國內目前潛在研發管理相關市場近千億規模，從工程實踐到項目管理及協作軟件，整體的營收規模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發管理產品，給大家分享一些關于企業服務產品戰略的思考和實踐經驗。

上一期企業服務產品戰略的思考和實踐給大家分享了企業服務產品發展的三個階段，和市場匹配期的產品戰略，今天繼續給大家分享成長期的產品戰略。

堅持標品，堅信復利

這也是我做產品最堅持的一個原則，就是做標品，堅信復利。標品的意思是說，我們不會對任何客戶做定制化的功能。從代碼上面來說，我們代碼倉里面，主分支上就只有一個分支，這個分支上面不會出現任何一個客戶的名字。

為什么要堅持標品，為什么是復利？

其實非常多的企業服務，很容易變成外包。拿我們最近的經歷舉個例子，我們最近跟華為合作，華為給了我們一個特別大的單子，華為是一個非常好品牌。但是，如果只是做了很多東西，而沒去思考的話，就會變成只給華為做。做完第一單以后，你會發現找別的客戶很難，因為你的產品不具備通性，這個情況下，就會變成說能不能再找華為再做一起，慢慢就會變成華為供應商。

變成外包的問題就是在于，邊際成本非常高，天花板低。也許有人會說有一些外包公司，收入非常好，有幾十個億，上百個億，但是其實他們的毛利非常低。毛利非常低，就意味著處在要不停的用人的這樣的一種狀態。在我們看來，在目前整個商業模式效率下，這個以前已經很多人做了，現在不需要再去做這個事情了。

軟件其實是一個非常好的生意，低成本復制，高毛利。以 Atlassian 這家公司為例，他們公司的財報里顯示毛利可以達70多、80多的一個狀態。但如果是項目制的公司，毛利應該就只有10、15、20這樣的狀態。所以可當一個產品成長的時候，當規模往上走的時候，哪一方的產品是更能發展起來是顯而易見的。

為什么把堅持標品放在第二階段呢？其實第一階段我們也是這么堅持的，但第一階段更多是要活下來，有時候會觸碰到這個紅線。如果已經有一個產品，可以滿足你的客戶的時候，最需要做的就是把通用產品做出來。

重點關注大客戶或腰部客戶

這一點非常重要，其實市場上很多看起來做的不錯的產品，很容易大家都做成了先免費試用，人數不超過多少人就可以一直免費用的一個狀態，但是其實這樣成本是很高的。ONES在2016年確定戰略的時候，我們一開始也曾經想過，我們是不是做SaaS，是不是去走一個，我們有非常多的免費用戶，期待他們轉化這樣一條路。最終我們稍微試了一下，就馬上轉化我們整個方向了。

我們應該要注重整個大客戶，其實在很多公司里面，大客戶和小客戶就非常符合28定律，20%的客戶可能最終貢獻的是80%的一個收益。這種情況在美國也是一樣，這一部分大客戶，大家很容易忽視。其實大客戶有一個問題是，特別是中國大客戶，整個銷售的周期，反饋的周期會比較長，半年、一年都是有可能的。如果是對于B輪、A輪的公司，一年的等待時間是非常長的。我們引入的概念是說，腰部客戶也非常重要。

腰部客戶怎么定義呢？

腰部客戶特點是，他們的需求非常明確，痛點非常明確，有付費能力和付費意愿，同時整個流程、對接、試用的周期都比較短，可以縮短到3個月以內。

一開始這整個的階段，我們說節奏，步子邁太大不行，步子邁太小也不行，還不如不做。所以腰部客戶是非常好的前期用戶。小團隊對于研發管理產品來說，本質上面是人跟人的協作，人跟人的協作在連著的點特別多的時候，才會對工具有特別的需求。管理工具也是一樣的，人少，自然迫切程度就會降低。所以在公司經營能力還不高時，免費服務小客戶是成本非常高，而投入產出非常低的。

單?年客單價不應該超過年收入10%

上面說到要做大客戶，但不能說只做一家大客戶。為什么呢？

單一大客戶的流失是災難性的，這就是一個黑天鵝事件，要么不發生，一旦發生就垮掉。這個10%，是Atlassian在財報里面提出來的一個概念。我們暫時可以用這個來判斷一個客戶對公司影響大不大。如果是單一大客戶的話，你會特別依賴他，各方面的，都有可能使得你明年這個定單流失掉。如果對于一個公司來說，70%的收入是通過這一個客戶來的話，若客戶流失了，那明年剩下這70%怎么補，這是一個非常難的狀態。

而且單一大客戶會對公司整個產品、服務影響都非常大，所以很難繼續堅持去做標品，會影響你整個標品的進度非常慢。

從不同的用戶角色思考產品使用流程與設計

企業服務產品的大部分相關功能、服務等，是有多個角色在使用的。所以最終一個企業在決定采購一個服務產品的時候，很多時候都是，老大說我覺得這個東西不錯，你們覺得怎么樣？項目經理覺得說，能解決問題。最終執行者說，你有什么反對的意見？可能一線員工說，這個東西好像這里長得稍微有一點丑，能不能好看一點？大概可能是這樣的情況。所以整體來說，我們要考慮多個角色他們到底要用到的功能是什么？

在我們看來什么是客戶？

客戶就是能決定這一次到底合作還是不合作的，這就是客戶。如果在這個情況下面，高管肯定是有決策權。也就是說，大部分的情況是高管和一線管理者，他們是一個共同的決策者，一線工程師大都是在提意見的，但是沒有最終的一個決策權。這個時候我們可能需要特別關注的是，怎么滿足他們的要求，同時讓他們的工作是真的高效的。因為一線在使用，大家會非常關注體驗上面的問題，但如果在體驗上面花特別大的時間，在很多階段可能并不是特別合適。

所以這里要特別注意，當我們在設計一個企業服務產品的時候，一定要考慮到對方的企業，客戶，其實是有多個角色的，我們要把多個角色融合在使用場景里。

先解決使用場景，再提升交互體驗

最后一點，我們要先去解決場景，再去提升交互體驗。場景如果缺少一些功能，是沒法工作的。而且對于大團隊來說，其實這也是精益里面的一個想法，也是現在我們給我們很多的客戶推薦的一個方案。就是以工具去固化我們整個流程，使得很多一線員工能在這一個固化的流程下面，盡可能的快速不出錯的去工作。

其實在這一方面，工具在這時候扮演了一個很重要的角色。首先你必須要支持這一整個流程，才可以把它固化下來。而不是說到底界面好不好看，這個我們也會看的，但更多的精力應該放到，這個工具到底能去實現什么功能，實現什么流程，這也是管理工具的一個特點。

當解決完使用場景的問題之后，有時候說實在的，就交互上面的問題而言，人的適應性是非常強的。很多時候，當客戶真的用起來以后的話，慢慢就會覺得，其實完成我的工作，比起交互體驗來得更重要。所以在這整個狀態下面的時候，包括我們跟所有客戶聊的時候，特別是大型客戶聊的時候，其實更多的聊的是這個場景我們能不能去滿足，只要能夠符合場景的，就能達到工作要求。

總結一下，我覺得最重要的幾個點：

第一點，就是要找到一個自己擅長的，能做到第一的，并且閉環的一個方向。

第二點，堅持標品，因為標品才能產生指數化的成長。

最后，你要找到能幫你支撐你完成前面兩點的客戶，而不是一味的找到一個大型的客戶，而是找到客戶一邊服務他們，一邊繼續完成你這兩步相關的客戶，這些我們稱為做優質的客戶。

以上就是所有分享了，也歡迎大家多多評論交流。

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