報表設計，是B端產品設計中的常見工作，作為產品經理，要了解業務人員使用報表的目的和價值，這樣才能做出正確的方案設計。

報表設計可能非常簡單，也可能非常復雜。簡單的情況是，業務人員提交了報表需求，明確了報表表樣，產品經理不用思考表格設計的思路，只需要負責實現即可；復雜的情況是，產品經理要參與業務分析工作，建立業務分析監控體系，并負責實現線上化。我們這里講的是第二種情況。

報表可能是一張簡單的明細表，例如訂單明細表、銷售記錄表，明細表常常作為基礎數據，幫助業務分析人員做進一步的復雜分析。

報表也可能是一張復雜的匯總表，例如按區域的銷售額匯總表、按產品類別的銷售額匯總表。

從什么維度進行匯總？這里面蘊含了觀察、監控業務的視角和思路，因而匯總表的設計具有較高的難度，需要產品經理和業務人員、領導層等一起討論決定，形成一套科學的指標體系，來準確、有效地監控業務運轉中的各種情況。

從業務的視角來看，一套完整的報表設計及其應用流程如下圖所示，其中前三個環節是產品經理要直接負責的環節，后面三個環節是報表用戶使用報表的過程，產品經理需要理解用戶使用報表的方式，和用戶持續溝通，不斷優化報表設計。只有從用戶使用報表和分析問題的角度考慮，才能設計出優秀的報表產品。

報表設計與應用流程

一、構建分析體系

之所以設計報表，往往是因為需要針對某個業務主題或業務訴求進行監控和分析。

構建分析體系之前，首先要明確分析目的，即需要通過分析發現哪些方面的問題；然后思考該采用什么方法來識別、診斷這些問題，其中可能的困難是什么。

構建分析體系必須建立在對業務的深刻、準確理解之上，并且要和一線管理團隊多溝通，可能很多問題的分析框架和思路已經被一線工作者發現并有效實踐了，一定要善于發掘并參考、借鑒。

例如，我們需要監督并考核線下銷售團隊，該如何設計一套分析體系來進行合理的評估、管理呢？

可能的思路是對銷售過程和銷售結果兩個方向進行監控診斷，對于銷售過程，重點在于判斷銷售人員的努力程度，可以進一步拆解為電話撥打量、線下拜訪量、客戶線索錄入量等；對于銷售結果，重點在于判斷銷售的業績是否達標、利潤率是否良好。這就是在構建報表分析的框架和思路。

二、定義觀察指標

理清了分析框架和思路，下一步要確定觀察指標，設計具備明確業務含義的指標來考量業務。

一般會先從大的方面拆分出幾方面的觀察指標，然后考慮是否將指標進一步拆解為二級指標，甚至三級指標，從而在更精細的維度觀察、分析業務，更準確地反映業務特征。

針對銷售過程管理，我們設計的觀察指標包括每日外呼電話量（又可以進一步拆解出呼通電話量、拒接電話量）、每日電話通話時長（又可以進一步拆解出手機通話時長、座機通話時長等）、每日拜訪量（又可以進一步拆解出有效拜訪量、無效拜訪量等，近30天內重復拜訪量、近N天內首次拜訪量等），通過這些指標來衡量銷售人員是否足夠努力；

針對銷售結果管理，我們設計的觀察指標包括簽約客戶數、月銷售額、毛利率，通過這些指標來衡量銷售人員的最終銷售結果。

三、設計呈現形式

確定了觀察指標后，我們要思考以什么形式呈現這些指標，以便用戶能夠準確、快速地理解、掌握指標以及變化特征。例如，是采用數據表格還是柱狀圖呢？在這個環節，產品經理要和實際用戶多討論，尋找最佳的呈現方式。報表的可視化呈現會在6.4.2和6.4.3節中詳細講述。

我曾經在設計報表時，非常不理解為什么業務用戶對一些核心指標的呈現要求是，希望簡單地呈現當天的數值及其與昨日的環比變化，而不是列出近期的變化折線圖；也很難理解為什么業務用戶希望將大量的數據指標干巴巴地呈現出來，而不是用各種變化漏斗或趨勢圖來直觀呈現。

直到后來，自己有了一段創業并管理業務的經歷，每天要看各種報表，才體會到，作為一名業務管理人員，各種核心數據都是了然于心的，看一眼當天的數字，就知道有什么異常。管理人員需要的只是干凈的界面和能夠實時更新的準確數字，其他炫酷的交互效果并不需要。

四、跟蹤指標變化

管理要用數據說話，報表數據就是診斷和決策的依據。管理人員要認真對待、分析報表中各種數字的變化、波動。如果只是走馬觀花地瀏覽報表，看不出任何問題，報表就失去了意義。

作為一名管理人員，必須對數字非常敏感，能夠快速地感知并解讀數字背后的變化和問題，這是出色的管理人員必須具備的素質。

五、分析變動原因

如果指標發生了明顯的波動，需要跟進分析波動的原因，分析工作可以由數據分析師完成。

業務團隊最好每周分析上周數據走勢、變化背后的原因，以便及時、準確地掌握業務變化情況及原因。

六、跟進處理問題

分析出問題后，下一步當然是給相關部門或人員安排工作，解決問題，這也是報表設計的初衷。

以上就是一個報表設計的完整閉環，可見，報表的核心在于設計一套有用的分析體系，呈現形式只是外在的東西。

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大家好，我是《決勝B端》作者楊堃，曾在VIPKID任產品總監一職。在工作中，遇見有很多優秀的B端產品經理，但缺少體系化、針對B端產品的實操訓練，在成長中走了許多彎路。

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#專欄作家#

楊堃，公眾號：PM楊堃（ID：pmYangKun）。人人都是產品經理專欄作家，《決勝B端》作者，11年互聯網研發、產品設計經驗，曾就職于傳統外資保險公司、百度，現就職于VIPKID。

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