒有必要進行下去了。
但從我之前的工作看，在O2O這樣的業務中，包括用戶體驗產品在內，大多數的項目都不容易和供給完全脫鉤，真的感覺完全脫鉤了，也要想想是不是雖然不依賴供給但是會影響供給，更要想想是不是自己在項目方案設計中忽略了什么？然后再做謹慎的判斷。
判斷2：供給是否可以有除了采購以外的快速獲取方式？
在確認項目需要依賴供給時，需要認真考慮，項目所依賴的供給可以從哪些渠道獲得？
除了常規的商務手段覆蓋談判外，需要充分的思考是否可以通過運營和產品手段創造所需要的供給，這種供給是否可以長期存在？是否會傷害上下游中某些角色的利益？
如果可以創造但會傷害B端其他角色的利益（比如私自的通過出讓毛利造低于商家價格體系管理要求的XX專享產品，破壞了商家的價格體系），那么這種供給只可以用在需求驗證的階段，驗證后仍需要通過覆蓋、招商的辦法去獲取供給。在驗證供給獲取的可得性之前，不可輕率的擴量，否則會因為損害B端利益而遭到較大規模的反對，從而使項目無法順利開展。
如果可以創造供給且不會對B端其他角色產生影響（比如提供“0押金信用住”，前期可以由公司承擔押金墊付，并不會對B端造成影響），則可以在驗證需求之后，邊擴大范圍邊判斷是否需要通過覆蓋去替代已有的供給方式（押金的墊付會對公司的資金狀況產生影響，已經驗證信用為前提的免押金，產生的損失可控并可以帶來明顯收益，這時就可以逐步的切換供給來源）。
如果沒有辦法創造，就需要充分地考慮在哪兒試，要盡可能的縮小范圍，在小范圍內充分覆蓋滿足用戶供給，然后驗證用戶需求，再通過已經驗證的小范圍的結果，逐步的進行擴張。
判斷3：重點先驗證需求還是先驗證供給可得？
在這個問題上，需要對供給的可得性先有一個基本的判斷，供給是不是容易取得的？推動BD取得供給的前提和阻力在哪兒？
但無論如何我都建議，要先和BD以及B端供應商有充分的實質的接觸，這是判斷供給可得性關鍵的必要前提，否則任何的判斷都可能是不準確的，那么結論也就無法被相信。
如果經過接觸，發現獲得供給的主要因素在于推動BD覆蓋采購，而對于商家來說提供供給難度不大甚至多家供應商都表示出了不錯的積極性，那么驗證用戶需求的優先級和重要程度就會高于驗證供給可得。驗證了用戶需求確實存在后，拿著需求的驗證結果和流量數據以及流量可以為BD帶來的業績結果預測去推動BD采購覆蓋。
這里，我主張通過利益驅動合作伙伴（BD）而非通過組織內部的管理推動，前者事半功倍，后者事倍功半，而且在沒有驗證收益前貿然通過管理手段推動BD，可能會指錯地兒，讓組織和BD都承受損失。
如果判斷認為供給可得性存疑，那么供給可得性驗證就是項目中優先級最高的部分，需要如上文中所說，和BD團隊共同確認實驗范圍，小范圍重點覆蓋，確認是否可以拿到足夠供給，再來驗證需求是否存在。
在沒有明確需求下拿供給，勢必存在商家積極性問題，需嘗試通過適當的優待政策來鼓勵商家并逐一的進行談判。有流量后的覆蓋難度會逐步降低。
如果初期在給予優待政策下，仍然無法獲得足夠供給，就需要認真思考項目中是否損害了B端利益以及認真調研B端的反對意見并先加以解決。
判斷4：擴量前供給可得性是否被充分驗證了？
這個問題是需要充分考慮的，在做判斷四之前，通常在某個區域中的實驗已經得到了預想成果。但在擴量前，必須要對現在的供給進行充分的審視——
確認清楚現在的B端是否拿到了收益，還是因為其他原因（比如為了和公司合作，出于其他考慮選擇配合而非真的獲得收益）。拿到了結果的B端有哪些特點是不是在更大的規模內可以找到？
在判斷清楚了供給在線的情況以及收益后，認真地建立標桿，然后再開始逐步的向其他區域進行推廣。
以上是我的方法的框架，還有很多不成熟的地方，我會逐步的進行補充。
你有什么更好的方法呀？快來和我們分享吧！
作者：Adam；產品專家
本文由 @倪老大? 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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