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終于講到蟬游記了。其實我不大愛講它的事兒，因為做膩了，喜新厭舊。

蟬游記2012年創業時的規劃，是先用創新的交互方式，降低寫游記的成本，從游記中收集結構化數據，再將數據整合為旅行攻略，最后搭售旅行商品盈利。然而我只實現了一半的目標。

商業模式

旅行市場以賣貨產品為主，以攻略產品為輔。攻略產品的商業模式都是一樣的，用“查資料，做攻略”來吸引流量，尤其是吸引有旅行計劃的用戶，然后向他們銷售旅行商品。

兌現這套商業模式，一是你得有流量，5萬日活起步；二是流量構成中，做出行攻略的用戶占較大比重；三是從旅行攻略到商品銷售的轉化效率較高。

由于旅行是個低頻次的事情(我他媽命中注定總是在做低頻次的項目)，做大日活很困難，業內攻略APP的峰值也就三四十萬日活，所以在商業模式上，更看重訂單數而不是日活數。你可以把攻略產品定義為和2012年的蘑菇街類似的，OTA的分銷渠道。做好旅行攻略本身，是為了給商品銷售帶去更多流量。賣不動，就仆街。

產品架構

蟬游記的架構既獨特又復雜。

首先將傳統的富文本編輯器寫游記，簡化為三個步驟：批量上傳相片→批量關聯地點→圖片配字。step by step，讓開放式的寫游記變得條理清晰，模塊化結構化，降低寫游記的成本。

這樣制作的游記，數據天然結構化，然后再提取POI下面的數據整理為旅行攻略，相當于直接用切割分類好的游記數據來制作旅行攻略。

做游記這一步我搞得很好，得益于行業最強的網頁端游記制作工具，獲得了很多高質量用戶，從游記中獲得了很多高質量的，精準關聯POI的結構化數據。但做攻略這一步出了問題。

第一個問題是這樣做出來的攻略，以POI為單位，但我后來意識到旅行是點線面結合的事情。POI是點，行程是線，各種旅行經驗是面。單單有POI，它只是攻略的一部分，在架構上殘缺不全。

第二個問題是我無法用算法重組游記碎片，人工重組的效果可以輕松做到業內最佳，但成本極高，需要十幾位優秀編輯不間斷地重組重組重組，投入產出比較低，尤其是后期的管理成本非線性增加。

第三個問題是，蟬游記的天然場景是游記，跨越這條邊界后，我沒能做到從游記到攻略柔和的過渡，游記場景壓制了攻略場景，游記品牌壓制了攻略品牌。游記帶來的量本身就不大，再細分攻略子集，這他媽就完全沒法商業化了。

為了加強攻略，2014年我又做了單獨的蟬游攻略——在第7個產品案例里我再講它，結果還是叫好不叫座。2015年合并回蟬游記后，也沒帶來什么變化。

那么，單單看游記場景的話，由于缺乏明確的反射條件(用戶在什么情況下會想到打開應用)，隨著新鮮感的消散，用戶會在6個月內逐步流失。現在所有游記類APP的日活總量全部加在一起也不到8萬，而歷史峰值僅有區區20萬。

如果不能從游記過渡到攻略，產品模型即宣告失敗。這也是我在2014年末放棄蟬游記，推盤認輸的原因。

運營體系

蟬游記這一類產品，運營分作市場推廣、攻略制作、核心用戶維護三部分。日活穩定在5萬之后再去拓展銷售業務。我們從未超過5萬線(大哭)，銷售不提也罷。

推廣一直是我家的短板，缺人缺錢，融資1350萬￥死撐了3年，所以數據做不上去。當然我們也的確推得不好，是我的鍋。

攻略制作，需要優秀的編輯團隊。相比起招聘好編輯，更重要的是建立內容架構與管理流程，恰好我是做媒體出身，滿血通關，因此蟬游記口袋書里的POI與行程都是業內最佳。

一家公司的基因，也就是核心團隊的基因。我這人厭惡社交，所以在核心用戶維護上都是常規招數。蟬游記吸引來高質量的忠實用戶，主要靠產品體驗做得好……攤手。

總之，推廣沒做好所以數據不好看，數據不好看，產品模型又不成熟，所以融資不好談，那推廣就更難做了。最后各種沒辦法，頻臨倒閉，只好賣給攜程。創始團隊拿到的現金比在大公司賣期權少多了，還承受了創業3年的超低薪。一想到這些就覺得我是個渣渣，媽的怎么講著講著案例就哭了起來哈哈哈哈。

明天接著講蟬游畫報與蟬游攻略。

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#專欄作家#

純銀V，蟬游記創始人，人人都是產品經理專欄作家。前網易網站產品部總監。一個文藝加文筆好的產品經理。

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