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榮耀標識產品設計方法論：躲開產品設計的兩個盲區，用服務的思維做產品
作為產品經理，希望大家不要變成一只“產品螞蟻”，用螞蟻的二維視野觀察一件事情發展的規律，而是站起來用人類的三維角度也就是服務思維去擁抱更宏觀的視野。在擁有了這份視野后，你會發現產品原來還可以這樣“做”。
最近去了一趟理發店，在我反復提及只需要簡單的理發的前提下，仍然飽受理發師的推銷口才摧殘，在經受了近1小時的折磨后，我終于逃離了這個‘刑場’。用戶哪里有麻煩，哪里就意味著產品機會。
作為產品經理,我頭腦一熱，一拍腦瓜就想到如果我開一家“不說話的理發店”，那是不是一定會很受用戶喜歡 ？
正當我為自己的想法自鳴得意的時候，突然想起了最近經常看到的兩個詞“產品”和“服務”。在這個場景下“不說話”可能是一個“好產品”，但我真的能給用戶提供一個“不說話”的理發服務嘛？
要知道服務是個過程，它比產品多了很多維度，包括前臺、中臺、后臺。整個服務流程上的每個節點，都要經過設計。而“不說話”只是這個服務鏈條上的一環而已，要做到理發“不說話”很簡單，要提供一個“不說話”的理發服務就很難了。
今天我們就來聊聊如何用服務思維來做好一款產品。
產品經理的由來
在談服務之前，我們先說說為什么公司會設立產品經理這個崗位。
現在互聯網從業人員對產品經理這個詞已經習以為常，但你要是和其余行業的朋友說起這個崗位，那他們往往是一臉懵逼。甚至在不少產品經理逢年過節的時候還得去各個論壇里尋求“如何一句話介紹產品經理職業”的幫助，主要原因就是產品經理這個職業出現的并不久。
這就很有意思了，作為產品經理我天天把“萬物皆產品”掛在嘴上，所有的工具都可以定義為產品，按說這些產品不就是需要產品經理來進行設計的嘛？如果產品經理這個崗位近些年才誕生，那以前那些產品是誰來設計的呢？如果已經有人在負責了，企業為什么要新增一個叫產品經理的崗位呢？
原來在互聯網還沒到來之前，負責產品設計的主要是工業設計師。這是因為在過去企業經營的常態是“先產后銷”，用戶需要什么并不重要，重要的是企業生產了什么，這就導致了傳統企業的渠道為王的B2C形態。但技術進步讓市場環境發生了巨大變化，尤其是互聯網的加入讓信息的流通變得更加高效和頻繁，用戶能輕松的可以從一個平臺換到另一個平臺的，企業每天如臨大敵，用戶逐漸占據主導地位，賣方市場逐漸演變為買方市場。
這種背景下，企業必須緊跟著開始探索新的產品設計模式。于是，一些公司開始設立產品經理職位，該職位本質是代表用戶在公司內發聲，并能綜合考慮公司和用戶雙方面的利益，使兩者利益最大化。
產品經理容易進入的兩個誤區
既然這樣，按說所有設立了產品經理崗位的公司，所做的產品都應該會很受目標用戶的歡迎，可現實為什么不是這樣？
第一個原因是有些產品經理的設計代表的不是用戶，只是代表了自己或公司，這會很容易以自己為中心，導致將對用戶訴求的觀察浮與表面。
我們回到理發店的問題上，我初始的思路是認為只要我做好了’不說話’這個產品，我就能開好一家理發店?？勺屑毾胍幌?，用戶需要是什么? 或者說一家好的理發點提供給用戶的到底是什么？答案是一個良好的理發體驗。
我們回想下自己去理發的歷程，大致可以分為以下服務流程：
- 入門接待；
- 咨詢需要；
- 洗頭服務；
- 等待；
- 理發；
- 支付離開。
整個服務過程當中雖然理發占據了很長的一段時間，但它代表不了用戶的整體體驗，同時“不說話”這個體驗也僅僅是理發過程中的一個小點（這個點給用戶的體驗能否提升也有待考核）。我專注于’不說話’這一個點，而不去考慮整個服務鏈條，從出發點上來說就已經錯了。
另一個原因是有些產品經理的設計容易過于代表用戶，而不考慮企業。一切新的產品模式，本質都是對于交易結構的優化。我們來看一個公式：
銷售額 = 流量 X 轉化率 X 客單價
