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榮耀標識企業服務產品戰略的思考與實踐（一）
國內目前潛在研發管理相關市場近千億規模，從工程實踐到項目管理及協作軟件，整體的營收規模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發管理產品，給大家分享一些關于企業服務產品戰略的思考和實踐經驗。
國內企業服務產品市場現狀
企業服務產品發展的三個階段
產品研發，PMF階段
PMF，即 Product-Market Fit，也就是產品市場匹配階段，這個周期可長可短。在這個階段，企業主要的目標是找到定位的客戶，確定產品的方向，包括說產品方向怎么細分，解決什么場景，怎樣去服務客戶。
產品技術完善，商業化驗證階段
當能找到5-8個客戶，能夠以相同的功能解決相同的場景痛點時，我們認為這個典型的場景已經成熟了，可以完成產品市場匹配階段了，這時候要注重的是底層架構，包括產品理念的逐漸成熟。
產品服務體系成熟，高速發展階段
在這個階段，最重要的一點就是規?；瘡椭?。這個階段產品結構穩定成熟，銷售服務體系成熟，這時候需要考慮的是，要不要開始劃大邊界，去做更多的別的產品覆蓋更多的行業更多的解決方案。
市場匹配期的產品戰略
做自己擅長的，具備商業價值的事情
在一開始選產品、選方向、選路徑的時候，一定要去想想自己擅長做什么東西。有些人會選那些時下紅利多的，這是無可厚非的，但是只一味關注熱門的方向而不是自己熟悉的，學習的成本就會非常大，失敗的風險也會很高。當然只是自己擅長的也是不夠的，這個產品還必須具備足夠的商業價值。這樣一來，首先你對選定的方向足夠熟悉，以往有實際的經驗，其次這個方向是有市場的，這就可以顯著縮短 PMF 階段的時間。
舉個例子，神策數據，他們的創始人是從百度出來的，原來就是做數據 BI、數據分析、大數據、高性能計算這些的，所以他們非常順利地就把他們的產品思路，甚至是底層的一些技術設計搭建起來了。他們不需要太多的探索，出來的產品就達到一個可售賣的狀態，所以他們的產品市場匹配階段只花了1-2年的時間就完成了。
還有一點我的經驗，一開始最好是能找到一個在海外能對標的，這是因為現在整體的創業，都會依賴資本來給我們做一個加速。
產品方向與定位應該做到場景閉環
當你想好自己擅長的一個事情，而且是有商業價值的一個事情，還要特別注意閉環。這個怎么去理解呢？
如果從一個買企業服務的客戶來看，假如是銀行或證券公司，我們知道在金融業里面，對研發更多的是通過購買外面的服務去滿足的。
這個時候對于他們公司來說，更重要的是解決方案。
解決方案怎么理解它呢？
它需要滿足某個人或團隊工作里面的90%的需求，而不是要買很多工具自己來拼的，這一整套方案應該是使得工作更加高效的。
對絕大部分的真正客戶來說，并不知道你的產品是什么，他們真正需要的是一個解決方案，例如說游戲行業是如何使用IaaS來去做的？前端我需要有什么，后端需要有什么架構，諸如此類的才叫解決方案。
如果切口太小的話，就可能形成不了解決方案。
舉個例子，比如在整個 DevOps 里面，一般是從代碼倉，到提交代碼，到編譯，做很多自動的檢查工具，到最終打包，到上線等等一整個環節。
如果只做中間的某個環節，你可能會做出來一個很好的產品，但是結果會很難賣。
同樣是 DevOps 這個方向，如果在研發做得非常深入的公司，這個單一的產品就像是一把非常好的刀子，公司直接把刀子買過來，就知道怎么跟敵人打仗。
但絕大部分的客戶是說，買了一把很好的刀子，但不知道怎么去用它，你要教他們怎么去用它。有很多時候，有一把刀子還不夠，還要有一個盾。
如果沒有形成閉環的話，經常會出現的情況是要找合作方，一旦找合作方的話，整個上游下游的體量就會變低，你需要找平臺，找合作方，一起去找客戶，最終就會使得銷售服務效率低，獨立能力差。而我們判斷到底哪些東西是在環里面，哪些是不能閉環的，這些都是由客戶決定的。
舉個例子，文檔工具就是這樣子的一個例子，包括騰訊文檔、石墨文檔，他們都會有這么一個點，他們最希望做的是合作。最希望的是他們的產品可以嵌入到別人的產品里面一起賣給客戶，中間拿到分成。
為什么呢？
因為沒有客戶單獨買文檔產品，可能是因為 office 在中國已經售賣了很多年，大家都已經有文檔了，再買文檔的話，就不只是解決文檔的需求了。
要選擇可以做到第一的方向
再來就是要做到第一，這一點其實適用于任何產品方向，互聯網時代只會加劇馬太效應。To C 產品肯定是這樣子的，社交、互聯網使得品牌特別厲害，當然在做 TO B 的時候同樣也會有這樣的感覺，我們現在做任何項目都離不開資本。資本、品牌、人才都聚集在頭部企業，所以必須要去計算說到底有沒有機會成為第一，如果沒有機會成為第一，第二已經是非常困難了，第三是完全沒有機會了。
有一個行業，就是資源密集型行業，譬如說 IaaS，現在已經有華為、阿里、騰訊這些頭部企業。IaaS 的整個成本跟服務器的采購規模有關系的，如果沒有一個足夠大的啟動資本是非常難做的。對于資源密集型行業，一開始是很難找到切口的，所以還是應該盡量避免這個行業，除非你找到一個足夠讓你覺得OK 的打法，可以打進去。
慎重參考國外產品
在企業服務產品這塊，甚至是 To B 行業，國外有很多成熟、優秀的產品，所以在創業的過程中，都會參考很多國外的產品。但是其實國外的產品會有一個問題，因為中國和美國首先國情不一樣，而且很多國外的產品已經發展很多年了，他們的體量是很大的，如果直接參考他們的產品的話，會有一種步子邁太大的狀態，也并不適合 PMF 階段。
而且很多國外的產品模式中國是不接受的，比如企業服務這塊，美國一些好用的產品，都是用 SaaS 的方式的，但是中國情況不是這樣子的，中國的各種大企業，都會比較傾向于私有部署。
從一開始就為「私有部署」設計
我們在創業一開始的時候，就在想怎么樣可以做出一個足夠靈活，可以服務更多客戶，同時讓客戶又能非常順利的用得上的產品。但這里其實有一個矛盾，我們產品做8年、10年以后可能會有這個狀態，但是你要一開始就想好整個路徑是什么樣的，怎樣能夠到達這個狀態。我們認為私有部署就是這樣的，我們一開始就應該為私有部署去做設計。
大型客戶必然選擇私有部署的交付方式。有很多的企業服務一開始會依賴IaaS 去做，這樣做快嘛，在阿里云上面有主機，用它的推送，用它的負載均衡，很快產品就能上來。但是當要把這個產品真的交付給一個大型客戶的時候，使用的是一個私有部署方式的情況下，阿里云暫時沒有提供相關的方案的，怎么辦？這些東西都得切成自己的服務，雖然一開始這些基礎設施自己去做的時候，整個業務節奏會變慢，但是這樣在之后會有更多的主動權。
這是本次分享的上期內容，下期著重給大家分析「成長期的產品戰略」。?
文中數據來源：國家統計局、工信部數據、《2018年中國軟件行業經濟運行報告》、《2018年企業年度報告》
第二期：企業服務產品戰略的思考和實踐（二）：成長期的產品戰略
本文由 @ONES 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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