我們假設兩家流量相同的門店分別提供“不說話”服務和“話癆”服務，并且“不說話”服務更吸引用戶。我們知道，所有商業模式的出發點都是讓用戶獲益，而企業從中提取相應的利益作為報酬。但一旦企業抽取的利益無法覆蓋運作的成本的時候，這種商業模式就會行不通。
“不說話”服務帶來了更高的轉化率，可換來的結果就是客單價的下降。這種客單價的下降很有可能導致理發店的整體銷售額下降，收入無法覆蓋運營成本。即使給用戶創造了最好的體驗，也難以持續。
用服務的思維做產品
那怎么才能擺脫以上兩個誤區呢？我的建議是：“用服務的思維做產品”。
我們先來看看，如何利用服務的思維擺脫第一個誤區。
當我們準備做一款產品時，我們先可以將產品進行定位，了解到它在整個服務鏈條所處的位置，并繪制整個服務藍圖。這個服務藍圖可以包含以下要素：
- 用戶的畫像；
- 用戶的目標；
- 我們或競品提供的服務；
- 用戶的使用路徑與情緒。
有了這份藍圖后，我們這時候可以梳理出我們提供的服務與用戶接觸的產品清單。在每一個產品上可以去評估這個產品帶給用戶的現有體驗，以及如果優化或新增產品又能給用戶帶來多少體量的體驗增量。
沒有經驗的產品經理容易發現什么問題就先解決什么問題，以至于費力不討好。而好的產品經理能夠通過整個服務藍圖，梳理出整個服務流程中各個產品帶來的體驗增量在量級上的不同，并根據這個量級清單優先處理那些只需要1%的改進，就能讓服務的品質顯得高出一個數量級的問題。
我們再來看看，如何利用服務的思維擺脫第二個誤區。
每當有一個新產品出現的時候，本質都是對現有服務流程的優化，這個優化會帶來很多收益，但這個優化本身也是有相應成本的。如果我們只用產品的思維去設計時，我們會很容易忽略這個成本。可如果我們用服務的思維來設計時，就會不一樣。
當我們提供一項服務時，我們不僅僅提供的是前臺服務，而同樣包含了中臺和后臺服務。我們以理發店為例：客戶能感知到的服務只有前臺的服務，但為了能保證前臺的服務正常進行，理發店需要設計規章制度、提供理發耗材、收納系統、儀器設備等等。當你擁有了中后臺的思維后，你去進行產品設計時就會有不一樣的角度。
我們用吳軍老師的經歷來進行說明：
他在Google寫了它的中、日、韓文處理算法，由于要對這些語言采用特殊的搜索排序算法，使得搜索運算的時間長了2%。這在計算機科學上也不是個事，因此當產品部門的人要求提高速度時，他非常不愿意再花幾周時間修改代碼，于是和產品部門的人爭執了起來。
谷歌的產品經理是這么說服他的，Google當時有2萬多臺服務器服務于全球搜索，大約10%的流量是中日韓文的，也就是說占用掉了2000臺服務器，增加2%的計算量，相當于多用40臺服務器，當時一臺服務器一年的折舊和使用成本大約是1000美元，40臺服務器就是4萬美元，足足值得一個工程師花一個季度的時間優化代碼。
所以當我們有了更為宏觀的服務視野后，我們針對每一次優化都會去考慮：
- 這次優化我可以從前、中、后臺哪個角度入手？
- 這次優化對用戶的價值是什么？
- 這次優化對企業的價值是什么？
- 這次優化我需要提供多少的成本？
- 優化帶來的價值能覆蓋我的成本嘛？
通過這種方式，服務視野可以幫助我們跳出原有的思維，掌握頂層設計的能力，突破產品思維的天花板。
小結
思維方式決定了思維高度。
作為產品經理，希望大家不要變成一只“產品螞蟻”，用螞蟻的二維視野觀察一件事情發展的規律，而是站起來用人類的三維角度也就是服務思維去擁抱更宏觀的視野。在擁有了這份視野后，你會發現產品原來還可以這樣“做”。
以上就是本次分享，歡迎大家留言討論。
#專欄作家#
Pirate，人人都是產品經理專欄作家。關注前沿科技與教育行業，擅長產品設計與數據分析。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
雖然寫的不錯，但是整篇文章好像并沒有很好的詮釋出“用服務的思維做產品”這個思維，不管別人有沒有看懂，反正我是覺得比較亂 ??
寫的比較匆忙 的確是有些亂 抱歉
有啟發了可以直接研發一款理發店專用的app或者小程序，在進店之前讓用戶自己選擇發型師，或者讓專業在線發型師推薦適合發型。有沒有給我投資的一起創業！